KPI关键绩效指引成功3个1.docx
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KPI关键绩效指引成功3个1
第三部分原理图解
“助您成功”,应用图解
(1)
成功的过程
愿望和目标
助您成功”,应用图解
(2)
行动、任务与方案
检查、衡量与标准
“助您成功”,应用图解(3)
指标、标准与目标
田永亮第二阶段的过程
“助您成功”,应用图解(4)
应用走向成功的过程
第四部分理论总结
全面认识关键绩效指标
(1)
什么是
田永亮、以及前面提到的多个企业的例子中,我们可以感觉到,“”是“实现目标,走向成功”过程中的一项重要的管理技术。
但是究竟什么是?
要应用好它,就得对它进行严密的定义。
“”是“关键绩效指标”的意思,这是从英文“”直接翻译的汉语意义,常在评价工作、管理工作任务时用它,但为什么用“关键绩效指标”来衡量,而不用别方式进行要求呢?
比如,用经济指标,用检查汇报,用信任、承诺等,肯定有其深刻的意义。
实际上,“指标”这个词在人们的生活和工作中已经常常用到了,如国民经济指标是“国民生产总值”,企业的指标常常是“收入”和“利润”,脂肪肝的指标是转氨酶等。
把“关键绩效”与“指标”合起来,到底是什么含义呢?
一般对管理比较重视的企业,常常接受过西方管理技术的培训,或者接受过绩效管理咨询的企业,大部分企业员工都知道三个字母,但真要问一问“”是什么含义,许多人对它的理解还是模糊、很不清晰的。
在许多文献中,对的定义和解释也比较模糊。
例如,经常看到书中提到制订“关键绩效指标”要符合原则,其中的“A”是“可达到的”。
寻找和设立“指标”要“可达到”什么?
指标只是个衡量工具,它的要求只有合适和准确,制订“目标”才要量力而行,要“可达到的”,说明他们把指标与目标混淆了!
在理解“‘关键’绩效指标”概念以及应用时更重要的疑问是,为什么它是“关键”的?
为什么只有“专家、顾问们”找出的指标是“关键”的,是“”?
而企业自己就难以保证找到“‘关键’的指标”?
能否有科学和通用的方法找到“”?
如果技术是个科学的管理技术,那么掌握了这项技术的人都应该可以找到“”。
由此看来,要进行工作管理,应用好,就有必要真正理解的意义。
首先可以从“指标”入手,推敲一下“指标”的含义,然后再给一个定义。
指标的含义
指标在生活工作中经常用到,在此我们要仔细地研究一下,它究竟表示了什么意思。
指标是衡量递进程度的工具
指标是衡量递进程度,形容和限定被衡量对象,将其表示得更清晰的工具;这个“递进”可以表示为多少、好坏、变化、状况等可以分解说明的概念。
“描述张三有成就,月收入10000元,有车有房。
”这一句话是说张三的一种状况,对象就是“张三”,细分起来,这当中有五个指标。
收入,是最明显的指标,也可以用来衡量其它人。
生活物质状况,也是一个指标,在上面的表述中,实际上是可用“无车无房”、“有房无车”“有车有房”等来说明的。
成就的程度,也是个指标,它用收入、物质生活状况来表达。
描述可以用“成就”表示,也可以用“成就、个性”,“成就、个性、外貌”这种递进的组合表示描述的深浅,“描述”就是一个指标。
这一句话是用“描述”来“说明”的,若不用“描述”,可以用“记录”、“展览”、“(摄影后)放影”来“说明”,表达一种难度和表现上的递进,因此这里隐含了一个“说明”指标。
上述五个指标给出对被说明者的一个比较清晰的概念。
从上面的例子中看到,站在应用者的立场上,只要可以理解为表达“递进”的程度关系,它就是个指标,当然“递进”也包含了负向递进,即递减。
