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营销战略联盟
企業戰略聯盟的理論解釋左鳳山
一、企業戰略聯盟的涵義
企業戰略聯盟是指由兩個或兩個以上有著對等經營實力的企業(或特定事業和職能部門),爲達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標,通過各種契約而結成的優勢相長、風險共擔、要素雙向或多向流動的鬆散型網路組織。
戰略聯盟多爲自發的、非強制的,聯盟各方仍舊保持著原有企業的經營獨立性。
二、企間戰略聯盟的動因
企業戰略聯盟的動因可分中間動因和最終動因兩種。
其中最終動因是指獲得預期的經濟績效,中間動因包括資源(技術、資本、人才、資訊等)的共用和風險與成本的共擔。
具體來說,戰略聯盟的動因有以下幾個方面:
(一)提升企業的競爭力
在産品技術日益分散化的今天,已經沒有哪個企業能夠長期擁有生産某種産品的全部最新技術,企業單純依靠自己的能力已經很難掌握競爭的主動權。
爲此,大多數企業的對策是儘量採用外部資源並積極創造條件以實現內外資源的優勢相長。
其中一個比較典型的做法是與其他企業結成戰略聯盟,並將企業的資訊網擴大到整個聯盟範圍。
借助與聯盟內企業的合作,相互傳遞技術,加快研究與開發的進程,獲取本企業缺乏的資訊和知識,並帶來不同企業文化的協同創造效應。
戰略聯盟與傳統的全球一體化內部生産戰略和金字塔式傳統的全球一體化內部生産戰略和金字塔式管理組織相比,除了具有更爲活躍的創新機制和更經濟的創新成本,還能照顧到不同國家、地區、社會團體甚至單個消費者的偏好和差異性,有利於開闢新市場或進入新行業,因而具有更強的競爭力。
(二)分擔風險並獲得規模和範圍
經濟激烈變動的外部環境對企業的研究開發提出了如下三點基本要求:
不斷縮短開發時間、降低研究開發成本、分散研究開發風險。
對任何一個企業來說,研究和開發一項新産品、新技術常常要受到自身能力、資訊不完全、消費者態度等因素的制約,需要付出很高的代價。
而且隨著技術的日益複雜化,開發的成本也越來越高。
這些因素決定了新産品、新技術的研究和開發需要很大的投入,具有很高的風險。
在這種情況下,企業自然要從技術自給轉向技術合作,通過建立戰略聯盟、擴大資訊傳遞的密度與速度以避免單個企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的全社會範圍內的重復勞動和資源浪費,從而降低風險。
與此同時,市場和技術的全球化,提出了在相當大的規模和多個行業進行全球生産的要求,以實現最大的規模和範圍經濟,從而能在以單位成本爲基礎的全球競爭中贏得優勢。
雖然柔性製造系統可以將新技術運用到小批量生産中,但規模和範圍經濟的重要性對於企業的全球競爭力來說仍具有決定意義。
建立戰略聯盟是實現規模經營並産生範圍經濟效果的重要途徑。
(三)防止競爭過度
隨著大企業市場滲透力度的加大和市場佔有率的提高,一定容量的市場分割最終會在大企業之間告一段落。
這時,如果大企業間繼續展開惡性競爭,不僅降低各自的盈利水平,而且容易造成兩敗俱傷。
因此,爲避免喪失企業的未來競爭地位,避免在諸如競爭、成本、特許及貿易等方面引發糾紛,企業間通過建立戰略聯盟,加強合作,可以理順市場、共同維護競爭秩序。
(四)挑戰“大企業病”
單個企業爲了盡可能地控制企業的環境,必然要求致力於企業內部化邊界的擴大,這一努力過程不僅伴隨巨大的投入成本,爲企業的戰略轉移築起難以逾越的退出壁壘,甚至將企業引入騎虎難下的尷尬境地,而且容易出現組織膨脹帶來內耗過大的所謂“大企業病”現象:
由於企業規模的擴大、管理層次的增加、協調成本上升正使得一些大企業的行政效率向著官僚式的低效率邁進,致使企業決策緩慢,難以對瞬息萬變的市場作出敏銳的反應。
而戰略聯盟的經濟性在於企業對自身資源配置機制的戰略性革新,不涉及組織的膨脹,因而可以避免帶來企業組織的過大及僵化,使企業保持靈活的經營機制並與迅速發展的技術和市場保持同步。
與此同時,戰略聯盟還可避免開反壟斷法對企業規模過大的制裁。
三、戰略聯盟的理論解釋
傳統的內部化方式通過所有權關係的擴張(兼併、收購或創建)形成深層一體化,以加強對價值鏈中的所有環節進行控制;而戰略聯盟則是針對選定的專案,按照優勢互補的原則,共用各自價值鏈上某些優勢環節,以集中優勢的經營資源和能力,克服彼此的薄弱環節。
戰略聯盟不是單個企業的內部化,但卻實實在在地擴大了單個企業的邊界。
那麽,企業究竟爲何要採用戰略聯盟的方式,而不去致力於企業內部化的發展或純粹利用市場?
