建筑企业年终总结会总经理报告.docx

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建筑企业年终总结会总经理报告

（各位同事、各位来宾、各位朋友，大家好！

感谢大家百忙之中抽空参加XX建设集团的年终总结会，下面由我代替公司总经理作2016年度年终总结会总经理报告。

）

四川XX建设集团有限公司

2016年度年终总结会总经理报告

——主题：

适应市场，规范管理，努力开创发展新局面

XX建设集团自2007年8月27日成立以来，在董事长的带领下，在各分公司（办事处）的大力支持与配合下，通过全体员工的不懈努力，公司不断在摸索中前进，不断在前进中发展壮大，并逐步积累了适合公司自身发展的经验。

前进中总结，总结中提高，提高中发展，是XX建设集团取得一个又一个成果最根本的一条经验。

公司2011-2013年的三年目标的顺利实现，使公司的形象、声誉、地位都得到了显著提升。

制定的以“扩大优势、增产增收、稳健管理，稳步发展”为主题的2014-2018年五年发展规划，目标更远大，前景更广阔，任务也更艰巨。

经过又三年艰苦卓绝的努力，我们取得了一些不菲的成绩，同时也存在一些突出的问题。

只有认真总结经验，我们才能更好地扬长避短，充分发挥我们的优势，在竞争日益激烈的市场中立于不败之地；也只有深刻吸取教训，我们才能有效地规避风险，尽量不走弯路或少走弯路，为稳步发展提供强有力的保障。

第一部分公司近三年取得的成绩及经验

一、开拓市场，发展足迹遍布全国，公司年产值稳步增长。

面对日臻规范的建筑行业，公司逐步撤销一些不符合公司经营或市场规范的分公司（办事处），同时积极发展新的地区，从三年前的17个分公司（办事处）发展至现今的21个分公司（办事处），期间撤销分公司（办事处）6个。

公司现今在南充、广元、遂宁、绵阳、邛崃、雅安、广安、达州、德阳、泸州、宜宾等省内城市以及重庆、贵阳、拉萨、西宁、武汉、长沙、东莞、合肥、昌吉、济南等省外城市均设立有办事机构，发展足迹遍布四川省各市、州以及渝、贵、藏、青、鄂、湘、粤、闽、皖、新、鲁、琼地区。

在总公司和各分公司（办事处）的共同努力下，公司近三年的产值稳步增长。

2016年公司中标金额再创新高，工程产值同比增长达25%，为公司未来的发展奠定了经济基础。

（成绩及经验2）

二、完善资质，优质工程逐年增多，公司知名度日渐提高。

资质是建筑企业的核心，直接影响到企业的经营规模及发展前景。

通过不断探索与努力，公司终于在2015年5月取得了市政公用工程施工总承包一级资质。

2016年公司根据国家政策办理了资质换证，经历了国家对全国建筑企业资质的动态核查，目前拥有1项总承包一级、3项总承包二级、4项专业承包二级、2项专业承包三级，共计11项资质。

因2015年资质新标准实施以来，国家对建筑业资质的管理政策多次调整及大幅变动，公司的建筑总承包资质升级资料最终赶在今年11月1日起新规（建市[2016]226号）实行前上报至了住建部，虽然遇见了史上最严的审核，但我们坚信一定会成功。

随着资质及相应配套条件的完善，公司中标量在各大统计网站上名列四川省前茅，知名度逐渐提高。

近几年公司承建的优质施工项目数量呈逐年上升趋势，合同金额几千万元的工程比比皆是，尤其是公路工程中标数量，在今年出现飞跃式的增长，如龙泉山南路（岷江东路-嘉陵江路）改造工程、建始县龙坪乡申酉坪至岳家坪公路工程、省道S245线溆浦县水东至圭洞公路大修工程A2合同段、天峻县22条交通精准扶贫项目工程施工E标段、垫江县国道G243澄溪至新民（澄溪至太平段）新改建工程二标段附连接线工程等。