指标说明了限定范围
指标将被衡量对象形容限定在它所规定的范围内。
这里有两层限定,一层是衡量工具本身,即选择用什么指标。
选择了“描述”而未用“描绘”,即用言语表示张三的状况,而不是用画笔画出张三的状况,就是选定“描述”做指标;“描绘”同样可以做指标,可以用素描,用水彩;也可以用漫画,用写生等,站在要表达自己意思的人的立场上,它们都表达一种递进的程度。
选择了“成就”而未用“印象”,即未描述对张三的印象;就是选择确定用成就做指标。
另一层是这个指标所指的内容。
对于“描述”这个指标而言,它的内容不是“印象”,是成就;“成就”这个指标,没有用“名声”、“地位”表示,收入和生活物质状况是它的内容;生活物质状况没有用“衣着”、“吃喝”,没有用“有无果园、花园、海滩”等表示,车和房是它的内容;收入同样可以用“物质(奖励)”、“期权股票”来示,这里限定于用“人民币元”表示。
我们看到,要说明一个对象,指标可以有许多种,选定了指标,就等于选定了一个形容的范围;而指标的内容也可以有许多种,将指标的内容确定,就等于在下一层次又限定了“说明和形容”你的对象的内容。
指标可以分解、嵌套
指标可以分解、嵌套,目的是把意思表达的更精确。
收入可以分解成月基本收入、提成、项目奖金等。
生活物质状况用“有车有房”表示,可以分解成有“什么样的车,什么样的房”,当同样几个人都有车有房时,车可以用国产车、进口车细分衡量,房可以用海边别墅、山中别墅、城市楼房等细部指标进行分解。
分解的目的是对你要说明的事项表述清楚,只有你认为它清楚了,就不必再分解;若你认为它不清楚,即可向你需要的方向继续分解。
如前面说的收入,什么时候给钱、由谁给、在哪里给等等继续分解,这要视说话人想要清楚什么,要清楚到什么程度。
过去看病,只要老郎中(医生)眼观手摸即可得出结论,而现在要在不同的医院看,要化验、透视、等等,再往后发展,可能还要检查,要搞清楚基因等。
科学向前发展,你要求的程度也在发展,这是无穷的。
从“衡量”你病的情况来说,这些都是指标,它们是在一步步向更精细的方向分解,把你的病了解得更清楚。
指标分解、嵌套的目的是把指标的内容说明的更清楚,这种分解、嵌套可以是无穷的,只要站在说明者和应用者的角度,分解后达到需要的程度就可以了,如果达不到,每一个指标都可以继续分解。
指标有刻度和单位
指标隐含了它的刻度和单位,要准确理解时,必须将刻度和单位定义清楚。
衡量,就有多少;形容,也有个程度,这些多少和程度就构成了指标内容级别的刻度,同时刻度上的值也保持着特有的单位。
收入用人民币表示,但它的刻度和单位不一定用元表示的,有时是用千元来表示它们的差别,这时的刻度单位就是“千元”。
物质生活状况,我们刚才用有没有车、有没有房作刻度,实际上也可能是有几个车、几套房做刻度。
成就的程度的由“收入”指标、“物质生活状况”指标构成,它的刻度受这两个指标的影响,同时它还可添加“功劳”指标、“名声”指标等内容,这样成就程度的刻度就成了“收入”,“收入、物质生活状况”,“收入、物质生活状况、功劳”,“收入、物质生活状况、功劳、名声”这样五个刻度;
同样“描述”的刻度受成就的刻度的影响,它也可加入“谈吐”、“个性”、“喜好”作为刻度。
“描述张三有成就,月收入10000元,有车有房。
”这句话,在说话人的场合,隐含了各个指标的范围和它的刻度,但对于不熟悉说话人——其它人需要清楚地了解它的含义时,就必须将刻度单位定义和说明清楚了。
