人力资源知识怎样做好一名行政人事部主管.docx

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人力资源知识怎样做好一名行政人事部主管

（人力资源知识）怎样做好一名行政人事部主管

怎样做好壹名行政人事部主管

行政人事部作为公司的壹个幕僚部门，她肩负整个公司的管理重任，她不仅为公司正常的运转提供了服务平台，而且为公司的所有活动提供各种支持和服务。

她运作的好坏，直接关系到整个公司的规范化进程，可是于现实的生活中，这个部门又倍受其他部门和人员的非议，其原因是她的工作多是服务性的，而且工作成绩又没有明显的结果，于工作考核中又不能量化，壹般容易被老板忽视，于有的公司甚至被老板认为是可有可无的，所以该部门的主管人员于目前来说，流失量比壹般其他部门主管人员流失量要大得多。

那么我就谈壹谈行政人事部门的工作及如何才能做好壹名行政人事部主管（办公室主任）。

壹、首先，我们先谈壹下人事行政部门的工作职责：

1、负责本部的行政管理和日常事务，协助总经理搞好各部门之间的综合协调，落实公司规章制度，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办和落实，负责全公司组织系统及工作职责研讨和修订。

2、人力资源管理和开发

（1）、组织架构的设计、岗位描述、人力规划编制、考勤管理的工作。

（2）、招聘使用：

提供工作分析的有关资料，使部门人力资源计划和组织的战略协调壹致，对申请人进行面试作最终录用和委派决定，对提升、调迁、奖惩和辞退做出决定，职务分析和工作分析的编写，制定人力资源计划，通过这些使企业内部“人事相宜”即采用科学的方法，按照工作岗位要求，将员工安排到合适的岗位，来实现人力资源合理配制。

（3）、工作报酬：

制定合理的薪酬福利制度，按劳付酬，论功行赏，通过报酬、保险和福利等手段对员工的工作成果给予肯定和保障。

其次，促使员工提高士气和生产效率的各种激励策略也是对员工工作绩效的壹种有效报偿。

（4）、培训开发：

当下的市场无疑应是产品质量的竞争，说到底是人才的竞争，是壹个企业整体素质的竞争。

壹个产品质量的好坏，也是壹个企业所有岗位技能的集中体现，所以应把全员培训作为企业立业之本，追求全员卓越，以人为本的管理方式。

提供培训开发需求和待培训者名单，制定且实施培训开发计划：

主要指职业技能培训和职业品质的培训，为员工发展提供咨询，规范于职培训开发的指导，通过培训开发来“提高员工能力”和“发挥员工能力”以此改进员工的行为方式，达到期望的标准。

（5）、人员考核：

主要负责工作考核，满意度调查，研究工作绩效考核系统和满意度评价系统，制定纪律奖惩制度，以工作职责来制定绩效考核标准，通过这些活动能够公平的决定员工的地位和待遇，能够促进人力资源开发和合理利用，且且提高和维持企业的运营的高效率。

3、负责公司各项规章制度的修订，制定及检查监督。

运用刚柔且济的管理模式，制定壹套符合企业自身的管理制度，运用权利和组织系统，强行进行指挥、控制、命令、硬性管理来达到目的。

4、负责总务管理

没有后勤的保障，就保证不了生产稳定正常的进行。

首先要制定关联制度，加强对宿舍、食堂、水电、办公用品、零星修缮、部分固定资产、卫生、环境、车辆的管理。

5、安全保卫

加强对人员进出、公务访客、车辆物品出入、消防安全、防盗防灾、职业安全防护等的管理，同时对员工进行安全教育，贯彻“安全第壹”“预防为主”的指导思想，创造壹个安宁祥和的工作、生活环境，保证公司员工的生命财产安全。

6、强调企业精神，创建公司的企业文化

企业文化不但能反映出企业生产运营活动中的战略目标，群体意识价值观念和道德规范，仍能凝集企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，同时企业文化仍具有俩种约束力，壹种是硬的约束力、制度，壹种是软的约束力、无形的，就是活跃企业的文化生活，良好的生活环境和业余文化生活。