（成绩及经验3）

三、招贤纳士，员工素质得到提升，人才储备量快速增加。

重视人才，储备人才，企业的竞争力是人才的竞争，人才的质量与数量是公司稳步发展的一个前提。

为充分发挥和调动全体员工主观能动性，适应公司发展需求，2016年公司总部对各部门岗位进行了重新调整，实行定岗定责制，增加了人员岗位配备，提升了管理水平。

同时，公司注重素质工程，注重对员工的培养，为员工自身发展提供多种学习机会。

大力发扬企业文化，人心齐，泰山移，XX浓厚的家文化氛围将人心紧紧凝聚在一起，对实现XX建设集团快速发展起到至关重要的推动作用。

为适应经营发展需要，公司广纳各类建筑施工人才，人才储备量快速增加。

公司现有房建、市政、公路、水利各专业的全国一级注册建造师50余名、二级注册建造师150余名，多名各专业注册造价师以及持有各建设主管部门颁发的岗位证书的管理人员共计约100余人，并正在陆续引进更多的符合公司经营需要的建筑人才，以保证人才结构满足业务需求。

（成绩及经验4）

四、强化管理，建立健全管理制度，公司执行力日益加强。

有规矩，才成方圆；有制度，才好管理。

公司推行“依法、从严、精细”的管理理念，紧跟国家政策变革，紧跟市场行情变迁，通过不断的探索与总结，逐渐形成了从投标管理、合同管理、财务管理到工程管理、人员管理等方面的一系列适合自身发展的规章制度，公司执行力日益加强。

（成绩及经验5）

五、多元发展，转型升级迈出步伐，公司竞争力逐渐提升。

随着国家对建筑行业政策的不断调整，单一的管理型建筑企业的生存空间日益紧缩，近几年XX建设集团一直在努力探索转型升级之路。

公司在升级建筑业资质的同时，力求多元化发展，提升企业的核心竞争力。

XX建设集团除了长期发展的四川XX建设集团有限公司外，还成立了四川壹XX科技有限责任公司、四川XX华坤勘察设计有限公司、四川英杰建筑劳务有限公司。

其中，科技公司除了代理上海鲁班软件有限公司在西南地区的鲁班BIM系统外，主要发展XX建设集团的信息化建设；设计公司逐渐有了业务，同时正在办理资质升级及向设计-施工一体化资质发展；劳务公司也在今年取得了安全生产许可证，正式投入运营。

第二部分存在的主要问题及原因分析

一、存在的主要问题

随着公司的不断发展壮大，各种问题也日渐暴露，公司要在严峻的市场竞争中立于不败之地，就必须发现问题，吸取教训，规避各类风险。

公司近几年存在的主要问题及教训，集中体现在以下这些方面。

（一）人员使用方面

投标使用建造师、九大员、技术负责人仍有乱象存在。

比如，对公司投标用人员情况不够了解，随意使用有在建的建造师，甚至随意无中生有人员证件，致使中标公示期被举报，严重者导致废标。

又如，明知人员已经转出公司却还继续使用其投标，给投标及中标后的项目管理带来风险。

再如，一些分公司（办事处）投标擅自使用其他分公司（办事处）的建造师，中标后双方产生纠纷却埋怨总公司管理不善，有的在中标后又更换成总公司的建造师押证或锁人，以此来逃避建造师使用费的缴纳或因时间差而少缴费。

（问题第2方面）

（二）证章管理方面

一些分公司（办事处）只图自己方便，擅自制作公司各类证件，真假混淆的现象多次发生，既给管理带来混乱又给公司带来风险。

个别分公司（办事处）以及项目部私刻公司印章，随意使用，给公司带来的法律诉讼至今未了结。

（问题第3方面）

（三）项目考察方面

一些分公司（办事处）对施工项目，尤其是不公开招标的项目，缺乏必要的考察程序和手段，对项目来源、资金渠道、实际施工负责人实力和诚信度最基本的考察都不够，把一些信誉度很差的人或问题明显的项目引入公司，造成自身人力和财力的双亏，更有甚者给总公司带来了极大经济和名誉损失。

（问题第4方面）

（四）资金往来方面

投标保证金的转和退不按公司制度及流程办理，投标保证金、项目材料款、项目税金等各类资金转入的账户不是公司指定的账户，比如将投标保证金转入公司基本户且不按要求备注，将项目材料款转入公司保证金账户等，这些情况时有发生，给公司账务处理造成困难和风险。