指标的刻度是为了满足表达递进程度的需要,不同情况下“刻度和单位”可以有多种类型,有的指标上只有若干个刻度,比如“是、否”两个刻度,有的指标上的刻度可以无数多个,为了表示清楚指标的内容,这些刻度和单位也需要明确。
全面认识关键绩效指标
(2)
指标使对象具体化
应用指标时,即具体化了指标刻度上的点位,并且隐含了极性
收入是“10000元”,即是说收入在以元为单位刻度的10000点位上,或在以“千元”为单位的点位10上。
生活物质状况是“有车有房”,即生活物质状况在:
无车无房、有车无房、无车有房、有车有房……,这些刻度的“有车有房”上。
指标应用时,包含了向什么方向递进的“极性”。
这里收入极性的一般的理解是“人民币元越多越好”,但在另一些环境中可能不是这样。
比如一个公司分配股票和人民币,股票每股也合人民币1元,但它一直处于上涨期,这样每人每月的收入的“股票加人民币合计10000元”,根据每个人的表现决定股票和人民币的比例,在这种情况下,收入的极性是“人民币元越少越好”。
每个指标在应用时都有它的极性,这也正合了指标中文字的“指”,它表示了方向,什么方向是需要的。
当然这个方向是在指标确定的范围中,收入就是确定在“人民币元”之中,而不是“(给)假期”、“物质(奖励)”。
在充分理解了指标的概念后,我们就可以分析理解关键绩效指标了。
助你成功的技术
是先进管理方法
“是一种先进的管理方法。
”
这是刚接触时说出的话。
我们听到很多企业的老总都这样说。
因为这种方法是从管理技术先进的西方国家传入的,国内数的着的先进的企业,都在应用技术方法。
大多数追求管理提升的企业,也都想引入这种方法。
我们还常常可听到的一些表述有:
“是科学衡量工作成果的方法。
”在这个说法中,提到了“衡量”这个词。
“是寻找和建立关。
”这里提到了“关键业绩”和“指标”的概念。
“是能够管理绩效的方法。
”这个定义关键绩效指标的方法进了一大步,认为“能够管理”,也就是将需要的绩效有条理地组织和协调起来,说是一套管理绩效的方法。
是战略导向的绩效指标
“是战略导向的绩效管理系统”
这种说法强调了的重要性,可区别于其它绩效管理系统。
在技术出现之前的大部分绩效管理方法,很少能够完整分解组织的战略目标;针对个人的绩效评价,一般是评价工作者的品德怎么样、工作能力如何、工作态度是否好、工作量做了多少,所谓“德能勤绩”考核法,这种方法往往容易脱离企业、团队的目标,没有系统性。
什么叫“战略导向”,因为是从战略目标,或者说是从总目标上分解而来的;总目标分解出第一层的,第二层从第一层分解而来;第三层从第二层分解而来;这样,每一层都导向上一层,最终导向最高目标,因此而形成了战略导向。
的分解与工作计划、工作任务、组织结构有关,这些指标也会落实在企业的每个人身上,成为每个人的绩效考核指标,由此形成了一个绩效指标的系统。
“是战略导向的关键绩效指标系统,它是应用头脑风暴和鱼骨图,分解出,建立关键绩效指标的方法。
”
这个定义就比较专业了,它阐述了的制订过程,并且说明这个制订过程中有“关键结果领域”、“关键成功因素”,得出的结果是“关键”绩效指标“系统”。
是量化分解的关键指标
“是战略导向层层分解量化的关键绩效指标系统,能够帮助把握工作方向,准确衡量工作成果,是一种先进的绩效管理方法。
”
这是对认识非常深刻的人才能说出的概念,它强调了四点:
第一,是战略导向的,这在前面已经说过了;
第二,量化,这个认识给人的印象很深,以为都数据化了,实际上并非如你想象得那么完美,这在下面的分析中可以发现;
