专注蓝海战略实现银行价值跨期最大化.docx

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专注蓝海战略实现银行价值跨期最大化

专注蓝海战略实现银行价值跨期最大化

摘要：

虽然全球化和综合化经营的潮流仍在继续，但从汇丰等国际大型商业银行的发展轨迹来看，新形势下大型商业银行的发展方向应是以核心业务为基础，通过并购手段不断增强自身核心竞争力的全能银行。

我国国有大型商业银行仍处于向现代化全能型商业银行发展的初期，树立银行价值跨期最大化的理念，坚持审慎稳健经营，依托庞大的分支机构打造以蓝海策略为主的核心竞争力，是国有大型商业银行实现可持续发展的现实选择。

关键词：

大型商业银行、蓝海战略、价值跨期最大化

引言

随着中国股市的跨越式发展，已上市的四家国有大型商业银行已和美国银行、汇丰银行等国际大型银行一样，列入全球市值最大的10家商业银行。

近年来银行价值最大化逐渐成为商业银行追求的目标，但商业银行的市值最大并不代表其价值最大。

商业银行的行业属性及其社会功能和地位，决定了它的成长并不仅仅是一个单纯的微观问题，而且是事关一国经济金融国际竞争力的宏观问题。

商业银行成长既包括业务规模和财务状况等数量指标的增加，也包括银行业务结构、经营管理体制、盈利能力、核心竞争力、市场影响力和社会责任等方面的改善和提高。

国有控股商业银行所追求的不仅仅是当期价值的最大化，更重要的是跨期价值的最大化，即在持续稳健经营中实现长期价值的最大化。

但对于实施总分行结构的大型商业银行，层级间不同银行家的目标冲突干扰了这一目标的实现。

因此，在全球经济失衡无序、调整风险加剧的今天，基于价值跨期最大化视角探讨银行的发展战略，对已上市并开始全面参与国际竞争的国有大型商业银行具有紧迫而重要的现实意义。

一、国际大型商业银行的战略发展趋势

（一）全能银行潮流的战略转变

20世纪末，随着经济金融全球化的加速，以1999年美国的《金融服务现代化法案》为标志，各国开始放松对金融业的管制。

国际大型商业银行纷纷将全能银行作为战略发展的目标，并追求规模化发展。

全能银行拥有完全一体化产品平台，具有发掘客户基础的能力，能够产生较大协同效应和规模效应。

花旗、汇丰、德意志等国际大型商业银行是实施全能银行发展战略的代表，它们加快在其他国家设立分支机构或通过并购迅速占领市场的步伐，构建了全球化的业务网络，通过并购迅速实现规模扩张和转型。

尽管全球化和综合化经营的潮流仍在继续，但从花旗等国际大型商业银行的发展轨迹来看，在经历业务多元化以及全球化扩张的发展战略后，规模化扩张导致内部过高的交易成本也开始影响经济优势的创造。

而且在外包越来越广泛地得到接受的背景下，非集团化运营的银行可以在巨大、统一的专业市场中实现规模效益。

国际大型商业银行都开始注重效率增长，不再仅追求规模化发展，增长路径由以大型并购为主转为并购与内生成长两者并重的战略。

同时，增长模式由多元化规模扩张向专注核心业务转变。

（二）突出核心竞争力的新型全能银行

下面以花旗集团等大型商业银行为例。

花旗集团的发展历程表明了面面俱到的“集团化大型全能银行”并不一定具有竞争优势，在激烈的市场竞争环境中也难以在所有方面都做到最优秀。

1999年花旗银行与旅行者集团合并组建花旗集团，成为世界上第一家集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服务业务于一身的集团化全能银行，掀起了全球金融综合化经营浪潮（如表1）。

然而，十年过去后，花旗集团不得不承认规模化发展的发展潮流已经过去。

花旗集团的规模在实施“急剧增长”战略后达到极致，曾拥有33万名员工和2.2万亿美元资产，甚至高于全球大多数国家的GDP总量。

然而，当发现巨大的规模并未带来预期的收益后，花旗随即逐步出售了保险业务和资产管理业务，但是仍然无法灵活运转。

表1花旗集团的主要并购活动

年份

并购内容

1999

收购日本第三大证券公司NikkoCordial20.8%的股权

1999

收购智利第二大零售银行FinancieroAtlas

1999

与橡树投资（RipplewoodHolding）联手收购日本长期信贷银行（Long-TermCreditBankofChina），并更名为日本新生银行（ShinseiBank）