另外，代打履约保证金、民工工资保证金的行为屡禁不止，给施工项目的管理增大管理难度，增大风险，增加管理成本。

（问题第5方面）

（五）合同签订方面

工程项目施工合同签订不按程序办理的现象仍然存在。

合同不送审，或不经公司相关部门审核批准即自行签订，直到要办理外经证或拨付第一笔工程款时才将合同原件交至公司，极个别分公司（办事处）私自签订合同的现象尤为严重。

（问题第6方面）

（六）工程管理方面

工程管理出现的问题突出，主要表现在以下几点：

1、项目部设置不规范，管理人员配备不齐全，制度不健全。

比如，项目部既办公又住人，上岗的管理人员无执业上岗证，不进行工程项目目标责任交底，现场管理混乱，资料不齐全，施工现场一些重大事件处理（变更、停工、复工以及一些危险性较大的分部分项工程审验等）缺书面依据，全凭口说，留下很多隐患与风险。

（表现2）

2、施工现场负责人不按图施工，野蛮盲目施工现象时有发生。

一些分公司（办事处）对所辖工程管理的时间和精力很少，对施工进度是否正常，是否存在质量问题和安全隐患，项目各项支付是否到位等等，基本是靠总公司工程部检查发现，靠业主致函公司，靠民工反映，甚至仲裁或诉讼传票到了，才知道出了问题或其严重程度。

一些分公司（办事处）负责人只注重项目投标，而对中标项目管理无暇顾及，对存在的无任何防护措施擅自超挖深基坑的野蛮施工现象，塔吊无检验合格证施工现象，无施工许可证施工现象等等，视而不见，质量、安全意识麻木。

（表现3）

3、实际发生的民工工资、材料款及机械租赁费支付不到位的现象时有发生，并未因为“营改增”而有多大改善。

一些分公司（办事处）基本都是将工程款直接支付给项目现场负责人，偶尔还会发生业主将工程款直接支付给项目现场负责人的情况，对于项目上的各类成本费用是否支付到位，追踪不够，掌握不准。

更有甚者，极个别分公司（办事处）为了一己之利私自挪用项目的工程款，或以高额利息借款给项目上，或以公司名义担保为项目借高利贷，最终导致项目不堪重负资金断链，怠工停工，问题频出。

公司采取多种措施监管和督促，对工程款支付的管控有一定效果，但阻力巨大。

近几年因前述款项支付不到位而引发的民工到政府上访闹事事件屡有发生，因支付或工伤等进入劳动仲裁或法院诉讼的案例逐渐增多。

（第二部分第2个内容）

二、存在问题的原因浅析

直接原因：

风险意识淡薄，过于追求眼前利益，忽视可持续发展，不能很好地把握风控与利益之间的平衡关系。

分公司（办事处）以及项目部与公司的关系首先是隶属关系，其次是合作共赢关系，而分公司（办事处）以及项目部却普遍认为其与公司只是一种纯粹的合作关系，完全没有隶属关系，所以只要缴纳了管理费、风险金，就希望公司不要再用各种制度来管辖其了。

一些分公司（办事处）负责人或业务人员不学习，不进步，思想落后，只重眼前利益和自身利益，只要求公司一切都围绕其小集团利益提供便利条件，而无视公司管理制度，或只顾及局部要求，忽视公司经营管理的整体环节和整体利益，甚至把公司的一些管理制度及风控措施当成对立面，片面认为制度严了、管理加强了，就束缚了手脚，阻碍了发展。

比如，对项目风险控制管理，公司要求对有的项目进行必要的考察和论证，施工合同统一审查，施工进度、质量、安全、民工工资和材料款及机械租赁费监督支付到位，而一些分公司（办事处）或项目部不认为这是防控风险的手段，偏执的将其看成会给他们增大管理难度，甚至要增大管理成本，当项目在这些环节上出现重大问题时，分公司（办事处）或项目部在情感和自身利益权衡总体可承受时，尚可积极想办法处理，一旦超出承受范围或利益不能实现最大化时，丢烂摊子给总公司，就成了必然。

以上种种心态和行为，给公司带来的隐患和风险巨大，一旦遇到会给自身带来较大利益损失的重大经营问题时，不负责任的心态就会显现出来，有的甚至采取更为极端的手法，不仅不与公司合作积极处理问题，反而将本该自行解决的问题丢给公司。