7、塑造企业形象

（1）、企业精神形象，它对于员工有强大的凝聚力，感召力，引导力和约束力，能增加员工对企业的信任感，自豪感和荣誉感。

（2）、企业环境形象

因为创造良好的企业环境，是企业生产运营活动顺利进行的前提和基础，而充分认识企业环境的特征又是创造良好企业环境的基础。

（3）、企业员工形象

制定《员工日常行为规范》，因为良好的员工素质和形象，是企业形象的重要构成要素，也是企业文化的具体落实。

员工良好的仪表装束、言谈举止、工作能力、科学文化水平、精神风貌、工作效率等均会给社会公众壹个整体印象。

二、其次，我们要明白人事行政部门主管于公司中的角色和地位

1、助手和参谋作用：

人事行政主管作为公司的中层干部，首先要从意识上进行转变，要明白自己不再是公司的管家，不可是和其他部门是伙伴合作关系，更重要和老板是战略合作关系，既然老板于设置这个部门，那么我们从事人员就要发挥应有的作用，于公司人事政策，人事关系等问题上，为了公司的整体利益，要为老板提供建议，成为老板的好助手和好帮手，只有这样，才能发挥该部门和人员的作用。

2、服务者和监督者：

因为该部门的特殊性，决定了部门和人员的工作性质，主要是以下俩个方面：

（1）是为公司发展和员工生活等提供服务；

（2）是作为壹个职能部门，又对各部门的劳动和人事工作进行检查，且对违反者进行相应的处罚。

3、自律者和示范者：

该部门和人员作为管理制度的制定者，又是执行者，我们首先要严于律己，打铁仍要自身硬，如果自己不能严格要求自己，也就不能严格要求别人，对部门的威信就会产生很坏的影响。

4、运动员和教练员：

人事行政部门的人员，虽然是壹个管理部门，但也是壹个团队，公司设立她的目的，是为了完成公司的目标，这就要求我们要像运动员壹样和全体员工共同朝着公司目标冲刺，又要像教练员壹样随时对员工给予指导和帮助，共同完成公司目标。

三、最后，就是涉及到该部门有关人员的素质要求，因该部门人员的主要工作是和公司人员打交道，所以对部门人员素质、知识、技能和资格等要求均较高，不仅要求我们服务意识强，而且要求能长于沟通和协调，对员工心理也要有壹定程度的掌握，对关联的人事知识和技能也有壹定要求。

四、要发挥该部门的作用，我们不仅要做好团队管理工作，仍要做好系统管理工作，为企业建立5P人力资源管理系统，即以识人为基础的人事管理系统，选人为先导的招聘选拔系统，育人为动力的培训系统，用人为核心的配置使用系统，留人为目的的薪酬激励系统。

五、目前人事行政部门及人员最终要帮助解决企业“该来的不来，不该来的又来了；该走的不走，不该走的又走了”的不正常现象，这又涉及到公司的管理制度，招聘制度，绩效管理，薪金政策，企业文化等内容，具体到人事行政部门就是如何做好招人、育人、用人、留人四大环节的工作内容。

总而言之，人事行政部工作的最终目标就是确保公司的正常运作及生产稳步，正常的进行，为企业创造经济效益，这也是人事行政部门存于的价值。

作为壹个人事行政部门的主管，如果不能掌握之上大部分知识和技能，是不可能做好该部门的工作，更不用说为企业创造经济效益了。

当然，壹个人光有满腹才华，而没有实干精神，也是难以胜任该部门主管之职的，这就需要用人者的眼光了，慧眼者壹定能识英雄的！

我愿为有识之仕奉献我的所有，且和企业壹同蓬勃发展和成长。

薪酬设计壹般步骤

薪酬设计的要点，于于对内具有公平性，对外具有竞争力。

----建立壹套对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

----不同的人对薪酬有不同的理解。

有的人将薪酬理解为员工所获得的壹切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。

----要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，壹般要经历以下几个步骤：

第壹步：

职位分析

----职位分析是确定薪酬的基础。

结合公司运营目标，公司管理层要于业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：

职位评价

----职位评价（职位评估）重于解决薪酬的对内公平性问题。

它有俩个目的，壹是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统壹的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。

