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成本控制论文资料

该目标界定了工程项目管理的主要内容，即三控制、二管理、一协调，那就是进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、安全管理和组织协调。

这里我们仅讨论工程项目施工管理中的“三控制”。

加强工程成本控制是当前施工企业创效争收的主要途径之一。

施工企业要根据自身的特点,正确处理好工程造价与质量和工期的辩证关系,把技术与经济相结合和管理思想贯穿于整个施工过程,逐步建立和完善适合企业内部的成本控制方法。

要加强现场管理人员知识结构的多元化与综合化的教育,提高工程预算水平,通过各种合理有效的造价控制的技术方法,在施工管理中实现最大的经济效益。

施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。

项目成本控制,在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。

随着市场经济的发展 ，建筑施工企业面临着激烈的竞争，其重心逐渐由产品的质量竞争向价格竞争过度这直接导致施工企业在任务取得、施工组织：

施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面发生了一系列变化，给成本管理带来了许多新的课题。

按照常规的成本管理模式难以适应，需要财务部门与经营开发、工程计划、施工生产等部门紧密配合，结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施把成本管理工作真正落到实处。

这也同时要求建筑施工企业只有加强成筑施工企本管理，才能即保质保量地完成施工任务，又能够最大恶毒地创造经济效益。

从建筑施工企业的工作程序上看，本人认为应当从以下几方面加强成本控制和管理：

　　一、投标阶段的成本管理

　　投标是～种激烈的竞争 ，直接关系到效益的好坏。

由于建筑市场的不规范，施工企业为了能够 中标，往往把标价越压越低。

这样对企业的管理提出了更高的要求，管理稍一放松则要发生亏损。

因此，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。

标价的降低幅度，应当确定在不亏损的限度之内。

投标要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。

这部分费用如何核算，会计制度中没有明确规定。

投标费用大约相当于每年完成产值的0．5％一1％，其中未中标工程的费用占三分之一。

　　这是一项不小的开支。

因此，提高中标率、节约投标费用开支 ，成为降低成本开支的一项重要内容。

建筑施工企业应 当建立专门的投标机构，不断提高投标人员素质和责任心。

一方面通过认真的分析研究，提高中标的把握，另一方面对投标费用要进行与标价相关联的总额控制 ，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。

为了考核投标费用开支情况，建议单列科目并按费用性质进行核算，期终，按费用性质转入管理费用有关科目。

　　投标阶段还应当做好成本预测工作。

成本预测是一项具体而系统的工作，它涉及到：

根据施工现场踏勘，结合工程的特点，确定工艺流程、选用合适的施工技术措施、制定合理的施工组织措施，进行机具的配置、公众结构和人员的选配；根据招标文件要求确定材料到场的实际价格；根据工程所在地与现驻地的远近，确定需要调遣人员和机械的规模 ，进而计算调遣和现场管理费用；根据项 目工期成本管要求，平衡各项资源进退场计划，进而调整各项方案计算工程总体施工费用；然后，确定各类税金、计算投标费用 、预计保修服务费，从而测算出工程的直接指出，并以此作为投标的最低底价。

　　成本预测既是成本管理工作的起点 ，也是成本事前控制成败的关键。

所以对施工成本的预测不仅要依靠经验估计，还需要有科学的预测方法，以使其在成本管理中发挥更大的作用。

　　二 施工阶段的成本管理

　　施工过程 中的成本管理主要是各项费用的控制和成本分析。

而具体内容根据各种人员的分不同而不同，如：

材料部门负责控制材料、构配件的采购成本、采购量、储存量 和其质量 ，注意盘活储备资金，加速流动资金的资金周转等等。

各层次组织的责任不同，各层负责好成本的控制管理责任，以达到最终的成本控制。

尤其应当注意控制材料成本、人工成本、机械使用费用等主要的成本支出。

　　1、加强材料管理，有效控制材料成本

　　由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达 70％，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。