有的问题项目，总公司主动介入、监管和督察时，个别分公司（办事处）不是主动解决问题，而是主动推卸责任，颠倒责任主体，把一切矛盾交给总公司，把一切责任推给总公司。

间接原因：

分公司（办事处）缴纳的风险金太少或者未按照合同约定足额缴纳，因此根本不足以让其来抵御自身的经营风险，发生重大的风险事件的损失最终由总公司承担。

有的分公司（办事处）未交风险押金，更显得自身无险一身轻。

第三部分加强风险意识，强化规范经营管理措施

回顾过去，XX建设集团在各级领导的正确领导下，在总公司和各分公司（办事处）的共同努力下，解放思想，转变观念，夯实基础，奋力拼搏，取得了累累硕果。

但是，成绩和问题是同时存在的，经验和教训也是相伴而行的，若要实现可持续发展，我们就必须加强风险意识，强化规范经营管理的各项措施。

一、分公司（办事处）必须足额缴纳风险押金。

因现行经营模式下，不收或是少收风险押金对公司的风险只会增加不会减少，从已暴露出的问题看，一些分公司（办事处）之所以不按规矩办事，就是自身风险小或没有风险，把所有风险全部转嫁给总公司，甚至直接丢给公司了事。

（措施2）

二、强化分公司（办事处）负责人的责任，同时实行考核淘汰。

分公司（办事处）负责人必须要懂规矩、讲规矩、守规矩。

无规矩，则无以成方圆，无论是项目的进度、质量、安全管理，还是工程款拨付及支付，都必须严格按照公司制度执行。

分公司（办事处）负责人是第一责任人，既从制度上固定，又从行动上落实到人。

防止只给分公司（办事处）负责人开绿灯，该亮黄灯、红灯的时候不亮的情况发生。

加强对分公司（办事处）及其负责人的考核，对不学习不进步或严重违反公司制度的负责人予以更换，对不符合公司经营或市场规范的分公司（办事处）予以撤销。

（措施3）

三、总公司所有员工及分公司（办事处）人员，必须加强风险意识，遵守公司各项管理制度及办事流程。

公司的管理制度，都是通过多年的累积和沉淀形成的，只要是适应市场规则、满足公司整体利益、能有效降低或控制经营风险、促进企业稳步健康发展的，都应毫不动摇地坚持与落实。

公司的制度不能因某些个人利益、某些小集团利益无法得到满足或利益不能最大化就采取简单的、与整体环节割裂的、甚至当成发展的对立面，去降低管理门槛、简化管理程序、放弃管理原则。

以主观情感认为某些人、某些小集团会对公司负责，而不是根据客观实际和市场规则与制度来实现管理目标，这种负责是根本无保障的。

必须一切面对客观，以事实为依据，将经营业务、工程管理、财务管理等环节统一起来全面管理，将必要的经济处罚作为管理的重要保障措施，并贯穿于管理的全过程，最终实现双赢、多赢、共赢，而不是单赢。

（管理制度第1方面）

（一）投标管理方面

1、投标项目考察。

即报名前对项目进行风险评估：

一方面要认真阅读招标文件要求，特别是对邀标项目（含EPC、BT、BOT项目）必须对招标人、项目背景、资金来源、付款方式等进行考察，另一方面要考察实际施工负责人是否具备实施工程项目的能力、诚信度、自身实力等。

（投标管理方面第2点）

2、跨区域经营政策。

分公司（办事处）跨区域投标报名，必须先请示总公司，未经总公司批复同意的跨区域经营项目，总公司不予认可，不予办理项目相关的任何手续。

为减少资源浪费，分公司（办事处）经营区域内的项目，如所属的分公司（办事处）不报名，则总公司有权报名或同意其他分公司（办事处）跨区域报名。

具体要求按照《关于规范跨区域经营的通知》（XX集团发[2016]18号）文件规定执行。

（投标管理方面第3点）

3、报名项目统计上报制度。

分公司（办事处）必须在每月5日前向总公司经营部上报上月报名项目情况，涉及到向总公司缴纳报名点击费用的，必须经经营部核对无误后签字确认，并及时将费用交至总公司财务部。

（投标管理方面第4点）

4、五个“严禁”。

一是严禁买标卖标行为；二是严禁恶性竞争低价中标；三是严禁代转履约保证金和民工工资保证金；四是严禁随意修改公司业绩（公司业绩必须由总公司经营部统一配发）；五是严禁私刻公司证章（公司证件和印章、项目各类印章及投标用人员的证章，必须由总公司统一配发）。

