高级项目管理师复习提纲-项目风险管理.doc

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项目风险管理

第一部分：

风险与项目风险管理

1、风险定义P125

（1）风险是损失或收益发生的不确定性。

即风险是由不确定性和损失（收益）两个要素构成。

（2）风险是在一定条件下一定时期内，某一事件其预期结果与实际结果的变动程度，变动程度越大风险越大；反之则越小。

（3）风险是损害（hazard）和对损害暴露度（exposure）两种因素的综合。

表达式：

risk=hazard*exposure

（4）风险是危险和保险的函数。

2、风险的类型P125-126

按后果：

纯粹风险、投机风险

按来源：

自然风险、人为风险（政治、经济、技术、组织、行为等）

按形态：

静态风险（纯粹）、动态风险（纯粹／投资）

按可否管理：

可管理风险、不可管理风险

按影响范围：

局部风险、总体风险（政治、经济）

按后果承担者：

政府风险、投资方风险、业主风险、承包商风险、供应方风险、担保方风险

3、风险的基本性质P126-127

（1）风险的客观性；

（2）风险的不确定性；

（3）风险的不利性；

（4）风险的可变性。

指在一定条件下风险可以转化。

1）风险性质的变化；2）风险量的变化；3）某些风险在一定空间和时间范围内被消除；4）新的风险产生

（5）风险的相对性；

（6）风险同利益的对称性；

4、项目风险管理的定义P127

项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目的风险实行有效的控制，妥善的处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。

5、风险管理与项目管理的关系P127

1）从项目的时间、质量和成本目标来看，风险管理与项目管理的目标是一致的；

2）从项目范围管理来看，项目范围管理的主要内容包括界定项目范围（细化任务－降低风险）和对项目范围变动（变更－产生新的风险）的控制；

3）从项目计划的职能来看，风险管理为项目计划的制定提供了依据。

4）从项目沟通控制的职能来看，项目沟通控制主要是对沟通体系进行监控，风险管理中的信息又可通过沟通体系传输给相应的部门和人员。

5）以项目实施过程来看，不少风险都是在项目实施过程中由潜在变为现实的。

第二部分：

风险识别　Ｐ128-129

1、风险识别内涵

风险识别是风险管理的基础。

风险识别是指风险管理人员在收集资料和调查研究的基础上，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别。