项目经理要对项目部材料管理部门提出严格的、必须遵照执行的规定及要求。

主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，组织分批进场，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料 ，尤其是大料，大搞节约代用、修旧利废和料回收，综合利用一切资源。

　　2、加强劳务管理，控制人工成本

　　对于采取劳务分包形式的施工企业来说，控制人工成本的主要手段就是加强劳务管理。

在这种方式下的人工成本管理重点在项目单价的确定和零星用工、预算外用工的控制上。

先要求成本管理人员必须真正熟悉、理解劳务分包合同内容 ，力求做到分项工程单价 已包括的工序不重复计算；其次现场管理工作应保证尽可能降低零星用工和预算外用工。

由于零星用工和预算外用工的核算上有一定的困难，因此加大了人工费控制的难度，为了方便控制可采用包干价，在分项工程单价基础上乘以一定的系数进行包干，这样既可以减少施工过程中计划成本外人工费的发生又可以避免双方因合同所产生的纠纷 。

3、加强机械设备管理，提高机械使用率 

　　加强机械设备的管理主要是正确选配和合理使用机械设备，搞好机械设备的保养维修，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

在决定购置设备前应进行技术经济可行性分析，对设备购买和租赁方案进行经济比选，以取得最佳的经济效益。

项目部编制施工方案时，必须在满足质量、工期的前提下，合理使用施工机械，力求使用机械配备最少和机械使用时间最短，最大程度发挥机械利用效率。

应当做好机械设备维修保养工作，操作人员应坚持搞好机械设备的日常保养，使机械设备经常保持良好状态。

专业修理人员应根据设备的技术状况、磨损情况、作业条件 、操作维修水平等情况，进行中修或大修 ，以保障施工机械的正常运转使用。

　　三 项目完工阶段的成本管理

　　一方面，项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。

实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。

完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账 目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。

因此，必须落实项目责任 ，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个 ，保证项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清的情况发生，在此基础上，对项 目责任成本进行考核，做出正确评价，按合同兑现奖惩。

　　另一方面，项目完工后应当及时进行结算。

一般来说 ，工程结算价为中标价、现场签证和索赔费用之和。

核算人员要与财务人员对清账目，与中标价进行比较，发现并及时办理需要业主签认的费用，确保取得总额的结算收入。

在工程保修期间，根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费，制定维修计划 ，尽量节约维修开支。

　　四．建立系统的成本分析体系

　　成本分析是下一个循环周期即使前科学预测的开始 ，是成本控制工作的继续，应当从以下两个方面进行成本分析：

　　i、成本的综合分析 

　　成本的综合分析是对企业成本计划执行情况进行总的评价，并检查降低成本的技术组织措施的执行情况。

应当作如下分析：

进行实际成本与预算成本的比较，检查完成降低成本计划的情况；对企业各单位之间进行成本比较，从而找出差距，推广先进经验 ；本期与前期的实际成本之间进行比较，以便观察成本管理的发展状况。

　　进行成本分析时，既要看降低成本额 ，又要看成本降低率，成本降低率是相对数，便于进行 比较，看出降低成本的水平。

　　2、单位工程成本分析 

　　单位工程成本分析就是对其每一成本项目进行具体分析 ，以便详细了解工程成本降低的具体化。

主要 对人工费、材料费、机械使用费、其他直接费用和施工管理费用进行分析 ，根据预算成本和实际成本的比较，了解每个项目成本的降低或超支情 况，每个项目的分析必须透彻 ，找出本质性的原 因，以便有针对性地采取措施。

　　成本管理是一项复杂的系统工程 ，不同的建筑施工企业 、不同的管理体制都有不尽相同的成本管理方法 ，而成本管理对于建筑企业的重要作用和意义又毋庸置疑，这就要求每一个建筑企业在实 际操作中因地制宜，抓住本企业的成本管理的重点和弱点，全方位 、全过程地做好成本管理工作，最大限地提高经济效益。