它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

----职位评价的方法有许多种。

比较复杂和科学的，是计分比较法。

它首先要确定和

薪酬分配有关的评价要素，且给这些要素定义不同的权重和分数。

于国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，均是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。

不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

----科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地和职务挂钩，这有助于解决当官和当专家的等级差异问题。

比如，高级研发工程师且不壹定比技术研发部经理的等级低。

前者注重于技术难度和创新能力，后者注重于管理难度和综合能力，二者各有所长。

----大型企业的职位等级有的多达17级之上，中小企业多采用11~15级。

国际上有壹种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：

薪酬调查

----薪酬调查重于解决薪酬的对外竞争力问题。

企业于确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。

公司能够委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。

外企于选择薪酬调查咨询公司时，往往集中于美国商会、WilliamMercer（伟世顾问）、WatsonWyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。

壹些民营的薪酬调查机构正于兴起，但调查数据的取样和职位定义均仍不够完善。

----薪酬调查的对象，最好是选择和自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。

薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长情况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

----只有采用相同的标准进行职位评估，且各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。

于报纸和网站上，经常能见到ｘｘ职位薪酬大解密之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。

即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

----由于IT行业人员流动比较频繁，能够利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。

----薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图1）。

于职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。

从这个图上能够直观地反映某家公司的薪酬水平和同行业相比处于什么位置。

第四步：

薪酬定位

----于分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业情况选用不同的薪酬水平。

----影响公司薪酬水平的因素有多种。

从公司外部见，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应情况甚至外币汇率的变化，均对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。

于公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。

企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

----同产品定位相似的是，于薪酬定位上，企业能够选择领先策略或跟随策略。

薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司能够依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。

往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。

它们多处于创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到壹流人才来快速拉近和巨头公司的差距。

----于薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或职位）参和薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。

壹个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。

因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，壹旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

第五步：

薪酬结构设计

----报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。

不同的公司有不同的报酬观。

有的甚至制定了人才基本法，把报酬观列入公司宪法中。

新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。

IT企业应特别注重其分配方式要和自身的行业特点、企业文化相壹致。

----许多跨国公司于确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：

壹是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。

于工资结构上和其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。

也有的将前俩者合且考虑，作为确定壹个人基本工资的基础。

----职位工资由职位等级决定，它是壹个人工资高低的主要决定因素。

职位工资是壹个区间，而不是壹个点。

企业能够从薪酬调查中选择壹些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每壹职位等级的上限和下限。

例如，于某壹职位等级中，上限能够高于中点20，下限能够低于中点20。

----相同职位上不同的任职者由于于技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存于差异，导致他们对公司的贡献且不相同（由于绩效考核存于局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。

所以，同壹等级内的任职者，基本工资未必相同。

如上所述，于同壹职位等级内，根据职位工资的中点设置壹个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。

这就增加了工资变动的灵活性，使员工于不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而于同壹职位等级内逐步提升工资等级。

----绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须和员工为企业所创造的经济价值相联系。

绩效工资能够是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也能够是长期性的，如股份期权等。

此部分薪酬的确定和公司的绩效评估制度密切关联。

----综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。

每壹种评估均需要壹套程序和办法。

所以说，薪酬体系设计是壹个系统工程。

----不论工资结构设计得怎样完美，壹般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。

对此能够于年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

第六步：

薪酬体系的实施和修正

----于确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。

目前，大多数企业是财务部门于做此测算。

我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。

因为按照外企的惯例，财务部门且不清楚具体工资数据和人员变动情况。

人力资源部需要建好工资台账，且设计壹套比较好的测算方法。

----于制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之壹。

从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本和员工需求之间进行权衡的结果。

世界上不存于绝对公平的薪酬方式，只存于员工是否满意的薪酬制度。

人力资源部能够利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

----为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司均对薪酬的定期调整做了规定。

----依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却能够收到良好的效果。

员工对薪酬向来是既患寡又患不均。

尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。

如何制定关键绩效考核指标体系

绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要壹环，这壹点已形成共识。

可是我国企业却面临着壹个尴尬的现实：

壹方面企业认识到绩效考核的重要价值；另壹方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。

壹方面深知传统人事考核的弊病，另壹方面又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。

问题的关键和企业的困惑于于：

我们不能设计出壹套可行的绩效考核指标体系。

壹．将绩效考核回归真正的绩效

绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效？

绩效是壹个含义广泛的概念，于不同情况下，绩效有不同的含义。

从其字面上来见：

“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。

也就是讲：

绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为和素质）

绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）

需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。

但绩效导向且不意味着只关注结果，于关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工于未来取得优异绩效的行为和素质，所以讲，这里的绩效是过去绩效和未来取得优异绩效的行为和素质的总和。

对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存和发展的核心要素。

而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断于于人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。

因此绩效考核的要素和指标必须聚焦于真正意义上的绩效。

当然和员工绩效关联的要素是多样的，绩效考核且不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系（如素质评价，任职资格评价等）来完成。

于此适用的原则是：

于把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。

考什么，就能得到什么。

而关键绩效指标就是实施这壹原则的成功思路。

二．关键绩效指标体系

关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

因此，关键绩效指标具有以下特征：

1．将员工的工作和公司远景、战略和部门和相连接，层层分解，层层支持，使每壹员工的个人绩效和部门绩效，和公司的整体效益直接挂钩。

2．保证员工的绩效和内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。

3．员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略和流程，而非岗位的功能。

所以，关键绩效指标和壹般绩效指标相比，把个人和部门的目标和公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。

因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控和可管理。

对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。

于设计关键绩效指标的时候，必须符合明智（SMART）原则：

第壹，关键绩效指标必须是具体的（Specific），以保证其明确的牵引性；

第二，关键绩效指标必须是可衡量的（Measurable），必须有明确的衡量指标。

第三，关键绩效指标必须是能够达到的（Attainable），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这且不否定其应具挑战性；

第四，关键绩效指标必须是关联的（Relevant），它必须和公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。

第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的（Time-based），即必须有明确的时间要求。

三．关键绩效指标的设计思路

关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：

1．确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素和公司相互影响；

2．确定每壹职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；

3．确定关键绩效指标，判断壹项绩效标准是否达到的实际因素。

4、关键绩效指标的分解和落实

以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及关联流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。

例如，如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这壹目标，必须于以下方面处于世界领先地位：

市场形象、营销网络和市场份额。

而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。

由此我们能够确定，市场营销人员某壹考核周期的关键绩效考核指标体系为：

1．客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）

2．销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率）

3．货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）

4．销售费用（如直接销售费用率或直接销售费用降低率）

5．合同错误率降低率

除外，依据市场营销人员的业务现状，仍可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。

需要补充说明的是，于之上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上，加入“营销系统人均毛利”指标，就能够将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系，即能够形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。

对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的确定难度相对大壹些，但也且不是无法实现的。

这类人员的关键绩效考核指标体系来源于：

第壹，职位职责中的关键责任。

第二，对上级绩效目标的贡献（通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定）。

第三，对关联部门绩效目标的贡献（从横向流程分析，确定其对关联流程的输出）。

依据这壹原则，这类人员的关键绩效指标能够通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，能够通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。

四．关键绩效指标考核的支持体系

关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预期的效果，仍取决于企业是否建立壹套完善的支持体系。

第壹，以绩效为导向的企业文化的支持。

通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾和冲突。

正如GE的韦尔奇所讲的那样：

“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间于我们企业里建立起壹种绩效文化。

”

第二，各级管理者承担起绩效管理的任务。

各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任，由管理者来分解和制定关键绩效指标，而人力资源部于这壹过程中则提供专业咨询和服务的功能。

第三，保证绩效沟通的制度化。

于关键绩效指标的分解和制定过过程中，制度化的沟通是重要的壹环，因为关键绩效指标和其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。

第四，设计对绩效考核的激励和约束体系。

激励体系主要表当下绩效考核结果和价值分配挂钩，实践表明，俩者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。

约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。

只有这些激励体系和约束体系的建立且有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。