风险识别的主要内容是：

识别引起风险的主要因素、识别风险的性质、识别风险可能引起的后果。

2、风险识别的方法（识别主要因素，识别性质，识别可能引起的后果）

（1）文件资料审核

从项目整体和详细的范围层次两个方面对项目计划、项目假设条件和约束因素、以往项目文件资料审核中识别风险因素。

（2）信息收集整理

1）头脑风暴法2）德尔菲法3）访谈法4）SWOT技术（Strength优势、Weakness劣势、Opportunity机遇、Threat挑战。

）

（3）检查表法

（4）流程图法：

将项目全过程，按其内在的逻辑关系制成流程图。

针对流程中的关键环节和薄弱环节进行调查和分析，找出风险存在的原因，从中发现潜在风险的威胁，分析风险发生后可能造成损失和对项目全过程造成的影响有多大。

（5）因果分析图：

利用因果分析图将风险问题与风险因素之间的关系表示出来。

（6）工作分解结构：

识别风险先要弄清楚项目的组成、各组成部分的性质、它们之间的关系、项目同环境之间的关系，这些可利用工作分解结构来完成。

第三部分：

风险评估Ｐ129-136

1、项目风险评估

风险评估是项目风险管理的第二步，项目风险评估包括风险估计与风险评价两个内容。

风险评估的主要任务是确定风险发生概率的估计和评价、风险后果严重程度的估计和评价、风险影响范围大小的估计和评价、以及对风险发生时间的估计和评价。

2、项目风险评估方法

（1）定性风险评估

①历史资料法。

在项目情况基本相同的条件，可以通过观察各个潜在的风险在长时期内已经发生的次数，就能估计每一可能事件的概率，这种估计就是每一事件过去已经发生的频率。

②理论概率分布法。

当项目的管理者没有足够的历史信息和资料来确定项目风险事件的概率，可根据理论上的某些概率分布来补充或修正，从而建立风险的概率分布图。

常用的风险概率分布是正态分布，正态分布可以描述许多风险的概率分布，如交通事故、财产损失、加工制造的偏差等。

除此之外，在风险评估中常用的理论概率分布如离散分布、等概率分布、阶梯形分布、三角形分布和对数正态分布等。

③主观概率。

由于项目的一次性和独特性，不同项目的风险往往存在差别。

因此，项目管理者在很多情况下要根据自己的经验，去测度项目风险事件发生的概率或概率分布，这样得到的项目风险概率被称为主观概率。

主观概率的大小常常根据人们长期积累的经验、对项目活动及其有关风险事件的了解估计。

④风险事件后果的估计。

风险事故造成的损失大小要从三个方面来衡量：

风险损失的性质、风险损失范围的大小和风险损失的时间分布。

（2）定量风险评估

1）访谈

2）盈亏平衡分析

3）敏感性分析

4）蒙特卡罗模拟

5）决策树分析（重点计算画图题）

6）非肯定型决策分析（相同概率准则，极大极大准则，极小极大，加权系数，机会损失值最小）

3、效用与效用函数P252

有些风险事件的损失大小很难计算，即使能够计算，同一数额的收益或损失的不同人的心目中地位也不一样。

为反映决策者价值观念的不同，要考虑效用和效用函数。

效用与效用函数

（1）效用：

决策人对待特定风险事件的期望收益和期望损失所持的独特的举趣、感觉或取舍反映。

（2）效用值：

以量化指标来反映决策人的态度和胆略，一般可将效用值界定的0和1之间。

（3）效用函数：

决策人的某种条件下对不同的期望值所具有的不同的效用值构成了效用函数关系。

（4）效用曲线：

将效用函数关系的平面直角坐标系中进行反映，已形成了效用曲线。

通常用横坐标表示期望值，纵坐标表示效用值。

第四部分：

风险管理计划P249

1、风险管理计划内涵

风险管理计划主要说明如何把风险分析和管理步骤应用于项目管理之中。

风险管理计划应详细地说明风险识别、风险估计、风险评价和风险控制过程所涉及的方方面面以及如何评价项目整体风险。

2.风险分析

（1）风险识别

a.风险情况调查、风险来源等

b.风险分类

（2）风险估计

a.风险发生概率的估计

b.风险后果的估计

c.估计准则

d.估计误差的可能来源

（3）风险评价

a.风险评价使用的方法

b.评价方法的假设前提和局限性

c.风险评价使用的评价基准

d.风险评价结果

3.风险应对计划的执行P324

风险应对计划是整个项目管理计划的一部分，其执行与其他计划的执行具有共同之处，只是风险事件一旦产生，其后果是严重的；而且有些风险事件有可能是突然发生。

因此，必须给予更多的关注，要将风险应对措施落到实处；其次在组织上进行落实，如对风险的分析、跟踪、反馈、决策由哪些部门和人负责。

在编制风险应对计划时，很难预见到一切变化的因素，因此，只有通过调度工作，才能保证应对计划的顺利开展和计划任务的全面完成。

4.风险应对计划的更新P324

在风险应对计划执行过程中，如果所发生的风险事件是事先未曾项预料到的，或其后果比预期的严重，风险应对计划中预定的应对措施无法满足要求时，必须调整或更新原有的风险应对计划，使之能适应新的情况，尽量减少风险导致的损失。