在市场经济条件下，市场竞争的一个主要内容就是价格竞争。

加强成本管理、降低成本是企业提高经济效益增强市场竞争力的重要手段，也是深化企业改革，转变企业经营机制、建立现代企业制度的需要。

　　成本是项目施工过程中各种耗费的总和。

成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，主要分三个阶段：

第一阶段为前期准备阶段，即规划、设计、招投标阶段；第二阶段为施工阶段；第三阶段为竣工验收后的成本分析与考核阶段。

从项目规划开始到竣工验收后的成本核算（对施工企业而言：

即从中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收1．每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：

成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

下面仅就施工企业单项工程项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。

　　一、加强项目合同的管理

　　工程施工合同管理与招投标管理有着密切的内部联系．它是有效控制施工进度、施工质量、施工资金投入的法律性文件。

然而在实际调查中发现，有30％的施工企业中标后，施工合同与甲方签订后，此“合同”只是以文件形式转给资料管理员，而没有配备现场的合同管理人员，以配合项目经理根据合同的有关规定．在承包商内部对原有的工作程序进行修改而避免习惯性和随意性等错误的发生。

如图纸登记、下发程序；变更实施程序；分包进度付款和现场签证程序；材料、设备、工程检查验收程序等，最终使得施工合同管理与招、投标管理在实施过程中严重脱节。

因此在开工前要加强合同的管理。

　　二、结合现场实际施工工艺对工程成本的控制

　　通过施工组织方案和各方面的专项目方案，有效的选择成本是项目管理的一个要点。

比如加强现场工程量计价签证人员对造价管理控制意识。

现场业主代表对现场现场签证要引起足够的重视和有造价管理控制意识并对签证工作既负责任也认真．经方面核实后再签证，这样稚的内容与实际相符从而减少不必要的经济损失。

　　对现场计价签证人员来说，对定额费用组成要相当的了解。

如果现场签证人员不了解定额费用组成．对定额中的各项费用项目的概念混淆不清，有些签证把材料按市场价签证并列入直接费，这是不允许的。

　　对设计缺乏有效约束。

有的图纸节点设计不够详细，做法说明不够全面，设计过于粗糙，局部用料计算不合理，设计环节经济控制深度不够，难以进行多方案论证。

设计管理力度不够，存在大量先施工，后出联系单现象．资料中反映设计人员仅作签名，无相关意见。

另外，设计过分考虑了建筑物整体外观形式的美观，未考虑整个工程的节能情况．因此给签证工作带来很大的麻烦．施工单位提出许多问题，只考虑用料越来越好，未考虑成本核算。

现场签证日期与实际不符。

当遇到问题时，双方是121头商定而不及时签证，事后才突击补办签证手续，这就违背了“任何预算定额材料指导价都是有时间限制”的规定。

现场管理人员对企业项目成本的控制是相当重要和必需的。

三、机械及材料采购的控制

　　机械方面尽理减少施工中所消耗的机械台班量．通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置：

加强租赁设备计划的管理．充分利用社会闲置机械资源．从不同角度降低机械台班价格。

从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

　　首先是坚持按定额确定材料消耗量。

实行限额领料制度：

其次是改进施工技术．推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。

再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。

其次是对材料价格进行控制：

主要是由采购部门在采购中加以控制。

对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购抖，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：

