餐饮管理管理实务基础知识.docx
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餐饮管理管理实务基础知识.docx
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餐饮运营管理基础
餐饮服务七大技能:
托盘使用:
(托盘使用技巧+托盘使用步聚)
口布折花:
(口布折花手法+杯花+盘花)
摆台:
(摆台注意事项+摆台顺序)
斟酒:
(斟酒注意事项)
上菜:
(上菜注意事项)
分菜:
(分菜注意事项)
点菜:
(点菜注意事项)
餐饮服务三大知识:
酒店应知应会:
(酒店各部门概况、酒店规章制度、本地信息、周边地区信息)
餐饮出品知识:
(小吃+菜肴《原材料产地+主配料+做法+口味+营养成份+推销技巧》+糕点)
餐饮酒水知识:
(白酒+萄葡酒+啤酒+黄酒+洋酒+咖啡+茶+香烟)
餐饮运营四大流程:
每日工作流程:
(各线成员要知道每天上班都应该做些什么)
每日检查流程:
(各线领班要知道每天上班都应该做些什么)
服务接待流程:
(从宾客来到酒店用餐就用餐结束离开都应做些什么)
常规事件处理流程:
(宾客遗留物品处理、处理宾客投诉、等《酒店外饮一问一答部份》)
餐饮区线管理:
中餐厅:
迎宾线-点菜线-零点线-包厢线-传菜线
西餐厅:
自助餐厅-咖啡厅—大堂吧
宴会厅:
宴会服务—会议服务
行政酒廊:
略
特色餐厅:
(风味餐厅-日本餐厅-意大利餐厅)
酒水部:
大堂吧-中餐酒水吧-西餐酒水吧-宴会酒水吧
管事部:
餐具清洗—餐具破损控制-厨房卫生清洁-餐饮物资仓库管理
中厨:
西厨:
餐饮管理实务
理念一名话:
成功的企业都有成功的文化,这是不变的真理。
企业文化的核心价值观往往会衍生出许许多多的理念各准则,这些理念准则经过不断锤炼,开成了富有哲理的格言各警句,读来上口,用之起效。
n关于服务:
预测顾客需求,要在顾客到来之前;
满足顾客需求,要在顾客开口之前;
化解顾客抱怨,要在顾客不悦之前;
送给顾客惊喜,工在顾客离开之前;
“大服务”上级为下级服务,二线为一线服务,上工序为下工序服务,全员为顾客服务。
“四个指挥”:
营销人员是一线的指挥者,一线是二线的指挥者,下道工序是上道工序的指挥者,顾客是全员的指挥者。
送求利润最大化,顾客满意度就会最小化,追求顾客满意度最大化,利润也会最大化。
“三个境界”;让顾客满意,让顾客惊喜,让顾客感动。
“三个机会”:
当你准备向客人说不时,用心做事的机会就到了,当客有个性需求时,让客人惊喜的机会就到了,当客有困难需要帮助时,让客人感动的机会就到了,我们麻烦了就会给顾客带来方便,我们方便了就会给顾客带来麻烦。
“处理顾客抱怨的四个之前”:
顾客不悦之前, 消费结束之前,顾客离店之前,离店24小时之前。
n关于管理
“三件宝”;文化建设,机制建设,员工培养。
管理靠制度,制度靠执行,执行靠检查,检查为整改。
“逐级原则”:
上级可越检查,不允许越级指挥;下级可越级投诉,不允许越级请示。
酒店无大事,做不好小事出大事。
再大的事也要从小事做起。
如何使员工做到自已应该做什么,不该做什么——培训。
如何能保障员工做到自已应该做的,不做不应该做的——奖惩。
如何使员工养成做自已就应该做的,不做不应该做的习惯,——检查。
“四个结果”:
完成任务是执行命令的最终结果,整改问题是督导检查的最终结果,一线满意是二线工作的最终结果,顾客满意是全部工作地最终结果。
下极不会做你希望的,下级只做你检查的。
哪里没有检查,哪里就会滋生问题,哪里没在查出问题,哪里就没有负责任的检查。
事事、物物、有责任人;事事、时时,有检查的人。
有检查和没检查不一样,负责任的检查和不负责的检查不一样。