（管理制度第2方面）

（二）合同管理方面

1、施工合同的审核、签字、盖章。

为规范对外签订合同（协议），公司在2014年7月16日的《华西都市报》上发布了《声明》，所有施工合同，必须由公司法人亲笔签署，并在公司总部办理盖章手续，否则公司一概不予认可，由此造成的一切法律后果由当事人自行承担。

施工合同在办理签字盖章前，必须先经公司合同审查相关部门审核，合同送审时要求提供的资料按照公司发布的最新规定执行。

（合同管理方面第2点）

2、内部承包合同的签订。

项目中标后，施工合同签订前，施工现场负责人必须同公司签订《工程项目施工内部承包合同》及《工程项目目标管理责任交底书》，内部承包合同和交底书按照公司最新发布的统一版本执行。

分公司（办事处）负责各自管理的中标项目的内部承包合同及交底书的办理。

（合同管理方面第3点）

3、工程业绩资料的完善及收集。

项目中标后，必须及时签订施工合同，并及时将中标通知书及施工合同原件交总公司工程部，以便工程部对项目实施监督管理。

项目完工后，必须及时申请竣工验收，将竣工验收报告、审计报告原件交一份至总公司工程部。

工程部负责收集工程业绩资料，收集完善后移交总公司综合办存档。

（管理制度第3方面）

（三）人员管理方面

公司在2014年发布了《关于要求配备适合经营发展的人员的通知》（XX集团发[2014]02号）文件和《关于进一步加强建造师及九大员等岗位证书管理的规定》（XX集团发[2014]11号）文件，对建造师、九大员等执业（岗位）证书的使用实行收费制度，同时鼓励分公司（办事处）自行配备建造师和九大员。

制度实施近三年，随着行业内投标对建造师无在建要求越来越严格，且人员证件原件押证施工及办理施工许可证时系统锁定人员的情况越来越普遍，公司目前严格执行如下规定：

1、项目经理为XX集团总部建造师的中标项目，无论是否押证施工，均须缴纳建造师有偿使用费：

一级建造师4000元/月，二级建造师2000元/月，从中标之日起至竣工验收合格之日止，如原件押证或系统锁定，则还需将证件原件交回公司或系统解锁。

（规定2）

2、中标项目原件押证或系统锁定了XX集团总部除建造师以外的其他人员的，缴纳有偿使用费：

高级技术负责人2000元/月，中级技术负责人1000元/月，安全员2000元/月，其他五大员1000元/月，收费时间自押证或锁定之日起至证件原件交回公司或解锁之日止。

（规定3）

3、如因建造师、九大员等投标用人员押证使用（不论是押证使用XX集团总部人员，还是押证使用分公司（办事处）自行招聘的人员）给XX集团总部带来损失，由项目施工责任人承担。

（管理制度第4方面）

（四）工程管理方面

公司经营最大的风险来源于工程项目，所以对工程项目的管理显得尤为重要。

对项目实行全过程的风险控制，注重事前、事中控制，强化必要的管理措施与手段，避免因事前或事中控制简单、粗放及降低管控门槛，而造成事后无法控制，使问题更复杂、损失更大。

具体如下：

1、质量、安全、进度、支付管理及检查。

总公司工程部应加强平时电话与项目现场负责人（或监理、业主等）以及分公司（办事处）负责人进行沟通，每月至少一次对所有在建项目的进度、质量、安全、民工工资等费用支付到位情况进行初步了解，掌握并结合工程款拨付时所提供的资料进行比较、分析，从中去发现一些问题，有针对性的重点巡视督察督办，强化对民工工资、工程材料款以及机械租赁费支付的监管手段，建立行之有效的保障措施，特别是对已发现问题的整改，要追踪落实，突出实效，对于拒不整改或整改不到位的按总公司规定进行处罚。

（工程管理方面第2点）

2、在建工程项目情况定期上报。

分公司（办事处）也应按照总公司的工程管理制度对项目实行全过程管理，对在建项目质量、安全、进度、各成本费用支付情况等进行不定期巡查，发现问题，必须及时按要求整改，并定期将在建工程项目情况向总公司工程部报告，报告内容按照工程部要求执行，拒不执行或执行不力的，按总公司规定处罚。

