现场管理工作总结.docx

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现场管理工作总结

现场管理工作总结

　　【现场管理工作总结一】

　　三个月的时间即将过去了，在这一段时间里，我参与到了项目组的工程管理过程当中，经历了不断地学习、理解、思考、掌握，对地产项目有了一定深度的了解和认识，对工程现场管理更是有了初步的实践经验，对以后深入工作起到了奠基的作用，现针对本人在07月02日至9月30日这一段工作中的亲身感受，特进行总结如下：

　　1.学会执行。

在工程管理当中，执行是一项重要的环节。

执行不及时、不到位将直接导致工期延误，施工作业断续，给工程带来极大损失。

为了尽量避免在执行任务环节上出问题，这就要求我们时刻保持头脑清醒，积极自主地认真学习和理解项目管理规程和相关工程合同，制定妥为完善的工作计划，严格地按着制度准确执行公司所制定的项目管理规程和施工规范，去逐一落实细节、解决问题。

在工作中，以管理规程为准绳，以工程合同为依据，做到有理有据。

在执行任务的过程当中，也需要讲究工作技巧，积累工作经验。

及时准确地掌握各相关部门工程进展信息，结合工程现场的实际情况，统筹全局，兼顾局部，准确细致地落实具体细节，为企业争取最小的损失，最大的利润。

　　2.新的感受：

主观能动性。

华东人家项目工程大量的收尾工作和验收工作都在等着我们每一个人去执行。

特别是有些繁杂的工作并没有什么规律可循，需要的是我们脚踏实地去贯彻、去执行。

因此，主观能动性的重要性就不言而喻了。

对待工作和任务，理解的要执行，不理解的也要执行，有条件的要去执行，没有条件创造条件也要去执行。

更多的时候，需要的是积极地去面对。

遇到问题，不是去推委、摆困难，而是积极地发挥主观能动性，寻求解决问题的办法，没有什么问题解决不了，正确理解积极对待工作的态度：

“全心全意，立即行动”，我相信：

只要用心，办法总比困难多，一定能够完美地解决工作上的难题，为企业赚得更多的利润。

　　3.高效协作。

自工程进入实质性收尾阶段后，大量细致、繁琐的工作都需要准确地去落实、安排，这就需要项目组成员之间更加高效紧密地相互协作，制定更为具体有效的收尾工作计划及相应的赶工计划。

一项工程的计划制定，不是一个人或者一个部门能够单独完成的，除了需要自己部门对工程进展情况准确地把握和对工程计划合理的安排，同时还得联系、关注其他部门的进展，包括土建、水暖、强电、弱电等多方面的情况，制定实用高效的具体计划，并深入贯彻执行。

　　4.对工作的更新理解：

注重细节，端正心态。

任何工作都需要我们细致地去深入、去执行。

我们经常说“细节决定成败”、“心态决定一切”，说起来容易，做起来可不轻松。

更多的时候，工作不分大小都需要我们积极地去深入、去想办法解决。

遇到问题和困难是正常的，就看我们怎样去对待?

一种积极的心态，可以使我们事半功倍，认真对待，细致入微，身体力行，亲力亲为，不舍不弃，一定能够很好的完成工作任务!

　　5.防患于未然。

在日常工作巡检过程中，应该注重观察和思考，善于及时发现问题，提出问题，分析问题，解决问题。

对任何细微问题不能等闲视之，要将工作做得更细、更到位。

同时需要对那些能够威胁（或潜在威胁）到工程进行的外界因素引起足够的重视，加强与施工单位的沟通，并加大督促力度和质量监督。

及时提醒施工单位加强现场施工管理并采取相应措施，将工作落实到细处，一步到位。

但从现场工程管理情况来看，我们做的工作还远远不够，更需要潜心学习，注重观察，对任何细微问题都要引起足够重视，工程无小事，防患于未然。

将工作落实到实处，步步扎实，争取做得更好。

　　6.在执行工作任务的时候，一切将以公司的利益最大化为前提。

为了尽快赶完工期，需要我们积极主动地去指导、监督、帮助施工单位完成工作任务。

不能只把排好的计划任务甩手扔给施工单位，当起甩手掌柜来，这是极端不负责工作表现，必须警惕。

在工程管理中，对施工单位也应该保持一定相互理解、尊重的态度，我们要的不是“甲方>乙方”的对立关系，这对于我们项目的进行来说并没有什么好处;而合作才是成功的基础，“甲方+乙方≥成功”，这才是我们所追求的商业共赢的道理。

我们所做的一切都是为了同一个目标，那就是将福佳事业进行到更高、更远!