2000

由旗下所罗门美邦投资银行收购施罗德集团（SchrodersPLC）投资银行业务和宝源投资

2000

以311亿美元收购全美最大的消费者信贷公司——第一联合资本公司（AssociatesFirstCapitalCorporation）设于15个国家的共2600家分行，成为全球首屈一指的零售金融企业

2000

收购波兰第二大银行（HandlowyWWarzwieSA），成为波兰最大的商业银行

2001

以125亿美元收购墨西哥第二大银行GrupoFinancieroBanamex（Banamex）100%的股权，其中50%现金，50%为向Banamex定向发行1.26亿股股票,每股均价50元

2001

收购日本第三大券商——日兴证券（NikkoSecurities）旗下信托银行公司50%的股权

2002

以58亿美元收购金州银行（GoldenStateBancorp）

2002

与日本三井住友保险公司合资成立三井住友花旗保险寿险公司

2003

以318亿美元收购西尔斯集团（Sears）的信用卡和金融产品业务

2003

收购互助基金服务供应商ForumFinancialGroup

2004

以27亿美元收购韩美银行（KorAmBank）99.8%的股权

2004

收购著名股票交易技术提供商拉瓦交易公司（LavaTrading）

2004

以12.5亿美元收购华盛顿互助金融公司（WashingtonMutualFinanceCorporation）

2004

以2.25亿美元现金收购骑士交易集团（KnightTradingGroup）的衍生金融商品业务

2005

以7.6亿美元分三个阶段陆续收购联合百货公司（FederatedDepartmentStoresInc.）和五月百货公司（MayDepartmentCompany）的信用卡应收账款组合

2006

以15億美元左右收购中美州金融公司GrupoCuscatlan

2006

收购广东发展银行20%股权和土耳其大型银行Akbank20%的股权

2006

收购中美洲第一大信用卡发卡机构GrupoFinancieroUno

2007

以11.3亿美元的现金收购了全球最大的网上银行英国埃格银行

2007

收购台湾华侨银行（BankofOverseasChinese）

资料来源：

根据1999—2008年花旗集团年报整理而成。

比较而言，花旗的竞争对手则更专注于发展各自的核心竞争力。

美国银行专注开拓零售银行市场，始终坚持以零售业务为核心的多元化业务发展战略（参见图1），将中小企业客户和零售银行业务作为生命线，不断深化和扩大核心业务对客户的覆盖程度，通过深化与现有客户及新客户的关系，不断加强客户忠诚度和增加盈利。

依据这一战略，美国银行在零售网点和ATM机的数量上都远远超过花旗，现已成为世界第一大零售银行。

图12003—2008年美国银行业务收入占比

数据来源：

BankofAmericaCorporation，2003—2008AnnualReport.

德意志银行在20世纪90年代中后期，通过不断的并购扩张已成为在世界范围内拥有稳固地位的全能银行。

自21世纪初陆续剥离除私人银行以外的资产管理业务和几乎全部保险业务后，德意志银行开始集中拓展投资银行、公司银行和自营交易业务，使得净佣金收入与交易收入逐渐成为其收入结构的主体，成功实现了由规模扩张向提高效益的精细化发展转型。

在将控制成本与专注核心业务作为战略目标后，现已取得了明显成效（参见图2）。

图22003—2008年德意志银行业务收入结构

数据来源：

UBSGroup，2003—2008AnnualReport.

汇丰银行以欧洲和亚洲两个市场为轴心，在稳固商业银行业务和个人金融业务的前提下谨慎地发展投资银行业务（参见图3）。

由于亚洲经济增长迅速，近几年汇丰在亚洲新兴市场增加投放的并购资本达200多亿美元。

正是这种在长期稳健发展框架下不断强化核心竞争优势的管理模式，既保证了汇丰银行能够集中资源专注核心业务，保持总体发展的明确性与可持续性，又可审时度势，及时灵活地应对实际变化。

图32001—2008年汇丰银行税前利润占比

数据来源：

HSBCGroup，2001—2008AnnualReport.