(一)價值鏈理論的解釋
企業是一個綜合設計、生産、銷售、運送和管理等活動的集合體,其創造價值的過程可分解爲一系列互不相同但又相互關聯的增值活動,總和即構成“價值系統”。
其中每一項經營管理活動就是這一“價值系統”中的“價值鏈”。
企業的價值系統具體包括供應商價值鏈、生産單位價值鏈、銷售渠道價值鏈和買方價值鏈等。
價值鏈由兩種價值活動構成,即基本活動和輔助活動。
基本增值活動是指一般意義上的生産經營環節,包括物料儲運、生産加工、成品儲運、市場營銷和售後服務等。
這些活動與産品的實體流轉直接相關。
輔助性增值活動包括管理基礎工作、人力資源管理、科技管理和採購管理等。
“價值鏈”各環節之間的相互聯繫、相互影響,一個環節的運行質量直接影響到其他環節的成本和效益。
各環節對其他環節的影響程度與其在價值鏈上的位置有很大的關係。
依照産品實體在價值鏈各環節的流轉程式,企業的價值活動可分爲“上游環節”和“下游環節”兩大類。
企業的基本價值活動中,原材料供應、産品開發、生産運行可被稱爲“上游環節”;成品儲運、市場營銷和售後服務可被稱爲“下游環節”。
上游環節價值活動的中心是産品生産,與産品的技術特性緊密相關;下游環節的中心是滿足顧客,與市場緊密相連。
價值鏈各環節所要求的生産要素各不相同。
産品開發環節要求受過高等教育、具有專業技術和首創精神的科技人員,寬鬆自由的組織環境以及鼓勵創新、提倡獨立思考的企業文化。
産品的裝配環節則需要大批普通工人和嚴格的勞動紀律、全面的質量管理和成本控制。
任何企業都只能在“價值鏈”的某些環節上擁有優勢,而不可能擁有全部的優勢。
在某些價值增值環節上,本企業擁有優勢,在其餘的環節上,其他企業可能擁有優勢。
爲達到“雙贏”的協同效應,彼此在各自的關鍵成功因素———價值鏈的優勢環節上展開合作,可以求得整體收益的最大化,這是企業建立戰略聯盟的原動力。
(二)網路理論的解釋
網路理論認爲,具有網路型組織的企業,對於增強企業組織的活力和形成企業之間的價值連鎖起著很大的作用。
網路理論並不要求形成嚴格的層級結構,而是將組織的各部分鬆散地結合起來。
這有利於保持組織的靈活性,能夠較好地適應市場因産品和技術周期縮短、競爭繳烈所導致的動態發展要求。
網路結構在協作群體企業的共同防禦和相互配合中發揮重要作用。
網路組織既有利於提高各成員企業的自律性,又有利於在相互協調、共同運作的基礎上促進彼此的交流,從而不斷提高企業對環境、技術和市場急劇變化的適應能力。
戰略聯盟是連接市場與企業的仲介,發揮著“組織化市場”的功能,因而較好地體現了資訊化時代把市場競爭和組織管理關聯一體、綜合運作的要求。
傳統的市場機制往往根據競爭者之間相互關係分配資源,而傳統的組織則是根據企業組織管理的目標來配置資源,兩者都不能使資源的獲取成本降至最低。
而戰略聯盟能發揮乘數效應,通過對聯盟內資源進行有效組織,實現要素的共用,從而保證從投入到産出全過程的“節約”。
當這種多主體和多組織相結合的聯盟形式跨越行業界限時,聯盟的出現有可能改變競爭的性質,産生更爲複雜而難以預見的多行業綜合競爭,這意味著企業必須從工業化時代的預測系統走向網路化時代的學習系統。
戰略聯盟作爲企業間的網路化系統,其最大著眼點是在經營活動中積極地利用外部規模經濟。