以上几点是这一段时间，本人在工作中针对遇到的一些重点问题总结出来的个人工作感受，其中贯穿了一定的个人想法。

　　【现场管理工作总结二】

　　时间像车轮在飞转，不知不觉中，在公司已将近四年，回想这些年的荣辱得失，心里涌现在酸甜苦辣当中，我深感到要实现心中的理想，我还有很长的路要走，必须要更加艰苦奋斗。

我不怕辛苦，我要争取一切学习进步的机会，我也相信，经过这些年的煅练，我有能力去承担更多的责任。

　　一、工作的历程

　　我工作的历程可以分为四个阶段。

第一个阶段是成长期，在刚开始工作的第一年，我像所有的新人那样，压力大，没方向，忙忙碌碌，总有做不完的事、学不完的东西，但通过自己的努力，我慢慢的摸索出了一些规律，开始有计划的去开展工作，工作也就开始顺利轻松了。

第二阶段是成熟期，工作进入第二年后，各方面的工作能力得到了进一步煅炼、完善，懂得多后，得意洋洋的，这时期我的上进心也是最旺的，效率、质量等指标在好强心的驱动下达到区域的最高峰，由于业绩突出，成为全厂第一批1人看两条生产线的工艺员。

这时期的我有些骄傲，有点意气风发、不可一世的样子。

第三阶段是衰老期，万物发展都是曲折延续的，就像我们的控制图那样，金融危机发生后，我与产品的命运一样，走向低谷，这个时期，我的产品也连续出现了一些质量问题，有人说我倒霉，什么都被我撞上，但我感谢这些挫折，正因为这些挫折，让我开始虚心反省，让我发现了许多缺点，为了补长自己的不足，我开始有计划的去学习，希望日后的工作更加成熟稳重。

第四阶段是平淡期，我现在正处于这阶段，我要求自己在工作与生活中，能游刃有余的处理一切事务。

平淡是常态，她成熟而稳重，只有平常正直的心才能发挥出最大的智慧。

我不信教，但我把如来佛祖当成我的偶像，因为他任何时候任何事都是那么从容而有智慧。

也许我还没达到这一境界，但这是我的方向，我会去完善自己，发展自己的人生与管理之道。

　　我最好的业绩是头两年带半自动生产线，一方面由于我本身是学电子专业，加上对改善创新的喜爱，员工对我的支持加上特长在工作中得到发挥，使我取得了优秀的成绩。

之后因产品的搬迁，带了杂单生产线，这种生产线要求工艺员要严格和细心，这方面的能力我不优秀，当时对我的考验很大，但人就要敢于挑战自己的缺点，虽然业绩下降了，但对于平均一天转7个不同类型产品的生产线，我已经满意。

从带杂单生产线中，我的应变调配、细节管理能力等一些不足得到了煅炼进步。

开始带汽车产品时，由于是新生产线、新环境，开始也出现了一些质量问题，但在主管班长的指导及大家的努力下，现在生产线各项指标的达成越来越好，正式成为A2区域实力强线。

在出厂检异常这方面，我总共发了5份，都是轻缺陷不良，这得益于我使用检查人员时“一看，二试，三通过”的原则。

　　二、工作中的优秀经验及不足

　　刚开始工作时，我幸运能带一条效率改善示范线及一条TPM示范线，从中我学会了一些质量管理手法及目视化方法，最重要的是我经历了这些方法给生产带来的巨大效益，让我一直很重示这些方法的运用，也随时后来管理经验的积累，慢慢更加透彻的了解其中的道理。

同时，也很感激当时主管对我的严格要求与耐心的指导，加上当时各种培训及分析报告，我的工作能力提升得很快，为之后的效率及质量上的改善取得成功打下了很好的基础。

以下是四年来对我帮助比较大的一些方法：

　　1、在生产线开展宣传6S活动，通过“易看、易取、易放”原则对生产线工夹具、设备进行了定位调整，以方便员工工作;从原来班后清洁改变为即时清洁，让机器设置始终保持整洁。