再就是要考虑奖金的时间价值。

减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

　　四、做好施工预算、成本和实际成本的控制

　　施工预算，又称承包预算，是公司按照施工定额编制，有企业定额的公司按照企业定额编制．它将作民项目部的控制限额。

项目总必须把各种费用的发生控制在该预算内。

计划成本，是根据指导施工的各项计划汇总形成的成本，是事前和事中对施工实际成本的估算和控制指标。

在编制过程中应强调不突破施工预算，如果实际情况无法达到，那么最终严格控制在中标预算以内。

否则工程肯定会亏损。

实际成本，是实际消耗的汇集，代表实际消耗水平。

在实际成本发生过程中，要时时和计划成本作对比，用计划成本考核实际发生成本。

实际成本发生后要及时纪录，保证成本资料的全面、完整、真实。

　　五、施工项目成本分析考核

　　施工项目成本分析是根据成本计划对施工过程中实际消耗进行技术经济指标对比，检查计划的完成情况，分析差异产生的原因，进一步改进施工方法管理手段。

　　由于工程项目干变万化．很少雷同。

因此成本分析应以分部分项目工程为分析的基本单位，对于工程项目影响成本的可变程度．作出影响程度大小的分析。

这样，在工程项目未开始时，可以根据现场调查的情况确定影响因素的种类与程度。

在此基础上，分析历史数据找出其成本的变动程度，可以比较准确地估计出工程成本，不但使成本计划编制有了很好的依据，对于工程招投标工作也提供了准确的基础数据。

　　在工程施工中，项目管理人员还要按月或按进度进行工程成本分析，便于及时发现和纠正偏差。

同时，按进度进行分析工作为工程的工期成本摊销可以按实际进度确认工程总成本费用的耗用程度，对项目的总成本目标有比较明确的估计，并且随着进度的开展，一步步地接近实际总成本。

　　在工程项目成本分析时，项目管理人员首先在确定劳务费基础上，与实际中发生的奖励与惩罚费用相结合，再与计划人工费用相比较，把人工费按分部分项工程划分后进行对比，从而确定了人工费对比分析差异。

在材料使用中主要考察周转材料和主要材料的费用，分析费用变动的原因，从而对项目管理工作做出分析与评价。

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成本分析的另一个重点是对采用新工艺先进施工方法的评价．通过成本分析，对项目管理人员计算出降低的成本，并通过这一手段找出可以持续操作的固定流程，将新工艺优化后固定为生产工艺流程，在优化新工艺成本后，找出稳定的工艺成本耗费，以充实基础资料。

　　结束语

　　为了获取正当的经济利益．企业成本管理作为最有效的手段必然会随着市场经济的发展而得到强化和发展，在施工项目管理中．项目成本管理作为重要组成部分，其地位和作用也日趋提高强化，要想让建筑企业有发展，就要搞好企业项目成本管理，就要求企业经营管理人员与项目管理人员共同努力，搞好成本管理，实现建筑企业的发展。