基于以上分析，我们必须面对这样一个现实：

在当前的金融业，盲目追求规模化发展已经成为扼杀效率和利润率的缺陷，而不是提高效益的源泉（例如花旗集团，参加表2）。

新形势下大型商业银行的发展方向应当是以核心业务为基础，通过并购手段不断增强自身核心竞争力的全能银行。

而且这种并购拓展不应是简单的业务叠加，而是在更大范围内实现金融资源的有效配置。

金融资源是否协同已成为新型全能银行业务并购与剥离的最重要标准。

只有建立在专注核心竞争力基础之上的全能银行才能集效率与抗风险能力于一体。

一方面，专注核心业务发展将使各业务部门更加高效；另一方面，金融资源的协同增强了银行整体抵抗周期性风险的能力。

表2国际大型商业银行2005—2008年权益回报率（单位：

%）

年份\名称

花旗集团

美国银行

德意志银行

汇丰银行

2005

22.2

16.51

12.5

24.8

2006

18.7

16.27

19.5

32.1

2007

3.0

11.08

18.0

15.9

2008

-20.9

1.8

-11.1

4.7

数据来源：

根据各大型商业银行年报整理而成。

二、国有大型商业银行的经营战略与价值跨期最大化的确立

（一）深入推进蓝海战略

彼得·德鲁克曾说：

“目前快速成长的公司，就是未来问题众多的公司，很少例外。

合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。

”从花旗等国际大型银行发展的经验与教训中，我国大型商业银行应明确这一理念，即专注于核心业务，挖掘并拓展核心竞争力，而不能将简单的规模化发展作为主要方向。

长期以来，我国大型商业银行的业务品种具有较强的同质性，竞争手段和市场规则也较为单一。

随着我国金融市场的快速发展，新的融资渠道、融资方式和融资工具不断推出，大中型企业原有的银行贷款会迅速被包括股票在内的其他融资所替代。

近年来，这比较明显地表现在：

商业银行流动资金贷款正逐步被票据、短期融资券等替代，中长期项目贷款和个人按揭贷款正逐步被企业债券、各类资产支持证券等替代，商业银行大客户、大项目信贷市场趋于萎缩，竞争日益激烈，收益越来越少。

另外，近年来商业银行信贷资产流动性增强，每年贷款回收量越来越大，大规模的信贷扩张已经难以维持。

巨大的流动性过剩、“金融脱媒”的影响以及大中型企业融资渠道和方式的改变，给商业银行的发展带来非常大的压力。

虽然四家国有大型商业银行在当前的同业市场份额中仍居领先地位，但想要实现超越竞争这一境界，必须顺应金融市场的发展趋势，开创蓝海市场，以抓住新的利润和增长的契机。

根据党中央对四大国有银行在国民经济和金融体系中的独特定位，以及国家对全国金融体系多层次、全面覆盖的基本设想，国有大型银行应依托现有及潜在条件实施蓝海战略，寻求建立核心竞争优势，进而形成以零售银行业务逐步向财富管理和资产管理业务延伸，公司银行业务逐步向投资银行、信托、租赁等业务延伸，中间业务和新业务逐步向高价值领域延伸的多元化、综合经营的发展局面。

