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管理法讲议资料
☆ 講義資料
追求卓越的階梯
大東-駿通(東莞)有限公司
生産企畫部門余滿松
2002年5月23日
6σ管理法簡介
6sigma是一套增強企業竟爭力,持續改善和發展的方法;6σ管理法不僅能促進對公司績效的衡量和分析,還能改進你進行業務管理的基本方法;
◆那么,什是6σ管理法:
1.媒體經常把6σ管理法形容成一種“工程師及統計學家用來精確調整産品及生産過程的高技術方法”.
2.6σ管理法的另一個定義,與它近乎完美地滿足顧客需求的目的有關.事實上,6σ管理法這個術語指的是一種從統計學上衍生出來的績效目標,在每百萬次活動中只會出現3.4次失誤.幾乎沒有哪家公司的生産過程可以宣稱自已經達到了該目標。
3還有一種6σ管理法的定義是:
它是一種把公司的定位轉移到更好地滿足顧客需求的狀態的方法,以此獲取更大的利潤和更強的況爭力,是一種迅猛的“文化變革”。
抓住6σ管理法廣泛性和靈活性的特點,我們可以把6σ管理法定義成一種促進績效的方法。
6σ管理法定義:
一種靈活的綜合性系統方法,通過它獲取、維持、最大化公司的成功.它需要對顧客要求的理解,對事實、資料的規範使用、統計分析,以及對管理、改進、再發明業務流程的密切關注。
◆6σ管理法系統的好處包括:
減少成本、提高生産力、增加市場份額、保留顧客、減少周期迴圈時間、減少錯誤、改變公司文化、改進産品/服務等。
詹姆斯.柯林斯巴(JamesCollins)和傑瑞.鮑裏斯巴(JerryPorras)把這種“我們可以同時做”的方法稱爲“和的天才”(GeniusoftheAnd);及認爲我們只能這樣或只能那樣而不能同時兩樣的觀點稱之爲“或的暴政”(TyrannyoftheOr)。
我們能我們同時能
減少錯誤直至近毫無差錯更快地完成任務
使員工致力於理解、改進他們控制完成工作的方法
的工作流程和程式
評價分析我們能做什么用創造性的方法突破限制
使顧客們更高興獲得更多利潤
以此說來:
6σ管理法運動的關鍵在於你通過業務學習表現出“和的天才”的能力,而且6σ管理法會幫助你和你的員工在工作流程中解開這個“天才之謎”,你所追求的成功將會建立在你將注意力集中在“和”而不是“或”的能力的基礎上。
第1章一項持續成功的有效戰略
在新環境不,企業領導人和經理們遇到的最具挑戰性的問題已不是“我們怎樣才能成功,而是我們怎樣才能一直成功”。
6σ管理法與衆不同之處:
它不是一種與具體的方法和戰略的聯繫在一起的商業時尚,而是一個能提高業務領能力和績效的靈活系統。
◆6σ管理法的成功案例:
通用電氣(GE)、摩托羅拉、聯合信號/霍尼韋爾
6σ管理法的好處:
1使你獲得持續的成功。
6σ管理法就是一種能夠提供不斷創新的技巧和文化的方法,一種我們稱之爲”“閉環系統(closed-loopsystem)”;2.爲所有人設計績效目標,6σ管理法的目標99.999%的完美;3.增加顧客獲得的價值;4.加快改進的速度;5.促進了學習和“互相學習”;6.執行戰略轉移。
◆6σ管理法系統的工具和主題:
1.重要的6σ管理方法和工具:
持續改進、流程設計/再設計、方差分析、平衡計分卡、顧客反饋、創造性總結、實驗設計、流程管理、統計流程管理。
顧客、市場信息和流程數據對未來的遠見
2.六個主題:
一、對顧客的真正的關注如:
6σ管理法績效的評估首先就從顧客開始,6σ管理法改進的程度是用其對顧客滿意度和價值影響來定義的。
二、由資料和事實驅動的管理,6σ管理法幫助我們回答了兩個基本問題,來支援以事爲基礎的決策:
(1)什麽才是我真正需要的資料/資訊;
(2)我們怎樣使用這些資料/資訊,使我們的收益最大化?