　　参考文献：

　　[1]李志鼎．工程项目成本管理中存在的问题与对策分析[J]河南交通科技，2000

（2）：

60-62

　　[2]李昌友．土木工程经济与管理[M]．北京：

中国铁道出版，2001．

浅谈建筑工程项目成本控制

摘要：

工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保质期结束。

现就工程项目成本控制

与管理措施进行分析讨论。

关键词：

建筑工程；成本控制；工程造价；控制措施

工程项目成本的发生涉及到项目的整个施

工周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移

交后的保质期结束。

在整个过程中分阶段进行

目标成本、实际成本接近或控制在目标成本之

下。

现就工程项目成本控制与管理措施进行分

析探讨。

1施工工程项目成本控制的内容

施工工程项目的成本控制，是指工程施工

过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施

工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比

较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所

消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和

限制，及时纠正将要发生的偏差，把各项施工费

用控制在成本控制方案的范围之内。

1.1运用目标管理控制工程成本目标，成本

是按单位工程施工图测算，并根据预期目标确

定的，工程利润按公式：

利润=工程造价-目标

成本-税金。

1.2在纵向上实行四级承包，项目经理按核

定利润与公司施工部门签订包期、质量、安全、

成本为主要指标的分项工程承包合同；各工长

将承包指标，以施工任务书的形式落实到施工

班组；各施工班组以额定工日为依据，对施工班

组人员逐日下达施工任务。

1.3在横向上，项目经理以公司法人委托代

理人的身份与公司内、外部生产、施工、经营单

位签订构件预制件、配件加工、材料采购、外包

工程等经济合同，用经济和法律手段规范项目

经理部与相关单位的责任，紧紧围绕项目成本

目标开展管理工作。

加强基础管理，确保成本目

标的实现，加强基础管理，应从组织、技术、经

济、合同等多方面采取措施。

1.4要有明确的组织结构，有专人负责和明

确管理职能分工；技术上要多种施工方案进行

选择；经济上要对成本进行动态管理，严格审核

各项费用支出，对节约成本的采取奖励措施等；

合同措施主要是搜集、整理设计变更、工程签

证、费用索赔、决算书等。

2施工工程项目成本控制的特点

工程项目成本控制主要有以下几个

成本控制论文：

在目前激烈的市场竞争中，建筑施工企业在工程建设中实行施工项目管理是企业生存和发展的基础和核心。

作为现代施工企业都应建立一套适合自身的成本控制的管理模式，目的就是要达到指标分解，纵向到底，横向到边，全员参与，每项成本、费用指标都有帐可查，有人控制。

• 关键字：

工程施工成本控制索赔

　　施工索赔又是成本控制的重要一部分，在工程建设项目中索赔是经常发生的。

项目各参加者属于不同的单位，其经济利益并不一致。

而合同是在工程实施前签订的，合同规定的工期和价格是基于对环境状况和工程状况预测基础上的，同时又假设合同各方都能正确地履行合同所规定的责任。

而在工程实施中常常发生施工单位和业主之间索赔纠纷。

即索赔是施工单位和业主之间承担风险比例的合理再分配。

本文将对项目成本控制与施工索赔这一问题进行论述，以便在企业的生产经营中引以为借。

　　目前，铁路施工企业正在加快企业改制工作。

单一的企业模式正朝着投资主体多元化的股份制混合型经济形式发展，经营者与企业职工持股使国有企业和广大员工真正成为一个命运共同体。

企业转换经营机制之后，将成为真正的市场竞争主体与法人治理实体。

铁路施工企业同样面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。

由此可见工程施工项目的成本控制与索赔成了项目施工管理的核心内容。

工程施工项目的成本控制与索赔是贯穿于工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。

　　工程施工项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。

施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

　　施工索赔是一种正当的权利要求，同守约并不矛盾。

恪守合同是业主和施工企业（承包商）的共同义务，只有坚持守约才能保证合同的正常执行。

施工企业（承包商）提出索赔要求有它的必然性。

因为在每项工程承包过程中采取哪种形式的合同是业主决定，每个合同的具体条文是站在业主立场上编写的，施工企业（承包商）即使在决标前的谈判中也只能是在个别条款上使业主作出某种让步。

再加上承包商在激烈的投标竞争中以较低价格得标，实施过程中稍遇条件的变化即要处于亏损的威胁之下，他必然寻找一切可能的索赔机会来减少自己的风险。

因此，也可以说索赔是施工企业（承包商）和业主之间承担风险比例的合理再分配，也是施工企业（承包商）减少亏损增加收入的必要手段

一、加强项目成本控制的现实意义

　　加强项目成本控制是铁路施工企业摆脱困境，增加收入的需要。

目前铁路施工企业刚刚推向市场，参与市场竞争，将面临着严峻的市场考验。

现在建筑市场放开，实行招投标制，并且标底压得都非常低，要想创造效益唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。

因此，加强项目成本控制是目前一条非常现实的途径。

　　加强项目成本控制是适应市场竞争形势，加强企业内部管理工作的需要。

随着铁路企业的快速发展，建筑市场竞争越来越激烈。

今后一段时期，铁路施工企业将面临日趋激烈的市场挑战，施工企业的经营环境难有大的改善。

增收提效，强化成本控制与索赔将是今后加强经营管理的重点。

这就要求铁路施工企业要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上。

按照市场经济的要求钻研、调整和完善管理体制，进一步加强各项基础管理工作，将企业管理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为企业管理的中心。

二、施工企业成本控制原则

　　施工企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心，施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

（一）成本最低化原则。

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。

在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。

一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

（二）全面成本控制原则。

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。

项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。

项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

　　（三）动态控制原则。

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。

因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。

而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。

　　（四）目标管理原则。

目标管理的内容包括：

目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评