目前，四大国有商业银行仍处于向现代化全能型商业银行发展的初期，坚持审慎稳健经营，依托庞大的分支机构专注蓝海策略，是国有大型商业银行实现价值跨期最大化的现实选择。

（二）新形势下应树立“银行价值跨期最大化”理念

我国银行业经历了40多年的专业银行时期，期间主要以存款规模来判断银行的价值。

直到20世纪90年代中期，我国商业银行才开始推进从专业银行向商业银行的转轨，逐步确立了以利润最大化为目标的价值标准。

进入21世纪，特别是在越来越多商业银行上市后，国内商业银行的经营目标才逐步从追求利润最大化转变为追求银行价值最大化。

然而，银行价值最大化这个曾经被世界范围内银行业所认同的最终目标，已经随着金融危机的爆发附加上更为严格的条件。

银行作为一个特殊的企业，社会责任等因素逐渐成为其成功运转的核心，甚至是核心价值观。

在未来的经济领域，我国国有控股银行不仅仅以创造利润为目标，更要在政府有效的监控指导下，完成其所承载的社会责任、道德责任、社会大众利益及慈善事业的主导型社会单位。

因此，我们认为新形势下四大国有银行应从以银行价值最大化为目标升华到银行价值跨期最大化，也就是在银行持续稳健经营中实现长期价值的最大化，从根本上引导国有大型商业银行实现良性循环和可持续发展。

在当前中国仍实行分业经营的背景下，专注蓝海战略有助于国有大型商业银行实现价值跨期最大化的战略目标。

然而，能否顺利推进蓝海战略来实现银行价值跨期最大化受限于国有大型银行总分行形式的经营结构。

根据经济学假设，完善的公司治理结构和有效的激励机制能够让银行管理层以银行价值跨期最大化为目标。

但这一目标的实现却受到诸多因素的制约，其中一个重要因素就是价值跨期最大化的经营理念能否贯彻到各级分支行机构。

作为银行经营的具体落脚点，各级分支行机构的经营理念直接影响着银行的经营状况。

根据委托代理理论，对于中央政府和总行管理层来讲，前者是委托人，后者是代理人；但对于总行管理层和分行银行家（管理层）来讲，前者是委托人，后者是代理人。

在总分行层次上，作为委托人的总行管理层也同样希望分行银行家在具体经营管理过程中追求所在行的银行价值跨期最大化。

因为，分行银行家追求价值跨期最大化的叠加是实现总行价值长期最大化的基础，而这里的所谓“跨期”对于分行银行家是指“跨越任期”，对于分行机构则意味着“长期”。

假设分行银行家的经营期间是一个会计年度，那么他任内的最优问题就是如何提高资本使用效率，最大化当期经营利润，而较少关注资本性投入和风险。

如果假设将任期扩展为四年，分行银行家在兼顾即期经营利润最大化的同时，就可能会考虑到制约银行中期发展的资本性投入问题和客户、社会等相关者利益，例如网点建设问题、战略性业务的投入和持续优化客户服务流程等相对基础性问题。

此时，年度经营利润最大化目标可能被任期内经营利润最大化目标所替代。

如果进一步假设任期足够持续，这种任期经营利润最大化目标就会近似等于银行价值最大化目标。

因此，银行价值跨期最大化的提法更有利于我国大型商业银行的长期稳健经营和长远目标的实现。

三、国有大型商业银行实现价值跨期最大化的对策建议

1.提升蓝海市场的金融服务竞争力。

蓝海市场业务规模小且分散的特点决定了能否争取到更多客户是经营成败的关键，而提升金融服务竞争力是吸引客户的先决条件。

我们可借鉴美国银行的经营策略。

首先，构建庞大有效的IT技术支持系统，获得技术和信用数据收集的规模优势。

曾经长达六年的持续投资与扩建使美国银行拥有了北美地区最大的客户信息数据库，并也为美国银行有效地细分、选择和锁定客户提供了灵敏的操作平台。

其次，实施六西格玛管理模式提高运营效率。

自美国银行2001年实施六西格玛管理模式后，从柜台作业到贷后管理等所有细节都得到改进，并在成本、销售与客户满意度等各方面都得到了极大的改善，为美国银行创造了巨大的效益。

再次，关注形象建设和企业文化。

在蓝海市场领域真正体现出以“大行德广，伴您成长”为目标的企业定位，树立良好的公益形象。

从价值观角度坚定全行员工做好蓝海市场金融服务的信心和决心，对于共同价值观的认可会引导全行员工不断提高服务“三农”及县域经济的水平。

2.加强战略实施中的执行力。

对于银行而言，战略永远是最重要的事情。

错误的战略会导致银行发展的停滞、甚至失败，但战略的正确却未必能够保证银行的成功。

因为当银行的战略方向逐步清晰时，加强战略实施中的执行力就显得十分必要。

从国际大型银行的案例看，成功的大型银行几乎都能够在战略方向和战术执行力两个方面实现高效结合。

执行力在银行的成长中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固、优化战略的方向。

例如美国银行，由于美国联邦法律禁止将使某家银行在全国存款总额中占10%以上的收购行为，美国银行因此提出了“竭尽全力快速自我增长”战略，并引入六西格玛管理模式提高执行力，帮助员工改进工作流程中的每个步骤，最终将美国银行建设成为最有效率的零售银行。