第三,在工作过程中能够把握,或者说帮助你掌控工作方向,它是通过让你明确认识到工作做到哪一步,哪个程度,还差多少,并且是用一组的指标说明这个问题,这样你就知道工作的哪些部分做多了,哪些部分做少了,离总目标还有多远等,从而调整工作;
第四,对工作成果进行评估,得到准确结果,“准确衡量”这是一个不容易达到的高水平状态;
第五,是一种先进的管理系统;从前面的表述中就会发现,如果企业的各个组织单元都进行管理的话,它的先进性、系统性、科学性,真是无可比拟的,可以说是上了一个大大的台阶。
这个定义中,最出彩和最难做的是“层层分解”、“把握方向”,看似简单,但大多数情况下难以正确认识到,更难以真正做到。
是以事实为基础的管理技术
“是一种找到关键衡量指标,明确阶段目标,使总目标分解落实的管理方法。
”
这是一种通俗且比较全面的表述,它包含了“总目标分解”、“建立衡量指标”、“选择关键衡量指标”、“建立次一层的细部目标”、“用衡量指标设定阶段目标”、“进行过程管理”、“将目标进行量化”、“可衡量判断总目标的达到情况”等一系列概念。
“是以事实为基础,从最高目标向下分解,建立团队和个人的绩效衡量指标体系,以检查计划、行动过程和绩效结果,使绩效向预期方向突出发展,促进目标达成的一项管理技术。
”
这是一种更全面、更专业的定义。
事实为基础,对绩效达到程度的判断,都是以具体的事实为依据的,减少人为的、不确定性、容易产生歧义的判断;
团队和个人,在从总目标的分解过程中,都将落实到责任人身上,如果是团队,则首先落实到团队,然后从团队落实到个人;
计划和行动,的分解与工作方案相关联,监控工作过程,并体现在工作计划和工作行动上;
过程和结果,好的体系,必然即包括结果指标,也包括过程指标,是全程的检查衡量;
管理技术,它需要进行专门学习理解和学会应用,需要专业者给予辅导训练;
预期方向,指标可以指示工作的方向,这个方向就是预期的总目标和各个阶段的要求;
高效促进,由于有了明确的方向,用指标刻度显示行为、活动、成果的进展,有一种目标牵引加速前进的意味;
突出发展,所有都体现一个统一的目标,目标方向集中,使得精力集中资源集中,能够更快和更有效地达到目标;
促进绩效,能够知道绩效达到多少,超过了多少、欠缺了多少,有了一个明确的衡量,即便有差距,也知差距多大,用了多少成本。
全面认识关键绩效指标(3)
职能职责、价值树
是“关键绩效指标”,很多人就把这个“关键”当作“重要”理解,因此出现了的泛化。
只要认为某个指标重要,它是多个指标中选出的一个,就把它也称作。
职能职责及价值树是两种典型的泛化。
第一种是把职能职责的主要要求转化制订成绩效指标,把它们也称作关键绩效指标。
企业的组织结构是为实现企业的战略目标而设立的,每个组织单元都为上一级组织服务,分解和承担上级的任务,从每个组织单元发挥的功能出发,这样也可以形成一套相互关联的指标体系。
但这种指标关系会显得比较松散,分解关系不太紧密,而且是相对静态的,不能说是严格意义的。
第二种是把企业的价值树转化为绩效指标,称作。
企业的价值树是从要实现的最终价值出发,通过价值实现的分解,建立起一个价值关联关系的价值树。
这种提法常常用杜邦财务模型来分解,因为杜邦财务模型是从净资产收益率为起点进行分解的,表示的都是财务“价值”。
但是财务指标一般都是滞后的,而且大都表示结果,与实际工作有一定的差距。
应该说,各种泛化的,减清了企业从实际工作角度分解建立的难度和复杂度,对于一般工作环境、工作内容变化比较大的企业作用就比较有限。
是的一种,错!