通过开展工位6S对比活动，促使每个员工都做好6S，理解6S的意义，养成6S习惯。

只有把6S做好后，才能做好改善，而且6S本身就是产量、质量的改善。

　　2、把“设备是我的爱人”的思想贯彻给每一个员工，让操作员工与设备产生感情，爱上自己的设备。

培训员工的设备知识，使员工知道每个设备部件如何工作，能自己调整设备，使设备工作在最佳状态;联络维修员培训员工维修技能，做到小问题自行解决、大问题告诉维修员解决方向的水平，从而减少故障产生和缩短维修时间。

我在半自动线取得的改善效果大部分得益于开展TPM活动。

　　3、开展目视化管理，以“一眼就能发现生产线是否有问题”为目标，打造成简单、一目了然的生产线。

目视化能把生产线的鼓舞士气的东西挂起来，也会让冰山的根浮出来，它使我们的工作更简捷有效率。

平时通过多工序的产量目视化，通过产量对比、方法对比提高整体的能力;通过用不良品贴板将每个人的不良品目视化出来，做到责任到人，以提高成品率。

　　4、广泛听纳员工的意见，提高员工当家作主的意识，从而调动员工的积极性，发挥集体智慧。

我有很多质量、效率及6S方面的改善都离不开员工的智慧，我开会时常用的话是：

如果有让你的工作更加舒服或提高产量、质量的想法，都要把它提出来，我来为你解决。

多听、多发现、多改善，自己会更加聪明。

　　5、常用七大手法、IE方法去分析生产线的问题。

不要以为很难，用多了你会发现很容易，而且常会让自己发现自己不知道的问题，也让自己知道自己的能力离专业水平的差距。

实践与学习相结合，进步会很神速。

　　在工作中，也发现自己的一些缺点，对于缺点我的态度是，充分发挥长处，能避开缺点就避开，避不了就敢于挑战，总结过去，我在以下方面需要改善：

　　1、对自己不够严格。

严师出高徒，自己的不严格，会让员工更松散，而我们的现场如果不严格，一些要求及对策就不能得到长期有效的执行，就很容易出现质量等问题。

之后的工作中，我要严格要求自己，同时，发现员工不严格，要罚他抄作业要点等，提高员工工作的严谨性。

2、在区域中的影响力不够。

平时一些工艺会问我问题，我也会协助他们处理问题，但是不能带动团队向好的方面发展。

比如像其它生产线有人好说话，可能我会警告几次，但慢慢就没有去管，以后希望能找一些好的方法去解决此类问题，以提团队的整体水平。

　　3、没有很好的收集员工的建议，自己也没能向班长、主管提出一些建设性的建议。

　　4、普通话发音不标准、不清晰，给自己的沟通造成一些障碍。

我已开始练习发音，同时多使用手势及表情去协助沟通，以祢补口语方面的不足。

　　三、工作方向

　　我希望能竞升上班长，所以在管理改善好自己生产线同时，针对班长的工作职责，我希望能在班长所要具备的各项能力的学习方向上努力，也多去参入区域及厂里面的活动，以提高自己的织组统筹能力。

1、针对自己存在的不足，去改善不足的地方，学习班长所要的技能。

2、经常与主管沟通反馈，与主管及公司的方向保持一致，清楚自己工作的方向。

3、用心去工作，多向主管、班长提一些改善建议。

4、劳动纪律的间监控，把劳动纪律加入到员工工资评比。

5、处理好人际关系，保持公平正直的心态去工作。

6、将IE技能及质量手法在生产中运用，经过学习与实践让自己在精益管理方面的能力达到专业水平。

7、严格要求自己，把严谨作为自己的人生法则，坚持执行一生。

8、发挥自己的长处，培养自己的人格魅力。

　　四、发展自己的管理特色

　　在这四年中，我的思想性格也发生了一些改变，这是适应工作的结果。

同时，我也摸索着属于自己的管理方式，记得刚开始当工艺员的时候，我也学其他人那样去管理生产线，但狮子终究学不会老虎啸，吃了一些亏之后，我知道要发掘具有自己特色的管理模式才能成为一个优秀的管理者。

