人员招聘与配置基于《企业人力资源管理师三级》的优化.docx
- 文档编号:1156549
- 上传时间:2022-10-18
- 格式:DOCX
- 页数:13
- 大小:234.89KB
人员招聘与配置基于《企业人力资源管理师三级》的优化.docx
《人员招聘与配置基于《企业人力资源管理师三级》的优化.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《人员招聘与配置基于《企业人力资源管理师三级》的优化.docx(13页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
人员招聘与配置基于《企业人力资源管理师三级》的优化
人员招聘
定义
招聘(Recruitment)是指组织为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的数量和质量要求,通过信息的发布和科学的甄选,从组织内外部获得组织所需人才,并安排他们到组织所需岗位上工作的过程
选择渠道操作步骤:
1、分析单位的招聘要求
2、分析潜在应聘人员的特点
3、确定适合的招聘来源(见下表)
4、选择适合的招聘方法(见下表)
招聘来源
内部招聘
外部招聘
优点
准确性高
适应较快
费用较低
激励性强
带来新思想和新方法
有利于招聘一流人才
树立形象
缺点
容易抑制创新
可能造成内部矛盾
筛选难度大、决策风险大
进入角色慢
招募成本高
影响内部员工积极性
主要方法
●推荐法
是由本企业员工根据单位和职位的需要,推荐其熟悉的合适人员,供用人部门或人力资源部门进行选择和考核。
它既可用于内部招聘,也可以用于外部招聘。
因推荐人对用人部门与被推荐者双方比较了解,也使组织很容易了解被推荐者,所以它比较有效,成功率也较大。
缺点是比较主观。
●熟人推荐(员工推荐与申请人自荐)
研究表明:
这两种方法进入企业员工不会在短期内离职、在开始时获得报酬比较高,其后晋升中,报酬增长缓慢。
通常发生在500人至2000人的公司,1万人以上的企业不常采用这种办法。
●布告法
企业在确定空缺职位的性质、职责及所要求的条件等情况后,将这些信息以布告的形式公布于组织中,使所有的员工都能获得信息。
优点:
为企业员工职业生涯的发展提供更多的机会,有效管理员工,防止流失。
缺点:
花费时间长。
员工盲目换岗性。
●发布广告
●网络招聘
企业通过网络渠道来获得应聘人员的资料,从而选拔合格员工的方式。
企业可用两种方式通过网络来进行招聘。
一种方式是在企业网站上建立一个招聘渠道,由企业自己来进行求职者资料的获取和筛选;另一种方式是委托专业的招聘网站进行招聘,最后再进行验证测试即可。
●借助中介
1、人才交流中心
2、招聘洽谈会
⏹参加招聘会程序:
◆准备展位
◆准备资料和设备
◆招聘人员的准备
◆与协作方沟通联系
◆招聘会的宣传工作
◆招聘会后的工作
⏹应注意问题:
1、了解招聘会档次。
【规模、单位档次(哪些单位参加),场地)】
2、了解招聘会面对的对象
3、招聘会组织者
4、招聘会信息宣传
3、猎头公司
何时采取这种方法:
(1)根据经验艰难吸引足够量的合格人员;
(2)只招少量员工,设计和实施,详尽方案得不偿失;(3)急于填充关键岗位;(4)要招现在还就业员工;(5)缺乏在目标劳动力市场招聘经验时。
─猎头公司
特点:
专门为雇主“搜捕”和推荐高级主管和高级技术人员,擅长接触正在工作并对该工作还没有积极性的人,为公司节省时间但费用高,是所荐年薪人才的1/4至1/3。
●档案法
企业人力资源部门都有员工的档案,从中可以了解员工的各种信息,帮助用人部门或人力资源部门寻找合适的人员补充空缺的职位。
尤其是建立了人力资源管理信息系统(HRMIS)的企业,则更为便捷、迅速,并可以在更大范围内进行挑选。
档案法只限于员工的客观或实际信息,如员工所在职位,教育程度、技能、教育培训经历、绩效等信息,而对主观的信息如人际技能、判断能力、正直等难以确认。
校园招聘
选择学校时考虑因素:
与本公司关键技术领域有关;有一定量本专业毕业人数;以前在本公司的业绩和服务年限,与本专业有关的师资水平;录用数量与报到比率;学生质量;学校地理位置。
注意问题:
选派能力强,能代表公司形象的人去;答复一定及时,新大学生往往心高,更注重公平、诚实的公司政策。
一个重要经验是最著名的学校不一定是最理想的来源,他们清高不愿干具体活,妨碍了经营与管理能力的进步。
百事可乐从二流学校中挖人。
常见做法:
假期来公司实习;在低年级就开始:
邮寄卡片、纪念品、光盘;参加招聘会;与教师、分配办多接触;跨国公司挑人办法。
注意问题
⏹了解大学生在就业方面的一些政策和规定
⏹学生就业中有脚踩多只船的现象。
⏹学生对工作有不切实际的估计,应加强对其的职业指导
⏹对学生感兴趣的问题做好准备
选择适合的招聘方法
对应聘者进行初步筛选按流程排序
一、筛选简历的方法
●分析简历的结构:
反映应聘者的组织和沟通能力
不超过2页,时间倒序排列,相关经历突出表述
●审察简历的客观内容
⏹个人信息:
姓名、性别、民族、年龄、学历等
⏹受教育经历:
上学经历、培训经历等
⏹工作经历:
工作单位、起止时间、工作内容、参与项目等
⏹个人成绩:
学校,工作单位的各种奖励等
●判断是否符合岗位技术和经验要求
判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求
●审查简历中的逻辑性
过往工作经历与此次应聘岗位的对比,超出岗位范围的作为等
●对简历的整体印象
标出简历中感觉不可信、感兴趣的地方,面试再加以考察。
二、筛选申请表的方法
●判断应聘者的态度
●填写完整,字迹清晰
●关注与职业相关的问题
●离职动机等
●注明可疑之处
尽可能让更多的人参加复试
三、笔试
一、笔试的适用范围
最古老、最基本的选择方法。
让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题,然后根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一种选择方法。
通过测试应聘者基础知识和能力的差异,判断其对岗位的适应性。
二、笔试方法的应用
●命题是否恰当
既要考核文化程度,又要体现岗位工作特点和特殊要求
●确定评阅计分规则
●阅卷及成绩复核
四、面试
内涵
选拔面试是最常见的甄选工具之一。
面试给予你亲自评价候选人,并且以测试所不能达到的方式提问的机会。
面试使你有机会对候选人的热情和智力作出判断,并给你机会评价候选人的主观方面——面部表情、仪表、应变能力等。
发展
突破了面对面的问答模式,以面谈问答为基础,引入了答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等辅助形式,以考核在特定情境下应聘者表现出来的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等情况。
已经由一般素质测评发展到了以模拟岗位要求为依据的测评。
目标
面试官:
●创造融洽的会谈气氛,使应聘者正常发挥实际水平
●让应聘者了解单位的现实状况,应聘岗位信息和相应的人力资源政策【组织情况、职位招募原因及要求】
●了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。
●决定应聘者是否通过本次面试
应聘者:
●创造融洽的会谈气氛,尽量展示自己的实际水平
●有充分时间说明自己具备的条件【求职动机;补充说明书面材料中不全的信息:
技能、经理】
●被理解、尊重,和得到公平对待。
●充分了解自己关心的问题。
(待遇、发展等)
●决定是否愿意来该单位工作
程序
(一)准备阶段
●目标
根据招聘计划中岗位需求数量和资格要求,确定面试目标。
在进行面试前,面试考官应考虑在下面的面试时间里,我要达到什么目的?
我要向应试者介绍我们公司吗?
面试的重点是否放在考察技能水平上?
要不要先向应试者介绍一下工作岗位的真实情况?
允许应试者在这段时间里提问吗?
其他面试考官会问些什么问题呢?