检查会给被检查者一种压力。
“四个不放过”:
查不出发生问题的原因不放过,拿不出解决的方案不放过,凡是能整改和不整改的不放过,对责任没有处理意见不放过。
“三负责”:
谁干谁负责,谁使用谁负责,谁检查谁负责。
检查的敌人是好人主义,检查者坚持原则是第一位的,工作方法是第二位的。
“管理误区”:
以招聘代替培养,以工作布置代替结果落实,以制度制定代替制度执行,以处罚代替整改,以数量代替质量,以形式代替效果,以口传代替演练,以营业指标代替产品品牌,以报表和汇报代替完成,以完成代替结果。
管理要上去,管理者就必须下去。
“管理者三个必须”:
必须讲给员工听,必须做给员工看,必须带着员工干。
上级主动问候下级,下级就能主动问候顾客,上级关心下级,下级就能关心顾客,上级能议论顾客,下级就能怠慢顾客,上级能怠慢顾客,下级就能撵走顾客。
“管理四位”:
思考问题要超位,处理问题要换位,扮演角色要定位,实际工作要到位。
n关于员工
“育人原则“:
用文化教育人,用制度管理人,用绩效考核人,用机制激励人。
员工来店前素质不高不是我们的错,来店后素质没提高就是我们的错。
培养员工要把功夫用在“诗”外,要把主要精力放在对员工素质的提高上,而不是放在纠正员工的错误上。
人最大的财富就是自信,最大的敌人是自我,最大的困难是坚持。
成功者要热爱痛苦,因为成功的一半是忍耐。
自我感觉良好的,工作必然有成效。
能活下去的人,不是哪些最顽强者、最聪明者,而是哪些最适应者。
前言
酒店的运营体系是一个宠大的组织机构,我们这里首先要着重描述一个概念——精确管理。
精确管理的本质是细节,简单的说就是把工作做细,把管理做细,这包括两个方面,一是管理者要善于从细节中发现“魔鬼”,发现哪些悠关成败但又不易暴露的细小问题,二是要求管理者善于探究细节深究细节深层的含义,探究事情是怎么来的,到哪里去,结果又是怎么样,等等。
第一章:
精确管理的八个方法
第一节:
细化——大功成于细化
第二节:
量化——科学见于计量
第三节:
流程化——管理始于流程
第四节:
标准化——绩效起于标准
第五节:
协同化——高效来于协作
第六节:
严格化——控制在于严格
第七节:
实证化——真相见于实证
第八节:
精确化——铖势源于求精
第一节:
细化——大功成于细化
细化,是上司的细化,上司、管理者将自已的管理工作细化,而不是下属的执行的细化,下属工作不细,是因为你上司的管理不细,下属执行不到位,是因为你上司的管理不到位。
对执行的管理细化,一些常用而又行之有效的方法有:
横向细化:
横向细化是将一项工作或任务或一个部门的工作按合理的逻辑结构,分解为若干个组成部分。
每个部分又可继续分解为若干个更小的部分,直到不能再分或不必再分为止。
纵向细化:
这是从纵的方向按时间顺序将工作任务分解为各个组成部分,并且也是一直分解到不能再分或不必再分为止。
衔接细化:
将各工作单元的衔接细化,将实物或事物衔接、数量、质量、时间、服务方式与质量,衔接双方责任人,衔接的记录与信息流程等都作为衔接细化的基本内容。
责任细化:
责任不细,导致个人不负责任,管理者也无法追究责任,自然执行不到位,更谈不上细化管理。
因此,必须大小工作都将责任落实到个人。
第二节:
量化——科学见于计量
量化,是精确管理的一个重要方面,是实行严格管理的重要条件,没有精确量化的手段,来格管理,有效监控和纠偏,就缺乏有力的依据。
企业量化考核必须具备四个前提条件:
第一、各级管理者具必须具有公正、公平、无私的责任感,坚避免关系和人情的束缚。
第二、各级管理者具有不懈探究客观事实、热衷于追寻不可摇撼的真实情况的实证主义态度。
第三、各级管理者能熟练地使用各种实用的量化工具,对于可以数字量化的采用统计量化,特别是模糊数学方法,可以采用评分法和程度等级。