我归纳了一下，我的管理方法主要有以下特点：

1、发挥我的亲和力，用爱心去关心员工，多咨询员工的意见，提高员工的积极性，发挥员工的智慧。

2、用方法去管理，用制度去制约，利用团队的压力去制约个人的不良行为。

3、工作严谨，原则性强。

我作过分析，发现工作中出现的质量异常或其它问题，多数由于工作不细心、原则性不强引起的，所以我把它当成我工作的基本要求。

4、高质量、高效率的去工作。

5、定期讲授一些人生哲理知识，培养部属良好的人生观。

我总体的思想是建设一个整洁、高质量、高效率、纪律性强又像家那样的团队，虽然这一思想有许多不足的地方，但我会不断去摸索完善，以形成自己的哲学。

　　通过总结，去发现自己的优点与缺点，找到自己努力的方向，然后严格、坚持去努力执行，把目标变为现实。

我希望成为精益管理精英，为此我每时每刻都要奋斗。

　　【现场管理工作总结三】

　　生产现场管理工作总结与感悟通过多年生产现场管理岗位上的实践，让我更深入体会到了管理大师彼得德鲁克所言:

“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就”。

为此，我将管理当中积累的一些切身感受和经验，与大家分享，抛砖引玉。

　　一、对主管角色的认知。

　　职责、计划抓住关键，责任、任务明确到人;检查、监督不折不扣，总结、辅导求实到位;评判、奖惩及时公正，培训、纠偏持续紧抓;学习、改善与时俱进，团队、氛围激情活跃。

　　二、对主管基本素质要求的认知。

　　首先，主管必须具备良好的职业道德，不断地加强自身的修炼，对自己职业和岗位的负责。

其次，主管要具备果决、敢抓、敢管、敢批评的气质特征，具有凡事彻底的工作风格和决心。

第三，对待工作、问题是非态度鲜明，忌讳模棱两可和含糊不清，在下属面前不可表现出犹豫不决和拖拖拉拉。

第四，富有激情、热情地面对每个人，让人感受到阳光。

第五，时时提醒自己:

自己的风格就是团队的风格，下面的人时时在观望、关注和效仿着你的态度和表现。

　　三、对主管基本能力要求的认知。

　　1、管理能力通过不断的反思、回顾和总结自己的日常工作，检讨效果如何，侧面调查和收集大家的意见和反映以不断提高。

2、沟通能力跨部门间沟通从公司利益出发，部门利益服从公司利益。

对部门内的沟通，下属工作中的问题、思想动态，乃至下属生活上的问题，主管都需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。

对于自己的主管，也要主动去报告和沟通。

3、培养下属的能力让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。

工作交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，所以主管自己要检讨指导下属工作的有效性，必须按照复述、提问、演练、核对四部曲来做指导。

4、专业能力从书本中和从实际工作中提升自己的专业能力。

实际工作中向上司、同事、下属询问、请教。

作为基层的主管，能直接指导下属的具体工作，能够代理下属的具体工作。

管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。

5、工作判断能力对工作的好坏，事情的对错是非，有正确的判断和处理。

工作不管大小，该怎么做，该如何做，该由谁做，有清晰准确的决断。

6、学习能力视学习为一种习惯，为生活的一种常态。

完全主动的去学习，广泛的汲取专业的，管理的，经营的，生活的，休闲的知识。

通过交替进行书本学习和实践学习，不停的学习，以取得更好的、更快的进步，才能跟上公司的发展需要。

学会赞赏和激励他人，掌握汇报的艺术，建立良好的个人关系等

　　四、对制造部职责的认知。

　　1、保证完成公司对本部门设定得各项职能、计划和目标，协助公司整体策略和目标的完成。

2、负责制订并不断完善生产管理体系（原物料控制、设备性能、人员技能、品质管理、预防为主等五大过程体系），建立和完善工作流程和工作规范，负责实施安全生产，高效、正确运行。

　　五、对生产管理目标的认知。

　　1、提高生产效力，降低生产成本，确保计划达成和满足销售。

2、高度标准化作业，减少品质不良，提高产品品质均齐化水平。

3、合理布局，减少在制品，使生产流畅。

4、降低人员流失。

　　六、对生产主管运用的基本管理工具的学习。

　　从TPS和精益生产理念，到日常中具体用到的现场OJT、走动管理、标准化管理、目视管理、看板管理、5S管理、PDCA过程管理和问题解决方法和报告的6W2H、例外管理（异常）（Managementobjectives）、头脑风暴法（Brainstorming）、SWOT分析法（SWOTanalysis）80/20管理（重点管理法）、风险管理（Crisismanagement）、直接管理法（MBWAmanagement）。