5.风险管理计划审核P381

风险管理计划审核是确定风险管理活动及其活动结果是否符合计划安排，以及这些安排是否有效贯彻并适合于达到风险管理目标的审查工作。

对风险管理计划审核的目的：

（1）使风险管理计划满足项目计划及项目目标的要求；

（2）审核可作为一种管理手段，及时发现风险管理计划中的问题，并能给予改进；

（3）作为一种自我改进的机制，使风险管理计划持续地保持其有效性，并能不断改进，不断完善。

项目管理的战略计划

指项目管理标准方法的确立。

它不能确保组织一定成功，但它确能增加成功的概率。

在对项目风险管理计划审核时，不能忽视战略计划。

战略计划的主要优点是给组织提供一个明确的行动纲领，随着组织内部相互联系的单位数量的增多，项目管理实施过程所带来的收益也会一起增长。

战略计划的另一个优点是为组织内部各层次管理目标的融合提供了媒介，有利于组织内部从上到下，从下到上和各部门横向之间信息的交流。

最后一个也是最重要的优点，战略计划过程即是逻辑思考的过程，也是深入理解的过程。

在科学、正确的思维方式下的选择和取向会使组织健康地发展。

6.风险管理计划评估P382

（1）成本评估

（2）进度评估（3）技术评估

第五部分：

风险预测P410

1、风险预测内涵

项目风险预测研究的是如何对来事物的发展做出科学的估计，目的是掌握对当前决策具有重要作用的、未来的不确定因素，提供信息和数据，为风险管理决策服务。

风险预测的方法

（1）定性分析方法

定性分析主要依靠个人经验的主观判断和分析能力，对项目未来的风险状况进行预测分析，常用的方法是德尔菲法。

1）风险定级：

定性分析在对潜在风险的评估上，有时远比定量分析更重要。

通常风险定级可用高、中、低来表示。

①高风险：

对成本、进度、技术有较强影响，人们需采取重大行动缓解事态，管理部门应对其高度重视。

②中等风险：

对成本、进度、技术都有影响，需要采取特定行动来缓解事态，管理部门需对此多加关注。

③低风险：

对成本、进度、技术影响较小，可以容许正常的管理部门的疏忽。

这里的“高”、“中”、“低”是一个相对的概念。

不同的人对待风险的态度是不同的，不同的风险事件的影响因素也是不同的，因此，对“高”、“中”、“低”的定义也在变化中。

2）主观评分法：

主观评分法是为每一单个风险赋予一个权值，通常是0—10之间的一个数，0表示没有风险，10表示风险最大。

然后将各个风险的权值加起来，与风险评价基准进行比较。

3）层次分析法：

层次分析法可以将无法量化的风险按照大小排出顺序。

首先确定评价的目标，其次明确评价的准则，然后将目标、评价准则连同行动方案构造一个层次结构模型。

在层次结构模型中，目标、评价准则和行动方案处于不同的层次，彼此间的关系用线连接。

评价者根据自己的知识、经验，从准则层开始向下，逐步确定各层诸因素相对于上一层各因素的重要性权数，然后，经过计算，排出各方案的风险大小顺序。

（2）定量分析法

定量分析法是依据历史数据，应用数理统计方法来预测风险发展的状况，或利用风险源、风险事件、触发条件等因果关系来预测未来。

凡利用历史数据来推测风险事件发展趋势的叫外推法，常用的有前推法、后推法和旁推法。

凡利用因果关系来推测风险事件发展趋势的叫因果法，常用的有回归分析、经济计量法、投入产出法等

第六部分：

风险应对P250

1、回避风险

考虑到风险事件的存在和发生的可能性，主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案。

通过回避风险，可以在风险事件发生之前完全彻底地消除某一特定风险可能造成的种种损失，而不仅仅是减少损失的影响程度。

回避风险是对所有可能发生的风险尽可能地规避，这样可以直接消除风险损失。

回避风险具有简单、易行、全面、彻底的优点，能将风险的概率保持为零，从而保证项目的安全运行。

回避风险的具体方法有：

放弃或终止某项活动；改变某项活动的性质；放弃某项不成熟工艺等。

如初冬时期，为避免混凝土受冻，不用矿渣水泥而改用硅酸盐水泥。

在采取回避风险时，应注意以下几点：

1）当风险可能导致损失频率和损失幅度极高，且对此风险有足够的认识时，这种策略才有意义。

2）当