當企業內不能充分利用已積累的經驗、技術和人才,或者缺乏這些資源時,可以通過建立戰略聯盟實現企業間的資源分享,相互彌補資源的不足,以避免對已有資源的浪費和在可獲得資源方面的重復建設。
戰略聯盟的建立,使企業對資源的使用界限擴大了,一方面可提高本企業資源的使用效率,減少埋沒成本,另一方面又可節約企業在可獲得資源方面的新的投入,降低轉置成本,從而降低企業的進入和退出壁壘,提高了企業戰略調整的靈活性。
(三)交易成本理論的解釋
交易成本包括市場搜尋的成本、談判的成本、擬定合同和監督合同執行的成本,它是市場機制運行的“磨擦力”。
在交易成本經濟學中,交易成本概念總是和市場失靈聯繫在一起,即市場中存在不完全競爭、資訊不對稱、不確定性和機會主義行爲等。
這些因素的存在,迫使企業試圖以內部組織替代外部市場,以行政安排替代市場交易來配置資源,進而提高交易的確定性,降低交易成本。
戰略聯盟具有穩定交易關係和便於監督的特點,能夠自主地解決市場的內部化問題。
尤其在企業間的戰略聯盟:
理論與演變高技術領域和中間産品市場上,爲滿足高技術領域的保密性要求,克服中間産品市場的不完全,戰略聯盟是一種理想的選擇。
(四)戰略管理理論的解釋
企業的競爭能力由幾種力量共同決定,具體包括:
新進入廠商的威脅、供應者廠商的討價還價能力、客戶的討價還價能力、替代品的威脅等四類。
依此形成三種企業戰略:
成本領先、別具一格和集中一點。
戰略聯盟可以從這三個方面提高企業的競爭優勢,如來自聯盟規模經濟的低成本;聯盟內分工與協作的深化,提高了産品的差別化(別具一格);細分市場能夠促進需求增長等。
戰略聯盟還可使聯盟內企業在技術發展、新品開發、使産品標準化、共同開發市場等方面取得便利。
隨著技術和産品壽命周期的不斷縮短、市場競爭的日趨激烈,決定了誰掌握了時間的主動權,誰就掌握了市場的主動權。
速度是企業關鍵成功因素之一。
在高科技行業,速度往往是決定性的因素。
爲此,企業必須借助聯盟的資源分享效應,盡可能將研究開發、生産和服務的周期壓縮到最低限度,從而以比競爭對手快半拍的優勢在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
(五)資源依附學說的解釋
在這一理論中,資源是個廣義的概念,包括:
營銷(市場進入的知識和能力等)、技術、資金、資訊、人力資源、原材料等。
當企業所需的某種稀缺資源被其他企業所獨佔,資源的可獲得性較差。
或者由於企業的過度經營而將資源消耗殆盡時,企業往往要求與擁有這一資源的其他企業建立合作關係,借助戰略聯盟,獲得所需的經營資源。
二、戰略聯盟的演變、類型
四、戰略聯盟的演變
戰略聯盟概念最早是由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德和管理學家羅傑·奈格爾提出的。
隨著聯盟實踐的發展,戰略聯盟從內容到方式都發生了變化。
根據哈佛大學教授波特和日本竹田志郎教授的觀點,企業間戰略聯盟的演變一般遵循以下趨勢:
(一)從經營能力及經營資源的不均衡向對等關係轉變。
以前的企業聯合主要發生在經營能力、經營資源等不均衡的企業之間。
其中一方是爲了接近對方的市場,另一方是爲了彌補自身經營上的弱點。