都进行了深入的学习，并形成了这样的管理思维。

　　七、应对生产主管补充培训的几门课程。

　　以下罗列的课程是我们目前掌握比较薄弱的，这些实用的方法将为我们提供改善和创新的思路，也将大大提升我们基层管理工作的价值。

具体为:

《人机工程学》。

《工序分析》:

将产品的各个加工过程作仔细的调查，对不良部分改进。

作为生产计划、作业改善和培训的基本资料。

《动作研究》:

决定最经济最适当、标准化的作业方法。

《时间研究》:

测定各工段之净加工时间，作为生产目标设定、成本估算、成本管理的基础。

《作业熟习曲线》:

作业会随着生产量的累增，操作越熟练，完成每一工段所须时间会减短，最后达到一绝对值。

《标准作业及培训》:

指出正确的作业方法、时间以提高品质、提高人员技能，降低损耗。

　　八、生产主管应掌握的几个基本的人力资源管理工具。

　　1、不断检讨岗位分析和工作设计，优化岗位描述。

对部门中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作的工作标准和工作指南，以及这个工作对员工的具体要求，形成岗位描述和任职资格标准，组织主管、员工、品管、人事四方评审，通过生效落实。

作为选人的依据，也是对该岗位员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调动、晋升等工作的根据。

　　2、制定明确的部门工作目标并清晰地分解到个人。

在确定了任务与目标之后制定相应的时间表，分配到责任人，进行大小不等的项目管理。

具体做法就是制订《工作计划和完成情况日报表》（今天订明天的计划，这个表可以印刷成类似笔记本，部门人手一本），清楚地交代每个人该做什么，标准和质量要求是什么，同时每个人的工作要体现核心职责和本岗主要工作内容。

同时还应该做到:

此工作的目的和意义下级是否认同和理解?

下级的真实看法怎样的?

必须在实施和动手做之前充分宣导、交流和动员，消除误解和敌意，以避免下属盲目、迷茫和执行不到位。

　　3、重视绩效管理3.1充分把握住绩效考核的四个原则。

即公开性原则（让大家熟透考核指标和程序，考核分数透明）;客观性原则（以事实为依据，避免主观臆断和个人情感因素）;开放沟通原则和及时反馈原则（通过面谈和沟通，解决大家工作中存在的问题与不足，便于大家提高绩3.2部门以下人员考核指标只设容易统计的绝对值指标。

部门内人员KPI考核指标化繁为简，将部门的考核指标根据责任不同准确地分解到各职员，分解时尤其注重只设置简洁的、关键的且容易统计（只需统计指标达成的绝对值）的指标，放弃目前计算复杂但体现不了管理针对性的相对值考核指标。

同时部门内明确专人全员统计和公布指标达成状况。

3.3建立每日指标达成和累计达成的看板。

通过由统计员将生产计划量填入看板并计算和公布出计划量所对应的理论能耗、物耗标准。

当日班后，再由统计员通过实际产量反算出的实际物耗和次日公布工程部公布能耗数据填入看板进行对比确认，据此作为工段长的KPI考核指标，简单实效。

可以清楚地让各级人员知道哪里没有做好而进行针对性强的控制。

3.4运用合理的考核方法。

合理运用关键事件法（将下属工作中表现出来的优秀的行为事件或糟糕的行为事件记录下来，与该员工面谈，通过关键行为和结果来考核）和行为锚定等级考核法（对被下属的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效）。

考核即通过上述的《工作计划和完成情况日报表》总结后进行。

3.5多途径进行绩效反馈。

通过例会、正式交流、非正式交流、检查、书面汇报等方式进行反馈下属的表现，收集到一些意见和建议，针对性地改善管理和部门工作。

　　4、营造一支高绩效的团队4.1约法三章。

对部门人员专门拟文明确纪律、工作质量和效率要求。

凡有违反，必定问责、追究和考核，绝不可暧昧和纵容。

4.2培养团队执行力和快速反应能力，培养和下属间的互信和团队成员的自豪感，倡导成员多为团队考虑问题。

4.3对成员取得成绩和工作失误给予公正的判断和裁决。

4.4站在公司整体经营的高度经营团队。

在日常中，我们常常会碰到部门之间沟通不顺畅或是不协作的情况，优秀的主管会从公司整体大局出发，从经营的角度、员工关系的角度、公司长期发展等多个角度考虑问题，基于改善、提高、发展的目的妥善解决问题，而不是我们常见的抱怨、相互攻击、批评指责、部门自我保护或是自我情绪的发泄等错误的做法。

在日常工作中主管在决策、判断、批评甚至是因为工作生气恼火时，需自问一句“如果我是李总，我是陈总，将会怎样处理?