三、對流程的關注、管理、提高;四、主動管理;五、無界限的合作;六、對完美的渴望;對失敗的容忍。
第2章6σ管理法系統的關鍵概念
◆“閉環系統”
在6σ管理法的辭彙中,業務系統的搖擺不定和缺乏持續性是一種“差異”,環的並異對顧客有種負面影響,我們稱之爲“缺陷”,用來創造監督、改進這個閉環業務系統的方法,我們稱之爲“流程設計/再設計”“流程管理”和“流程改進”。
◆系統校正:
追蹤X變數和Y變數
輸入和流程中的那些“X”代表著系統裏的“上游部分”;發生變化和産生中的那些
組織/流程
*這個閉環業務循環系統的訣竅並不簡單,它包括兩個方面:
(1)要找出在業務流程和輸入中哪些X對最終結果Y的影響最大;
圖:
業務流程模型
(2)在流程的整體表現中(Y和其他一些外部因素),通過變化使業務保持有利可圖。
組織/流程
*在實施6σ管理法的公司裏,變數X和變數Y已經成爲日常用語。
實際上,這些變數包含著很多意義:
Y可以表示:
戰略目標、顧客需求、利潤、顧客滿意度.、業務的總體效率等。
X可以表示:
達到戰略目標的必要手段、業務工作的質量、對顧客滿意度的關鍵影響、流動變數(如人員、周期、技術等)、流動輸入的質量(從客戶或供應商)。
◆6σ管理法評估的介紹
在希臘字母中小寫的“σ”(SIGMA)是一個在統計學中用來代表人口的“標準差”的符號。
標準差,是用來表示任意數據或流程中離散或差異程度的指標。
差異的概念及從差異角度看問題的好處:
(1)舉例說明什麼是“差異”如你某天買到了又熱又香的快餐,而二天你買到的快餐卻是半冷的,這就是差異。
事者說你買了三件一個尺碼的襯衣,但是有一件卻偏小,這也是差異。
(2)從差異角度看問題的好處:
有助於經理人員更加充分地了解業務和流程的真正表現。
過去,許多組織用“平均”這個詞來描述成果:
如平均成本、平均運轉周期、平均運輸體積等等。
實際上,我們要知道,平均掩蓋了差異這個問題。
(3)提高6σ管理法表現的目的:
就是要縮減差異程度,直到6σ管理法標準(標準差)能夠滿足顧客的要求
“正態分布曲線圖”(鐘型曲線圖)
用6σ管理法分析上班路上所花的時間
20.7分鐘
(+1σ)
USL=20分鐘
σ=0.33分鐘
圖2:
上班流程的差異:
改進到6σ標準後
◆顧客,缺陷和6σ的層次:
第一步,對於6σ管理法來說也是最基本的一步,就是要明確地判定顧客的需求。
在6σ管理法的語言裡,這些需求被稱為“CTQ”,即“質量關鍵點”(criticaltoquality)。
第二步就是計算缺陷發生的次數。
缺陷之定義:
缺陷指產品或流程不能滿足顧客需求的任何事件。
σ層次的表現也經常用“每百萬次缺陷次數”(DPMO)。
DPMO簡單地表示了一件事重複發生100萬次的情況下缺陷發生次數。
◆通過6σ管理法評估獲得收益的總結:
6σ管理法評估:
(1)從顧客開始;需要對顧客的需求有一個清晰的認識。
這個清晰性對你和顧客來說都很重要,它能讓你清醒地認識什麼才是真正重要的東西。
(2)提供了一個公製。
由於6σ管理法評估集中於注意缺陷和缺陷發生的幾率,它可以用來評估一個組織中不同流程的績效,或者在不同組織之問進行比較。
只要你把需求定義清楚,就可以定義“缺陷”,並且可以評估任何業務活動或流程。
(3)與一個遠大的目標相聯系。
◆6σ管理法評估:
考盧選項
(1)要想在組織中有效地實施6σ管理法評估,需要建立一些指導原則。
(2)6σ管理法評估並不“靜態的”,隨著顧客需求的改變,績效也會改變。
(3)你必須確定什麼能夠評估,什麼應該評估
◆6σ管理法改進和管理戰略:
流程改進、流程設計/再設計、流程管理。
①流程改進:
找到目標方案
流程改進的目的:
就是保證工作流程基本結構不變的基礎上解決問題。
用6σ管理法的術語來說,就是要發現、確定那些帶來問題或麻煩(Y)的少量關鍵因素(X)。
因此可以說,大部分管理方案都致力於流程改進。
②流程設計/再設計:
建立更好的業務
在設計/再設計模型中,我們的目標不是修改一個流程,而是用一個新流程從整體上替代舊流程(或者是流程的一部分)。