在這類聯盟中,基本上是一方爲先進工業國企業,另一方爲發展中國家的企業。
先進工業國企業通過向發展中國家企業提供技術及營銷技巧等經營要素,而達到接近發展中國家市場的目的。
知識的流動是單向的,即處於優勢地位的發達國家企業單方面向處於劣勢地位的發展中國家的企業提供知識。
這種合作多屬於戰術性合作,還不能算作一般意義上的戰略聯盟。
嚴格說來,戰略聯盟是在經營能力和經營資源對等的夥伴間建立的,是以開發新技術、控制新的國際標準和維持市場實力爲目標的戰略聯合。
企業間以雙向或多向的知識流動爲特徵,不僅追求規模經濟性,更強調“學習效果”的獲得。
(二)聯盟的意圖從降低成本到組織學習。
在當今不斷加速的競爭節奏中,競爭優勢往往不單來自成本和質量,更重要的是企業的創新能力。
即創造新産品和新市場的能力。
這種創新能力是企業競爭優勢最重要的來源,它比低成本等單純優勢的獲得更有意義。
事實上,以低成本和高質量爲目標企業間的戰略聯盟:
理論與演變量爲目標的企業間聯合,只能增強企業的環境適應能力;而以組織學習爲中心的戰略聯盟不僅提高了企業的環境適應能力,還通過企業核心經營能力的不斷提高,去主動地創造環境,因而帶有顯著的未來性。
(三)戰略聯盟中的競爭與合作,從以企業爲單位轉化爲以企業某些職能爲單位。
傳統的相互競爭以企業爲單位,因而競爭性企業之間不可能有合作。
而戰略聯盟是以企業的某些職能爲基本單位,聯盟內各成員企業之間常常在某些職能上合作,而在另一些職能上競爭。
聯盟內各成員企業之間常見“左手揮拳,右手握手”的情況。
根據布茲·艾倫·漢密爾頓諮詢公司的調查結果,企業間聯盟的一個重要特點就是昔日的競爭對手變成了盟友,在過去的兩年內(1995—1996年間),有52%的聯盟是在競爭對手之間建立的。
(四)戰略聯盟的方式
在過去的十幾年中,戰略聯盟的數量激增。
戰略聯盟已成爲最廣泛使用的戰略之一,它可以使來自不同國家的企業共同分擔風險、共用資源、獲取知識、進入新市場。
例如,1986-1995年間美國合資企業的數目遞增了423%。
戰略聯盟不僅包括了股權合資企業,還包含了涉及到生産、營銷、分銷、R&D的非股權協定。
國際間的戰略聯盟是利用來自兩個或多個國家的自立組織的資源和治理結構的跨國界合作協定。
構建聯盟現已成爲進入新興國際市場的常用方式,並成爲企業實現快速成長的三種戰略之一。
在競爭日趨激烈的市場經濟中,如果一個企業不能謹慎處理好如何使企業成長壯大的問題,那麽這個企業可能會停滯不前甚至會衰落。
正像美國管理諮詢專家林奇(R.P.Lynch)所說的,企業具有三種成長的基本方式,任何企業都必須從這三種戰略方式中作出適當選擇。
其三種戰略方式是:
1.內部擴張的成長方式。
這一方式需要開發、應用先進技術和開拓市場。
大多數的企業比較重視這種戰略方式,因爲它們能夠有效地對其實施控制,並且一旦成功,會帶來高收益。
然而,內部擴張戰略方式具有不可忽視的局限性。
因爲繁榮的市場、良好的毛利以及在人力資源招聘、培訓、組織、控制等方面的能力都具有較大的不確定性,當外部競爭環境發生重要變化時,這種內生型的發展往往由於缺乏對外界變化的關注和適應能力,從而導致企業低效成長甚至陷於經營“陷阱”。