（管理制度第5方面）

（五）财务管理方面

1、账户管理制度。

开设账户必须书面向总公司申请，经批准后，由总公司安排人员办理，未经批准开设的账户均视为私开账户，公司一律予以撤销，并对相关责任人进行处罚。

账户到期或不再使用，必须及时续开或销户，若造成账户久悬，则公司将对相关责任人进行处罚。

开户统一预留公司的公安局入网备案印章，密码器、制单和复核U盾全部由总公司财务保管。

（财务管理方面第2点）

2、资金流转制度。

投标保证金、履约保证金、民工工资保证金、工程款的转、退或支付必须使用公司统一格式的申请表，按照公司制度和流程办理。

各类保证金、项目材料款、项目各类税金等资金的流转，必须使用公司指定的相应账户，且按照公司要求备注。

为规避投标风险，公司规定分公司（办事处）负责项目的所有投标保证金必须通过负责人账户转账，推荐采取分公司（办事处）在总公司预存一笔适当额度的资金作为投标之用的方式。

为保障资金安全，总公司财务部专用于联系资金流转的QQ和邮箱，只加每个分公司（办事处）负责人向总公司指定的唯一的财务人员的QQ和邮箱为好友，且只接收好友的消息和邮箱通讯录中邮箱的邮件，并要求分公司（办事处）财务人员的该QQ号和邮箱只能作为向总公司联系资金流转之用，各类申请单及附件资料的传送只能使用该邮箱。

（财务管理方面第3点）

3、税收管理制度。

财政部、国家税务总局于2016年3月23日正式发布了《关于全面推开营业税改征增值税试点的通知》（财税[2016]36号），建筑业自2016年5月1日起实行“营改增”。

公司也在2016年5月18日发布了XX集团发[2016]10号文《关于开具增值税发票的暂行办法》，并在2016年6月17日发布了XX集团发[2016]12号文《关于“营改增”后财务管理的暂行实施细则》。

建筑业“营改增”后，公司财务税收管理方面发生了一系列变化：

（变化1）

（1）外经证相关政策有所改变。

首先，外经证的开具，由原来在成都市金牛区地税局办理改成了在成都市金牛区国税局办理，且国税局对外经证的开具和核销管理越来越严格。

其次，外经证的报验，由原来的只到工程所在地地税局报验改成在工程所在地国税局和地税局都要报验。

（变化2）

（2）营业税改成增值税后税率发生了变化。

老项目按照老办法执行，即增值税税率按照简易征收税率3%计算，和以前的营业税税率保存一致；新项目按照新办法执行，即除清包工、甲供材项目按照简易征收税率3%计算增值税外，其它项目增值税按照一般计税方式11%计算。

实行11%增值税税率的项目，在工程所在地预缴2%，在成都市金牛区国税局缴纳9%，经认证后的劳务发票、材料发票、机械租赁发票等增值税专用发票中所包含的增值税进项税额，可以进行抵扣。

（变化3）

（3）各项施工成本费用的支付方式发生了变化。

“营改增”之前，项目施工的各项成本基本上都是由项目施工责任人直接支付，且采购协议也由其直接签订。

“营改增”之后，要进行增值税抵扣的新项目，进项发票必须达到“三流合一”，因此项目施工过程中直接工程费人、材、机所对应的费用，必须通过公司账户转出至专用发票的开具方（劳务公司、材料供应商、机械租赁商），并且公司必须同发票开具方先签订协议。

（变化4）

（4）项目成本票据的要求越来越严格。

无论建筑业“营改增”之前，还是“营改增”之后，企业所得税都是按照《中华人民共和国企业所得税法》执行的，企业所得税为利润的25%，利润=收入-支出。

针对各个项目而言，收入是指项目所拨付的工程款，以公司开具的工程款发票为准，支出是指项目实际发生的各项成本、费用等，以项目提供的成本票据为准。

公司同各分公司（办事处）的合作协议以及公司每一版本的内部承包协议，都写明了企业所得税按照国家政策缴纳，并要求提供成本票，只是因为“营改增”之前项目都在当地地税局代开发票，所以公司注册地负责收缴企税的国税局不知道项目收入状况，故公司没有严格要求项目提供成本票。

而“营改增”之后项目都是在公司开发票（公司的发票机是和国税局联网的），所以公司注册地的国税局对项目收入非常清楚，故公司对成本票的要求不得不严格，只要公司开了发票的项目，就都必须提供开票金额92%的成本票（票据中人、材、机费用的比例原则上要同合同工程量清单相符），剩余的8%作为项目利润（根据国税发[2008]30号文件第八条规定，建筑业的应税所得率为8-20%，且根据每年国家