“是战略导向的绩效目标管理系统,现代最常用的平衡计分卡法。
”
“法分解目标中,常用的是法,将目标分为财务、顾客、内部流程、学习创新四大领域。
”
这些提法是不准确的,曲解了与的真正含义。
在此以前,我们已经将法定义的清楚完整地阐明了,如果把技术再向前迈一步,加上技术,那就错了。
虽然最初是将组织的关键领域分了四个的的建立起来的,但已经完全革新了的概念,成为一个崭新的系统。
系统中带有时间发展的动态概念,有超前指标和滞后指标,有绩效板块间的相互支持与需求,并且这些绩效板块形成一个完整的绩效发展循环,它们包括了动态发展的各个方面,等等,这些都是系统所不具备的。
不能把说成的一种,这样说,除了与是两个概念差别较大的系统外,再有就是防止把系统固化到系统之中,认为将分成财务、顾客、内部流程、学习创新四个,就是的了。
这样做,首先违背了系统的要求,使找到的不符合实际需要,其次是这并不符合系统的要求。
如果仅为固定的四个的话,田永亮的是什么?
雷锋的是什么?
还有前面例子中提到的治病、房地产、连锁店、等等,它们的都是分为财务、顾客、内部流程、学习创新四个方面吗?
如果硬性做成这四个方面,它们是不符合要求或要求的。
这些方面的问题,可以从《,助您成功》这本书中找到答案。
助你成功的技术
对所形容说明的对象具有“指标”同样的作用,即对“对象”的递进程度进行衡量、限定衡量的领域、能够分解和嵌套、隐含有刻度和单位、应用时即将其落实到刻度上的点位且隐含有极性,这样一些的特点。
但它不称作“指标”,而称作“关键绩效指标”还有它另外的一些特点。
分解关联,建立指标网络体系
是按一定方式分解建立的指标体系;从总目标开始,先确定构成总目标的一级,再从一级分解到二级,再分解到三级,这样一级一级的分解,构成了一个体系;在这个体系内,下一级是上一级的组成部分,对上一级产生支持,上一级由于下一级构成,需要下一级的支持,这样它们形成了一个指标的网络体系。
过去用财务指标管理企业,一个重要的原因是它不能体现包含工作过程要求的整体指标网络,不能把握全局,而用,它是从总目标分解下来的,是实现总目标的整体,这也是企业家们越来越多地采用体系的原因之一。
保证关键,是各种可能的优选
从指标的特性我们可以看到,一个指标的内容表述可以有很多很多种。
任何一个总目标,也都可以有无穷多的分解方法,向哪条路分解是对的?
任何对象,如果你愿意去找它的形容限定词,可以有无数个,但哪个是最需要的?
这个“对的”、“需要的”本身就有非常多的判断标准,要想有答案,我们必须找到一种科学的,符合逻辑的方法。
技术给了你一套最佳分解和建立指标的方法,保证你找到的是最优的,是最“关键”的指标。
指引方向,是九九归一的聚焦
是个指标体系,每一个不但有它具“极性”方向的指引,而且众多都是朝着总目标的方向,形成了九九归一的指标网络,就向参天大树归于一个树干埋入大地。
因为的建立过程就是从总目标分解进行的,一级级的分解建立起指标体系,每一个指标指向上一个指标,最底层的指标都通过这种链接方式通向总目标,聚焦于总目标的发散的网。
当作目标,刻度点都可是目标
实际上,目标是你所期望实现的一个状况,换句话说,就是你希望达到的一个点位。
达到没有?