2.實施並購的成長方式。
這種方式往往需要大量的資金和較高的利潤。
歐、美許多公司曾盛行這種方式。
然而,無論它是一種注重核心技術的兼併與收購,還是作爲多角化策略的一部分,據有人統計的結果顯示,失敗的比率往往大幅度超過成功的比率。
3.構建企業戰略聯盟的成長方式。
泰吉(T.T.Tyejee)和奧蘭德(G.E.Osland)等人提出了“戰略缺口”假設以解釋企業運用戰略聯盟的動機。
他們認爲,企業在分析競爭環境和評估自身的競爭力及資源時,往往會發現,在競爭環境中它們所要取得的戰略績效目標與它們依靠自有資源和能力所能達到的目標之間存在著一個戰略缺口,而戰略缺口的存在卻在一定程度上限制了企業走依靠自有資源和能力自我發展的道路,這就在客觀上要求企業走戰略聯盟的道路。
企業的戰略缺口越大,參加戰略聯盟的動力越大。
而且,企業只需投入相對較少的資金,戰略聯盟就可以在數個市場上縱向或橫向建立起來。
由於戰略聯盟的運作要求管理者具有創新的管理方法和技能,這對於初涉此道的企業和管理者來說是有些困難的。
五、戰略聯盟的類型
戰略聯盟的種類在戰略聯盟的分類上,有些學者主張將伴有資本流動的企業收購、兼併以及合資等形式不列入戰略聯盟的範圍,但考慮到合資形式雖然伴隨著資本流動,但與收購兼併有所不同:
合資的同時企業間仍然保持一定的獨特性,並存在著技術的流動,但多爲單向的,故本文仍將其作爲初級形式列入戰略聯盟的研究的範疇,而購並則不在此列。
(一)根據聯盟成員之間的依賴程度,廣義的戰略聯盟一般分爲兩類:
1.股權式戰略聯盟
股權式戰略聯盟是由各成員作爲股東共同創立的,其擁有獨立的資産、人事和管理許可權,股權式聯盟中一般不包括各成員的核心業務,具體又可分爲對等佔有型戰略聯盟和相互持股型戰略聯盟。
對等佔有型戰略聯盟是指合資生産和經營的專案分屬聯盟成員的局部功能,雙方母公司各擁有50%的股權,以保持相對獨立性。
相互持股型戰略聯盟中聯盟成員爲鞏固良好的合作關係,長期地相互持有對方少量的股份,與合資、合作或兼併不同的是,這種方式不涉及設備和人員等要素的合併。
IBM公司就在1990年1991年間,大約購買了200家西歐國家的軟體和電腦服務公司的少量股份,籍此與當地的經銷商建立了良好的聯盟關係,從而借助聯盟中的中間商佔領了這片市場。
2.契約式戰略聯盟
當聯盟內各成員的核心業務與聯盟相同、合作夥伴又無法將其資産從核心業務中剝離出來置於同一企業內時,或者爲了實現更加靈活地收縮和擴張、合作夥伴不願建立獨立的合資公司時,契約式戰略聯盟便出現了。
契約式戰略聯盟以聯合研究開發和聯合市場行動最爲普遍。
最常見的形式包括:
(1)技術性協定:
聯盟成員間相互交流技術資料,通過“知識”的學習來增強競爭實力。
(2)研究開發合作協定:
分享現成的科研成果、共同使用科研設施和生産能力,在聯盟內注入各種優勢,共同開發新産品。
(3)生産營銷協定:
通過制定協定,共同生産和銷售某一産品,這種協定並不給聯盟內各成員帶來資産、組織結構和管理方式的變化,僅僅通過協定規定合作專案、完成時間等內容。
成員之間仍然保持著各自的獨立性,甚至在協定之外仍然相互競爭。
(4)産業協調協定:
建立全面協作與分工的産業聯盟體系,多見於高科技産業中。