在設計中,人們使用6σ管理法原則,創造出與顧客需要緊密聯系的產品或服務,並用數據和檢測加以證實。
還有設計大師邁克爾.海默(MichaelHammer)提到:
改進“與再設計交織在一起,體現於流程的整個生命周期。
開始,整個流程得到改進,直到其生命周期結束,那時,我們就要進行再設計。
接著又是改進,整個流程又開始新的循環。
”
圖:
DMAIC6σ管理法改進模型
③流程管理:
6σ管理法領導的內部結構
6σ管理法的第三個關鍵因素最具有循序漸進性。
◆6σ管理法改進模型DMAIC
在過去幾年中,有許多“改進模型”應用於各種流程中。大部分的模型都是基於戴明的步驟:
計劃(plan)、實施(do)、檢驗(check)、行動(act)或者說P、D、C、A的步驟----它措述了以數據為基礎的流程改進的基本邏輯步驟:
(1).計劃評估當前的績效和缺陷,收集關鍵問題的數據,分析,定位關鍵問題的根本原因,設計可能的解決方案,對最可能的解決方案實施檢驗。
(2).實驗指導計劃的實施。
(3).檢驗(或研究):
對實施的結果進行評估,看是否獲得了預期的結果。
如果出現了問題,仔細檢查那些妨礙你改進的原因。
(4).行動:
基於檢驗的結果和評估,改進、擴展你的解決方法,使之定型。
並在可能的情況下,加入新的方法。
定義(define)、評估(measure)、分析(analyze)、改進(improve)、控製(control)方法,或DMAIL方法。
◆6σ管理法組織的定義:
6σ管理法改進流程
流程改進
流程設計/再設計
1.定義
識別問題,定義需求,設定目標
確定特殊或廣義問題
定義目標/改變的前景
確定改變的範圍和顧客需求
2.評估
證實問題/流程
改進問題/目標
評估關鍵步驟/投入
根據需要評估績效
收集流程效率的數據
3.分析
建立事件發生原因的假設
辨明“少數”關鍵的根本原因驗證假設
確認“最優表現”
評估流程設計
●價值的/非價值的附加
●瓶頸問題/脫節問題
●替換方案、改進需求
4.改進
找出解決方法
檢驗解方法
將解決方法標準化/進行結果評估
設計新流程
●挑戰假設
●使用創造力
●流程原則
實施新的流程、結構、系統
圖:
用DMAIC模型審視流程改進和流程設計/再設計
5.控製
建立維持績效的標準評估方法,在需要時解決問題
建立維持績效的評估和檢驗標準
在需要時解決問題
6σ管理法組織:
指那些致力於將6σ管理法主題和實踐貫穿於日常管理活動中,並在流程績效和顧客滿意度上取得顯著改進的組織。
在這條定義中有如下一些值得注注意的地方:
(1)要符合這條定義,你並不一定要在任何流程中達到實際的6σ標準(99.9997%完美)。
(2)簡化6σ管理法的一些評估標準或其他一些工具同樣不妨礙一家公司成為6σ管理法組織。
(3)成為6σ管理法組織並不一定要如此稱呼它。
◆為什麼全面質量管理失敗而6σ管理法卻獲得成功
6σ管理法和全面質量管理的比較
全面質量管理的缺陷:
缺少整合
6σ管理法的解辦法:
將公司和個人結合起來
全面質量管理的缺陷:
領導層的冷漠
6σ管理法的解辦法:
領導帶頭
全面質量管理的缺陷:
模糊的概念
6σ管理法的解辦法:
一個不斷重複的、簡單的信號
全面質量管理的缺陷:
不清晰的目標
6σ管理法的解辦法:
設立一個明確的、雄心勃勃的目標
全面質量管理的缺陷:
純化論者的態度和對技術的狂熱
6σ管理法的解辦法:
采用適合環境的工具和嚴格程度
全面質量管理的缺陷:
不能消除公司內部各部門間的隔閡
6σ管理法的解辦法:
優先考慮跨部門跨流程管理
全面質量管理的缺陷:
增長性變化與指數性變化
6σ管理法的解辦法:
增長性指數性變化
全面質量管理的缺陷:
無效的訓練
6σ管理法的解辦法:
黑帶、綠帶、黑帶師
全面質量管理的缺陷:
以產品質量為中心
6σ管理法的解辦法:
注意所有業務流程
第4章在服務流程和生產流程中應用6σ管理法
生產職能的轉變:
成功的生產企業必須具有以下這些況爭力:
1.跟蹤最新技術,並能夠將其應用於產品之中
2.