战略与战术在不同层面上存在交叉，相互间作用难以绝对分开。

特别是银行战略转型的时候，往往忽视战术的执行力。

因为执行结果不满意，又引起对发展战略的质疑，甚至轻易改变战略。

因此，应借鉴国际大型银行的经验，强化全行流程运作的执行力，为实现“3510”战略目标奠定坚实的执行力基础。

3.建立以经济增加值为核心的战略性绩效评价体系。

所谓“战略性指标”，是指银行根据既定发展战略要求，所设定的对银行提升长期价值创造能力方面具有战略意义的考核指标，目的是指引业务经营发展目标和方向。

以经济增加值为核心的战略性评价体系应当包括三个维度的指标，即价值创造指标、资产质量指标和战略性指标。

其中价值创造指标即经济增加值，是该评价体系的核心。

在选择反映资产质量和战略性业务发展的具体评价指标后，就可与经济增加值指标一起，共同构成对分行银行家绩效评价的指标群组，通过对每项指标进行权重确定，最终形成分行银行家绩效评价体系。

其核心在于有效引导和激励分行银行家做出最大努力，并确保分行银行家的努力方向与银行价值跨期最大化的经营目标一致。

4.建立有效的银行家市场和有效的选拔用人机制。

首先应当建立起科学有效的人力资源管理体系，选拔具备履任能力的分行银行家。

银行家市场是实现市场化选用人机制的前提，也是实现现代化商业银行公司治理的重要外部因素。

在这一市场中，分行银行家可以通过长期业绩建立起良好声誉，这将是他们管理能力经长期积累而形成的无形资产。

因此，分行银行家将追求符合银行价值跨期最大化的经营目标，与总行银行家的目标趋于一致。

其次，进一步确认以银行价值创造为导向的选拔用人机制。

作为一名合格的分行银行家，其应当具备一定的领导力素质：

第一，在领导团队方面，具备出色的沟通能力，能够凝聚团队；第二，在执行力方面，具有优异的决策能力、高效的执行能力和跨团队协作的能力；第三，在业务发展上，具有深刻的商业洞察力、卓越的客户服务能力、以及良好的风险控制能力；第四，在创新能力方面，能够引领和推动变革，保持追求卓越的激情和信心。

5.建立垂直化的全面风险管理体系。

巴塞尔银行监管委员会在《加强银行公司治理》（2006）中强调了风险管理部门和审计部门的独立性。

在复杂多变的经营环境中，国有大型银行应从银行价值跨期最大化目标出发，通过管理制度的创新，实现垂直化地全面风险管理。

首先，要通过人事和财务的垂直化管理，实现风险管理环节的独立化运作，其次，进一步将风险管理职能向总行本部集中，减少不必要的中间层级，逐步形成横向延展、纵向深入的扁平化矩阵模式。

再次，建立重大风险事项管理和应急处理机制，实现对全行风险的统筹和集约化管理。

6.优化分行银行家薪酬制度。

设计并实施合理的薪酬制度是建立激励约束机制的一个重要环节。

从实现银行价值跨期最大化的经营目标出发，薪酬制度设计首先应与以经济增加值为核心的战略性绩效评价体系相衔接，共同完善经营契约，形成总行管理层对分行银行家有效的激励约束机制。

在此基础上，分化银行家的薪酬制度设计还应当遵循以下原则：

第一，薪酬水平具有外部竞争性，能够吸引并激励分行银行家;第二，通过长短期薪酬结构的制度安排，鼓励分行银行家进行长期价值创造，如引入期权激励;第三，充分考虑声誉机制的激励作用，实施基于职业生涯规划的薪酬制度。

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