3.股權式戰略聯盟與契約式戰略聯盟的關係。
相對於股權式戰略聯盟而言,契約式聯盟由於更強調相關企業的協調與默契,從而更具有聯盟的本質特徵。
其在經營的靈活性、自主權和經濟效益等方面比股權式戰略聯盟有更大的優越性:
(1)股權式戰略聯盟要求組成具有法人地位的經濟實體,對資源配置、出資比例、管理結構和利益分配均有嚴格規定,而契約式戰略聯盟無須組成經濟實體和固定的組織機構,結構比較鬆散,協定本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。
(2)股權式戰略聯盟各方按出資比例有主次之分,且對各方的資金、技術水平、市場規模、人員配備等有明確規定,股權大小決定發言權的大小;而契約式戰略聯盟各方一般都處於平等和相互依賴的地位,相對保持經營上的獨立性。
(3)在利益分配上,股權式戰略聯盟按出資比例分成,合資各方的利益體現在最後的分配上,而契約式戰略聯盟中各方可以根據自己的情況,在各自承擔的工作環節上進行經營活動,取得自己的利益。
(4)股權式戰略聯盟的初始投入較大,轉置成本較高,難撤離,靈活性差,風險大,政府的政策限制也很嚴格,而契約式戰略聯盟則可避開這些問題。
與此同時,股權式戰略聯盟有利於擴大企業的資金實力,並通過部分“擁有”對方的形式,增強雙方的信任感和責任感,合作更能持久;契約式戰略聯盟的先天不足則在於,企業對聯盟的控制能力差,鬆散的組織缺乏穩定性和長遠利益,聯盟內成員之間的溝通不充分,組織效率低下等。
當聯盟所實現的局部結合不能解決很多問題、企業參與聯盟合作的部分和未參與聯盟的部分沒有明確的界限時,契約式就轉化爲股權式。
股權式聯盟中常見一方收購另一方的情形,“這並不意味著聯盟失敗了,聯盟可能是很成功的,只是參與聯盟各方的戰略目標出現了差異”。
(二)依戰略聯盟在價值鏈上環節的不同位置,可將戰略聯盟分爲:
聯合研製型、資源補缺型和市場營銷型三種。
這是美國學者PLorange的分類方法。
1.聯合研製型:
這是在生産和研究開發領域展開的合作,參與聯盟的企業充分利用聯盟的綜合優勢,共用經營資源,相互協調,共同開發新産品、新材料和新技術。
日本松下公司與美國英代爾公司合作,共同開發16M的DRAM技術、美國通用電氣公司與日本三家公司共同開發原與法國斯索克瑪公司共同開發的新一代發動機等即屬於聯合研製型戰略聯盟。
聯合研製型戰略聯盟中的成員多爲風險型企業,合作的目的在於獲得新技術、降低資金的投入風險和專案的開發風險。
這類聯盟在微電子、生物工程、新材料等高科技行業中比較常見,是一種積極的前饋戰略。
2.資源補缺型戰略聯盟:
以上游活動與對方的下游活動結成的戰略聯盟。
這裏有兩種情形,一是擁有獨特技術的跨國公司,爲了接近海外市場或利用對方的銷售網路而結成的聯盟。
這類聯盟在通過資源的互補而實現風險共擔、規模經濟及協同經濟性的同時,往往忽視自身核心能力的提高。
另一種情形是廠家與用戶的聯合型戰略聯盟,廠家之間把生産與消費、供給與需求直接聯繫起來。
世界機器人的最大生産廠家日本法那庫公司與世界機器人最大用戶美國通用汽車公司於1982年在美國創辦的通用-法那庫機器人開發公司即屬於此類。
3. 市場營銷型聯盟:
多流行於汽車、食品、服務業等領域,重在互相利用各自價值體系中的下游環節,即營銷網路。