是多了还是少了,这里就有个程度概念,目标是个标准,用它来检查是否达到了这个标准。
目标=期望实现的标准=K刻度上的点位+
这个衡量的尺子,是衡量未实现的状况或未来某一点的状况,那么这个尺子上的点一旦固定下来,这个点就成为一个目标。
总目标分解的,每一个上都有希望达到的目标,都可以据此制订目标。
量化量化,分段定性也是量化
既然是表达递进程度的,人们总是希望它能够绝对量化,比如收入是10000元还是10001元,这样清晰明确。
实际上量化也是有程度的,在一种情况下差1元可接受,在另一种情况下是不可接受的,比如计算利息和汇率时,大数情况下需要精确到元的万分位。
因此只要用能够把对象衡量表达得清楚,就可以称量化了。
用“无车无房、有车无房、无车有房、有车有房”表示“生活物质”状况,用这四段能够表达清楚,就行。
在企业体系中常有“工作进度”这样一个指标,如果用几种进度的状况能够表示,这种分段定性也是一种量化。
度量事实,给出客观准确答案
作为指标,专用于表示在实现总目标过程中各个部分的进程;所有进程都是要实际发生的,用去衡量,就是衡量客观事实,就是对客观实现给予形容和定义;而在制订时就这种针对进程设计了它的刻度和单位;所以说,是对客观事实进行度量,给出客观的评价。
正因为的这个特点,才使很多的企业积极导入体系,用企业的各个方面的真实数据而不是管理者拍脑袋的判断,来管理企业、掌控企业、推动企业发展。
第五部分应用指南
应用走向成功
(1)
一、确定清晰明确的目标
愿望和目标都是人们希望实现的一种想法,但目标更具体和清晰。
目标包含在愿望、想象、理想之中,日常随便说的“目标”常常是不具体的,在进行工作管理或者说进行绩效管理时,就要认识清楚目标究竟是什么,要尽可能地剔除虚幻的部分,使目标清晰、具体。
明确目标时,可以用很多限定词来准确地描述出尽可能清晰和具体的目标,使它在实现目标的过程中不至产生歧义。
目标有两种,一种是在某个时间点上就可以判断目标是否实现了,这种目标必须将其要求实现的时间、状态、数量、质量等定义清楚;另一种目标是表明一个工作努力的方向,这种目标没有一个确切的实现时间点,只要在要求的方向上,成果积累到一定的程度,就越接近目标或者就越超过目标;这种目标也需要把它指明的方向定义清楚。
战略目标就是这样一种目标。
“学习雷锋”是个愿望,它包含了“要成为新雷锋”这个目标,但是还不够具体,“得到民众认可的新雷锋”,加了“得到民众认可的”这个限定词,才使目标比较清晰,工作的方向也就更明确了。
通过“数量、质量、成本、时间、特别属性等”将目标量化是最常用的方法,但是目标具体化的表现形式远远不止这些。
目标可以层层嵌套,总目标中有次一级的目标,次一级目标中还有更次一级的目标。
细部的目标往往是具体活动的目标,与工作者的行为比较接近,容易让人印象深刻,相对而言,总目标就容易被忽视。
目标的嵌套是为了对工作提出更细的要求,为了把工作的各个部分落实。
每一个更细的要求,就是需要达到的分目标。
每一个总目标的分目标达到了,总目标也就实现了。
因此制订细部的分目标也很重要。
可以用原则来判断目标是否制订的好。
原则表述为:
“S”,,具体的:
目标必须尽可能具体;
“M”,,可衡量的:
目标达到与否要有清楚并且可衡量;
“A”, 可达到的:
设定的目标必须是通过努力可达到,难以达到的目标是没有意义的;
“R”,,相关的:
尽可能体现其客观要求与其它任务的关联性;
“T”,,以时间为基础的:
必须定义清楚实现目标具体时间。
制订分目标,需要有一套科学的方法,否则就可能遗漏或者出现偏差。
设立明确的目标过程中,常犯的错误有:
1、没有目标,按常规或习惯,按事物的自然发展要求,努力向前做;
2、目标不具体,不明确,有很多幻想的成份;
3、把任务当目标,以为把事情做完,目标就达到了;
4、目标太大,与能力、给定的资源不相符,导致总是完不成;
5、把眼前做的事当成目标,没有分析真正的目标是什么;
6、刚开始对总目标认识清楚,在实现目标过程中,陷入具体的小目标之中,忽视了总目标的存在。
二、应用头脑风暴、鱼骨图工具
设立明确的目标,是走向成功的第一步,接下来就要对目标的组成部分、如何实现目标等方面进行分析。
这时会用到两个重要的管理工具,一个是头脑风暴,它促进把各种意见开发出来;另一个是鱼骨图
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