”是“拂袖而去”、“大放厥词”;还是“认真对待”、“妥善解决”，对我们提出了考验。

4.5提高团队素质和文化水平。

通过建立业余兴趣活动小组，举行演讲、朗读、运动比赛，举办英语、诗词学习活动等，开展礼仪、生活常识和良好理财等方面的培训，来提升团队成员的素质，促进团队的凝聚力和相互关心。

部长亲自组织和参与，贵在持之以恒地坚持。

其中对年轻员工要开展理财和人生规划方面的知识培训，以避免很多年轻人成为“月光族”，告诫他们赚钱才是硬道理。

员工赚到钱，自然会珍惜工作而减少流失。

　　九、其他从现场管理中总结的经验和做法

　　1、主管要善于运用头脑风暴法。

与员工一起来进行问题探究、分析，让员工也积极参与动脑筋。

　　2、主管不要急于表现和拍板。

作为主管，不要啥事都喜欢和急于表态，急于拍板时往往做出错误的决定。

下面执行的细节和操作实际自己不可能都清楚，拍板前一定要问多几个人、多确认几次事情的来龙去脉。

如果急于拍板了，自己下的决定比较难于执行和根本没有执行，会大大影响自己的管理权威。

　　3、实施“多能工”和“又红又专”战略，落实人才梯队建设。

强调任何岗位、任何人都不是一成不变的，必须定期予以轮训。

针对在一个岗位服务一年以上的，可以有计划地组织轮岗，保证车间在生产异常时人员的高效利用，最终达到每个员工都能本岗以外的岗位快速上岗。

同时结合公司的培训计划，职员和工人分开制订更具有针对性的人才梯队规划和明确的培训路线，通过在职岗位轮换、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立提升现有人员能力，实现人力资源的发展和储备。

让大家感受在这个团队对自己的能力素质有提升，有学习和发展的空间，工作有价值和意义，值得留下来。

　　4、部门内工人各岗位树立标杆，常抓技能比武。

有榜样，有标杆，从而激励一线工人比学赶超。

同时要对工人的技能有清楚的认知和掌握，将适合的人放在合适的工序，实地观察前后平衡，调节和指挥。

将相对轻松的工位安排动作慢的人完成。

同时定期对现行作业情况进行实时录像，然后召集全员分析问题点和不规范动作。

　　5、持续培养员工文明操作的习惯，标识和定置管理的意识。

一定要坚持不懈地消除和纠正很多员工对待工具等用品大手大脚，拿乱了物品不整理，不随手归位等的不良习惯，反复培养持续培养员工文明操作的习惯。

　　6、优化班与班交接，确保交接到位而无扯皮。

总结班与班之间交接不清，沟通不到位的案例;定期开展每工序指出上工序应该改进和加强的方面。

强调下一班和下工序都是客户的观点。

尝试建立本工序业绩由下工序考核的机制。

同时明确要求接班人认可交班人交接时情况后方可放其下班，否则就要“返工”。

　　7、定期访谈和绩效反馈的开展。

面谈工作部门内职员至少每月次，侧重于晓以任务和目标;关键岗位工人2月/次，一般岗位的代月/次，部门座谈会2月/次，侧重于组织气氛和稳定性。

定期沟通会让团队减少误会和猜测，单个面谈更能收获到一些真实意见，也让下属充分感受到受重视，有奔头。

同时对从各种渠道收集的员工意见和建议要及时有效地进行书面回复，合理化和有价值的要

　　8、及时和公开地进行各种奖励。

　　9、严谨对待员工处罚和考核。

考核和处罚时必须用标准表单且经当事人签名，确定是员工责任内的事实。

对本身就无法做到的事情，