圖:
指南的步驟
理解現有顧客和潛在顧客的需求
3.建立和管理好供應網,確保零部件和原材料的及時供應
4.獲取顧客的訂單,按訂單生產,滿足顧客
5.迅速適應變化多端的市場環境
第5章6σ管理法指南
該指南具有以下這些優點:
●清晰地認識到業務就是由流程和顧客構成的複合系統;
●對資源的合理配置,通過6σ管理法改進獲得最大可能收益;
●利用最新數據,正確選擇方案,減少改進的周期時間;
●更準確地確認6σ管理法收益---不管是以美元的數額、產品
或服務的缺陷次數、顧客滿意度還是其他因素為標準;
●更加堅實的內部結構,這種結構可以支撐組織內發生的改變
並保持革新結果。
第一步:
辨別核心流程和關鍵顧客
這步中獲得的知識是理解第2步活動的即獲取關於顧客的數據的前提。
更重要的是,通過這一步,你公司的整體會有一個更加清晰的概念。
第1步概述
目標
目標陳述
對組織中最為關鍵的一些跨部門活動及其與外部顧客之間的界面有清晰、全面的整體了解
組織中價值傳遞活動的“地圖”或目錄,該地圖主要基於以下3個問題做出:
(1)我們的核心或價什附加流程是什麼;
(2)我們給顧客提供什麼產品和服務;
(3)流程是怎樣“流”的。
第二步:
定義顧客需求
1基本原理:
如果你不知道顧客到底需要什麼,就很難給予他們所想要的東西。
更重要的是,在6σ管理法績效評估中,如果你對顧客的特殊需求沒有清晰的認識,就很難設定有意義的評估標準。
在21世紀,只有真正聽取顧客意見的公司,才能長期生存下去並且繁榮昌盛。
第二步概述
目標
目標陳述
(1)根據實際顧客數據設立績效的評估標準,這樣就能精確地評估流程的效率和能力,同時,還能預測顧客的滿意度
(2)按照現在不斷更新的“顧客反饋”的數據改進業務系統和系統的發展戰略
對每項產出和工作流程中影響顧客滿意度的兩類因素進行細致、完全的描繪
●與最終產品或服務相聯系的對顧客的使用至關重要的“產出要求”(專家所說的適用性)
●描繪組織與顧客間相互作用的“服務要求”
第三步:
評估公司當前績效
第三步有其他的幾種優點,(不僅僅是一張報告單)
(1)創造出一種評估的內部結構。
這能使你跟蹤績效的變化,並且對各種警千隹號和機會做出即時反應,這些積累下
來的數據可以成為反應敏捷、不斷改進的6σ管理法組織關鍵數據的來源。
(2)安排側重點和注重資源狀況。
(3)選擇最好的改進戰略。
(4)使承諾與能力相適應
第三步概述
目標
目標陳述
根據可定義的顧客需求,精確地評估每個工作流程的績效,建立起評估關鍵產出或服務特徵的評估體系
●基線標準:
對當前/近期流程效的評估
●能力標準:
對按要求安排生產流程進行生產的能力的評估,包括每個流程的σ數,以便在各個流程之間進行比較
●評估系統:
按照顧客關注的績效要求,利用新的或改進的方法持續地進行評估
根據顧客的需求準確評估績效是很明顯的一種需要,除此之外,第3步還有其他的幾種優點,
(1)創造出一各評估的內部結構。
(這能使你跟蹤績效的變化,並且對各種警告信號和機會做出即時反應)
(2)安排側重點和注重資源狀況。
(3)選擇最好的改進戰略
(4)使承諾與能力相適應
第四步:
辨別優先次序、分析和實施改進
第4步概述
目標
目標陳述
區分高潛力的改進機會,找到基於流程的、這事實分析和創造性思維所支持的解決方法和流程,提供可評估的、持續的收益。
●優先改進部分:
按照影響大小和可行性評估潛在的6σ管理法方案
●流程改進:
針對特殊的根本原因找出解決方法(即“連續的”或增長性的改進)
●新的或經過再設計的工作流程:
按照新的需要而創立的新活動或新流程,這些流程使用了新技術或者在速度、準確性、成本績效上有了顯著提高(即6σ管理法設計或業務流程再設計)
第五步:
擴展並整合6σ管理法系統
第5步概述
目標
目標陳述
實施持續的業務活動,促進績效的改善,確保對產品,服務流程和工作程序的持續評估、再檢查和更新。
第5步是你的組織為成為“6σ管理法組織”而會出最艱辛勞動的步驟。
●流程控製:
評估、監測,以確保績效得到改善
●流程所有製和流程管理:
利用顧客反饋、市場反饋,雇員反饋和流程評估系統,跨部門地監管支持流程
●反應計劃:
根據關鍵信息調整戰略、產品/服務和流程的機製
●6σ管理法“文化”:
使6σ管理法主題和工具成為日常業務環境中的一部分,建立致力於持續更新的組織
◆要點回顧
1.“6σ管理法”有幾種定義:
它是評估工作流程的一種方法;是一種接近完美的,達到每百萬次數(DPMO)不超過3.4次的目標;是一種改變組織文化的方法。
更準確地說,6σ管理法是一種建立並維維持業務績效、成功和公司領導地位的廣泛的綜合系統。
2.六個必需的主題:
(1)真正關注顧客;
(2)以數據和事實為基礎的管理;(3)通過對流程的關注、流程管理、流程改進來促進增長,獲得成功。
(4)前攝管理(Proactivemanagement)。
包括提前預測問題和變化、變化、應用事實和數據、質疑我們預先設定的目標和方式(即“我們如何做”)的習慣和活動。
(5)無止境的合作。
(6)對完美的渴望和對失誤的容忍。
第6章6σ管理法是否對我們適用
接受6σ管理法的第一步是做出革新的決定,學習並運用那些能提高你團隊績績效的方法。
◆對未來商業之路的評估。
為做到這一點,要注意以下問題:
●公司的戰略過程是否明確?
我們是否對自已提供給市場和顧客的商品和服務有一種高度的價值感?
我們是否擁有一個能夠適應市場、技術等潛在或即將到來的變化的戰略計劃?
●我們面對的機會是否足夠好,能夠滿足公司的財務目標和增長目標?
我們的業務狀況是否足夠好,有必要的現金和資本來提供顧客價值和股東價值?
我們能否滿足分析評論家和投資者的期望值?
大家對團隊的未來是否有一個明晰的主旨和展望,並且這種主旨和展望得到了很好理解並為人所接受?
●團隊是否善於對新環境做出快速有效的反應?
我們能否對各種變化進行規劃和管理,還是更傾向於內部及外部事件做出被動反應?
我們是否正在創造創新性的產品和服務來保持我們的領先地位?
我們的消費者需求的穩定程度如何?
我們的技術呢?
我們能在多大程度上維持並增強我們的“人力資本”?
◆評估公司的當前績效:
有了6σ管理法,公司可以更容易地鞏固其在行業排行榜的名次,而且,如果公司能用更多的實際數據來回答下列問題,效果就會更好:
●公司當前的伍部業務成果是什麼?
公司是否達到了銷售目標和利潤目標?
公司是否在某些領域(業務、產品)做得不夠好?
按照估計值或者實際數據計算,公司的產出、標準差水平,或者每百萬次缺陷次數(DPMO)是多少?
公司的產出水平是否存在大量偏差?
●公司在關注並滿足顧客需求上的有效性如何?
我們是否正確地理解了顧客的需求?
我們怎樣去定位公司與關鍵顧客/關鍵細分市場的關系?
他們對公司的評價如何?
我們是否主要在價格上進行競爭?
我們是否還有一些更好的方式把價值轉移給顧客?
我們的服務與我們的產品相匹配嗎?
反之,我們的產品與我們的服務相匹配嗎?
我們的新產品和新服務投放到市場上時,成功程度如何?
我們是否只讓我們供應鏈上的一個商家滿意,而使其他商家失望?
●公司的營運效率如何?
在公司的工序中,返工率和浪費率有多高?
我們是否在處理問題和“救火”是時如此忙碌,以至於從來擠不出時間去改善一些事情?
公司的“單位”成本是多少----是趨於改善還是趨於惡化?
我們的財務、人力資源、設施、信息技術等支持體系,是增強我們向顧客轉移價值的能力,還是僅僅增強了規章製度?