第四、平时的基础资料、数据、原始凭证积累充分。
第五、
第三节:
流程化——管理始于流程
流程化才能精细化,流程化是精细化的重要方面,流程化管理,是将任备或工作事项,沿纵向细分为若干个前后相连的工序单元,将作业过程细化为工序流程,然后进行分析、简化、改进、整合、优化。
流程化管理具有以下显著作用:
第一、使执行者明确工作程序,有利于提高工作效率。
第二、通过流程说
第三、有了明确的流程,使于管理者的工作检查,便于发现工作的问题。
第四、有利于对流程的各个环节、工序进行研究改进,工作研讨、工作方法优化,也便于培训和考核。
第五、有利于流程化管理,使工作规化,减少随意性,流程化管理是企业管理法制化的重要手段,缺乏流程化,必将使越级指挥、多头指挥、越级汇报、多头汇报难以避免。
同时,流程化管理包括以下三个步聚:
1、流程描述:
线性描述,即将工作、任务细分为若干步骤,再用流动方向的线条将各个工作步骤按先后顺序连接起来;责任矩阵流程描述,即在第个流程环节上都标示出责任人;时间矩阵流程描述,这种描述方法不仅能看出作业的先后次序,环节,责任人,还能看出每个环节的作业时间和总的活动周期;空间流程描述,一般使用于公共服务机构。
2、分析改进:
对原有的运作流程进行描述以后,着手分析、研究、改进工作。
3、设计、实施新流程:
在分析研究的基础上,设计新流程,并通过对相关人员的有效增嚷,制定新的工作手册、岗位说明书,惯彻实施新的工作流程。
4、
第四节:
标准化——绩效起于标准
标准化是实行精细化管理的重要形式要素之一。
统一的规格标准、操作标准、质量标准、数量标准、时限标准,严格地执行标准是管理规范化的必要条件。
标准化管理要格式化、规则化、统一化,尽量要做到量化,也可以寻求一个参照物或标杆。
其中统一化包括视觉形象统一,对外宣传的口径统一,文件格式的统一,从而使内部管理操作逐步统一。
第五节:
协同化——高效来于协作
协同,是分指各个工作单元之间的输入输出匹配、协调、完善、连接优化,从而保证整个系统运行的有效性。
实行各工作单元之间的完美有效链接,把工作链、执行链变为责任链,加强内部团他之间的合作,提高组织系统之间的结构性效率。
协同工作,要求各个执行者,不仅要做好自已承接的工作单元,做好自已份内的工作,还要主动与其他工作单元衔接配合,否则,就将影响到其他工作单元乃至整个系统的工作效率、效益(在企业的工作链中,每人只完成80%的工作标准,企业整体的效率,就将下降到4.4%,这是结构效率性的放大作用)。
工作链协同化的基本方法:
匹配法、补位法、短木板改善法、流程再造法。
第六节:
严格化——控制在于严格
运用控制手段,纠正偏差,促使执行到位,控制包含三个必要的环节。
第一是设定执行标准或目标;
第二是获取执行状况的反馈信息,并与标准或目标作比较,找出执行偏差,发现问题;
第三是运用奖惩等手段纠正执行偏差。
在流程控制中采用多层次、全覆盖、全过程、短间隔、预警性等控制手段,通过各种“”“检查表——层层执行,交叉监督,将工作的各个方面情况均落实到检查中。
第七节:
实证化|——真相见于实证
实证化是一种思维方式和观念。
企业管理乃至公共管理,都非常需要实证化,包含二层意思:
一是求真,注重事实,尊重客观规律,实事求是,追求事实真相,这是从认识论角度上说的;二务实,务实不务虚,实用、实践、实效,脚踏实地,工作落到实处,这是从实践的角度说的。
在精细化管理措施上,提出管事凭果,管人凭考核,在重大决策上,坚持充分的调查研究,谨防想当然决策,凭个人主观意志决策。
在实证化的求真中,首先要深究求真,寻求事实真相,管理人员需
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