等等。
这些都是很重要的问题,不要面试开始时才考虑它们。
●面试方案的设计
(1)明确岗位调查的目的
(2)确定调查的对象和单位
详细了解应聘者的资料(简历、申请表、笔试等)
(3)确定面试类型
结构化面试、非结构化面试(按结构化程度分)
其他方式
人格
兴趣
应用心理
能力
情境模拟
按内容分
⏹语言表达能力:
演讲、介绍、说服、沟通
⏹组织能力:
会议主持、部门利益协调、团队组建
⏹事务处理能力:
公文处理、冲突处理、行政工作处理
无领导小组讨论法
(4)确定调查问题、考核标准
不要问带有提问者本人倾向、观点和想法的问题,以免被迎合。
相互矛盾的问题,引导应聘者做出矛盾的回答,来判断应聘者是否在面试中隐藏了真实情况
问题举例:
1、你为什么要申请这项工作?
(了解应聘者的求职动机)
2、你认为这项工作的主要职责是什么?
或如果你负责这项工作你将怎么办?
(了解应聘者对应聘岗位的了解程度及其态度)
3、你认为最理想的领导是怎么样的?
请举例说明(据此可了解应聘者的管理风格及行为倾向)
4、对你来应聘你家庭的态度怎样(了解家庭是否支持?
)
5、你的同事当众批评你、辱骂你时,你怎么办?
(了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力)
6、你的上级要求你完成某项工作,你的想法与上级不同,而你又确信你的想法更好,此时你怎么办(困境中是否冷静处理问题)
提问技巧:
开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式
面试标准:
对任何一个岗位来说,指的是胜任工作的才能。
这些才能指的是工作成功所必需的相关知识、技能、能力和动力各范畴。
(5)确定面试的时间、地点。
提前一天通知,周二到周四为宜;环境舒适、安静、无电话等其他工作方面干扰,座位以侧对为宜。
●流程设计
根据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成。
没有整体结构的面试,就像没有地图却要开车去一个不熟悉的地方。
像很多人不愿问路或不肯使用地图一样,许多面试考官也不愿意通过一个完整的过程去收集正确的信息,再选择合适的应试者。
这有很大的害处,浪费了时间和金钱。
应该事先根据工作岗位必需的才能制定出面试提纲,包括所提的问题和完整地划分等级的方式。
●沟通实施
面试前做好相关说明,例如面试的目的、程序,记录手段(文字记录、录音),时间控制。
●面试过程中我们要做一些记录,为的是不遗忘你告诉我们的任何信息。
所以,当我们低下头,不要以为这是不感兴趣,我们只想确保记住你的谈话内容。
●由于面试要考察的内容较多,为确保你有机会回答所有的问题,有时我们可能会打断你的谈话,然后提出下一个问题,希望你能够正确理解我们的做法和目的。
●慎重选择面试考官并进行必要的培训
(二)调查阶段:
访谈、问卷、观察、讨论
●简单的寒暄,轻松幽默的开场白
●先易后难。
应从应聘者可以预料的问题开始发问
●在面试结束之前,在面试考官确定问完了所有预计的问题之后,应该给应聘者一个机会,询问应聘者是否有问题要问,是否要加以补充或修正错误之处。
不管录用还是不录用,均应在友好的气氛中结束面试。
如果对某一对象是否录用有分歧意见时,不必急于下结论,还可安排第二次面试。
同时,整理好面试记录表。
●评分式评估与评语式评估
(三)总结分析阶段
录用决策策略:
●
(一)多重淘汰式
●应聘者必须在每种测试中都达到一事实上水平方能合格。
●补偿式
●不同测试的成绩可以互为补充,最后根据应聘者在所有测试中的笔试与面试的权重比例,综合算出总
成绩。
●结合式
招聘活动评估:
一、成本效益评估
(一)招聘成本
招聘单位成本=总成本/实际录用人数
(二)成本效用评估
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间费用
选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用
人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用
(三)录用收益成本比
招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
二、数量与质量评估
(一)数量评估
1、应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%
该比率说明员工招聘的挑选余地和信息发布状况。
该比率越大,说明组织的招聘信息颁得越广、越有效,组织的挑选余地就越大;反之,该比率越小,说明组织的招聘信息发布得不适当或无效,组织的挑选余地也越小。
一般说来,应聘者比率至少应当在200%以上。
招聘越重
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 企业人力资源管理师三级 人员 招聘 配置 基于 企业人力资源 管理 三级 优化