該類聯盟是以下游活動爲合作領域而結成的戰略聯盟,其目的在於提高市場營銷的效率和市場控制的能力,這類聯合是搶佔市場的有效手段,除了具備資源補缺型的優點外,還能較好地適應多樣化的市場需求。
不足之處在於,這類聯盟是以降低環境的不確定性爲目的,而不是通過核心能力的擴大去創造需求,因而是一種消極的反饋戰略。
三、有效戰略聯盟的建立、優勢及問題、中國企業戰略聯盟
六、有效戰略聯盟的建立
美國學者戴維·雷(DavidLei)等人考察了一些企業戰略聯盟,結果發現有效的戰略聯盟在建立過程中非常注意以下三個階段的實施步驟。
(一)挑選合適的聯盟夥伴階段
企業在聯合與合作之前,首先要樹立明確的戰略目標,並據此來尋找或接受能幫助實現戰略意圖、彌補戰略缺口的合作夥伴。
這是一項艱巨的任務,它需要高級管理層瞭解雙方在一定時間裏的目的和戰略。
一個合適的聯盟夥伴的基本條件是:
能夠帶來本企業所渴望的技術、技能、知識風險分擔和進入新市場的機會等優勢。
還要注意,文化上相容、相似的企業比有較大文化差異的企業更適合成爲本企業的合作夥伴。
(二)聯盟的設計和談判階段
成功的聯盟不僅是以交叉許可安排、聯合開發、合資經營、股權共用等聯盟方式爲基礎的初始合作協定,還包括廠址選擇、成本分攤、市場份額獲得等通常的細節以及對知識創新、技術協同等方法進行設計。
企業的高級管理層還應就聯盟的共同目標與主要的中層經理和技術專家進行溝通。
另外,由於聯盟夥伴之間往往存在著既合作又競爭的雙重關係,雙方應對聯合與合作的具體過程和結果進行謹慎細心的談判,摒棄偏見,求大同,存小異,增強信任。
(三)聯盟的實施和控制階段
戰略聯盟的最終目的是通過聯盟提高企業自身的競爭能力。
聯盟內的企業應該把通過聯盟向對方學習作爲一項戰略任務,最大限度地儘快將聯盟的成果轉化爲我方的競爭優勢。
聯盟往往需要雙方進行雙向資訊流動,每個參加聯盟的企業都應該貢獻出必要的資訊供對方分享,從而提高聯盟的成功率。
同時企業要合理控制資訊流動,保護自身的競爭優勢,防止對方得到我方應予以保護的關鍵資訊,作出有損我方的行爲,因爲聯盟夥伴極有可能成爲將來的主要競爭對手。
七、戰略聯盟的優勢和存在的問題
(一)構建戰略聯盟的優勢
企業爲什麽要構建戰略聯盟?
戰略聯盟的優勢是什麽?
企業在與其他企業組成“團隊”時需注意哪些因素?
管理大師彼得·德魯克(P.Drucker)把聯盟看作“從不協調中創造協調”的最靈活的手段,泰吉等人把戰略聯盟看作彌補戰略缺口的手段,但是他們的觀點過於籠統,而林奇則著書對此進行了詳細闡述,並指出戰略聯盟存在一些需要予以重視的問題。
根據林奇的研究,公司進入聯盟往往意在以下三個原則:
達到戰略目標;在增加收益的同時減少風險;充分利用寶貴資源。
如果一個聯盟達不到這三項原則,那麽它就是非戰略性的、不成功的、無效率的。
以尋找便利、提高經營效率或拯救財務危機爲目的而組建的戰略聯盟可能會給你一個令人失望的結果,因爲這種目的可能沒有貫徹這三項原則。
戰略聯盟與兼併收購相比,因滿足了這三項原則故具有許多優勢。
實際上,在
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