公司的新產品和新服務進入市場的順利程度如何?
◆在當前績效的評估中,你可以得出如下幾個結論:
(1)公司是否有足夠的改進余地值得我們去采有6σ管理法?
(2)改進的最佳時機在哪兒?
(3)我們的顧客認知和評估體系的有效性如何?
◆評估體系和變革改進能力
決定是否采用6σ管理法的第3個重要因素是公司現行的改過程和它進行創新的能力。
需要考慮的問題包括以下幾個:
●公司當前的改進和“管理變革”系統的有效性如何?
我們是否已經努力去改進公司的績效、檢測手段等所有系統?
改良措施是協調良好的還是互不相關的?
我們手頭是否有充足的人數據來支持我們確定改進的先後順序和評估結果?
從技術和人員兩個角度來看,我們怎樣才能很好地實施解決方案和變革?
我們是否已在公司商業文化中集中實施了持續的改進?
我們是否善於進行變革、善於靈活應對新的商業挑戰?
我們的質量措施/團隊是關注改善還是僅僅關注控製.?
●公司的職能交叉過程管理得如何?
公司的員工是理解公司的整個運作過程,還是僅僅理解他們自身狹窄的領域?
公司除了提供給員工機會去學習能促進績效的技能外,還提供機會讓他們學習更多產商業知識嗎?
我們能否迅速滿足顧客的新需求或更嚴格的要求?
各職能部門之間是良好地相互合作還是存在隔閡?
我們是要對決策進行大量的評估和檢查,還是信任員工的決策?
●其他反對或支持6σ管理法的變革措施或活動是什麼?
近期成果、新產品介紹、戰略變化、系統實施或其他“大創新”會消耗員工的注意力和資源嗎?
其他變化會使潛在的6σ管理法解決方案過時嗎?
6σ管理法有助於引發一個新的開端嗎?
----比如,幫助整合兼並過程,或者幫助重新設計一個新信息系統?
◆評估的總結:
3個關鍵問題
我們把所有的細節因素歸結為以下3個問題:
(1)建立在公司底線、文化或競爭需要基礎上的轉變是一種迫切的需要嗎?
(2)我們能否找到在業務中實施6σ管理法的一個有力的戰略原理?
(3)我們現存的改進系統和方法能否使我們達到這樣的目標:
通過改變使我們保持組織的持續成功以及兌爭性?
◆實施6σ管理法的費用:
主要的6σ管理法預算項目包括:
(1)直接人工費用;
(2)間接人工費用;(3)訓練和咨詢費用;(4)改進適動的實施費用。
第七章應該怎樣、從哪裡開始實施6σ管理法
目標
目標陳述
業務轉型
組織的工作方式發生重大變動,即“公司文化變革”。
例如:
●樹立以客戶為中心的態度
●使公司具有更大的靈活性
●拋棄以前的公司結構或做事方法
戰略改進
注重關鍵的戰略性或操作性的弱點或機會。
例如:
●加速產品的研發
●提高供應鏈的效率
●構建電子商務的能力
圖:
6σ管理法目標的3個層次
問題解決
解決高成本、返工或延誤等特殊問題。
例如:
●縮短執行過程的時間
●防止零部件的儲備短缺
●減少逾期應收賬款的數額
從哪時開始6σ管理法主要決於3個主要因素:
(1)你的目標;
(2)實施的規模;(3)你的時間表
◆確定目標:
大致定義了目標的3個層次:
(1)業務轉型、
(2)戰略改進、
(2)問題解決
.◆評估實施6σ管理法的規模
6σ管理法的實施規模在很大程度上由你在組織中的地位來決定;與規模相關的另一個主要因素是回答這樣一個問題:
“什麼是可行的”
可行性的判定是包含著一個權衡的過程。
在許多情況下,我們要考慮如下3個主要因素:
(1)資源;
(2)注意力;(3)可接受性。
6σ管理法指南中的切入點
由於每項6σ管理法改進活動都是出於緊迫的需要,因此大多數組織準備首先由問題解決這個切入點開始。
從問題解決切入是見效最快的一種方式,但僅僅依靠它走6σ管理法的捷徑往往是風險最大的一條道路。
危險主要來自以下兩方面:
(1)方案選擇不佳。
(2)收益有限
◆σ管理法的任何方面都可以進行試驗,包括流
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