实例《如何发奖金》作者姜定维.docx

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实例《如何发奖金》作者姜定维

人力资源管理者必读

《如何发奖金》

作者：

权威人力资源绩效管理实战专家蔡巍姜定维

发奖金不是万能的，不发奖金是万万不能的,每年年终，老板、经理最最头疼，所有员工最最期待的事情就是——发奖金！

奖金是把双刃剑，用好了，所向披靡，用不好，反伤其身那么，应当如何发好众人瞩目的奖金呢？

著名人力资源管理专家带您进入发奖金的新境界！

本书集中论述如何设计奖金的理念和方法。

为了方便人力资源管理者和企业经营管理者理解学习这些理念和方法，作者并没有采用教材式的繁冗论述，而是抓住企业奖金设计实践中最关键的几个问题（给谁发，按照什么标准发，发多少，什么时候发等），通过对这些问题的讲解，让读者在很短时间里明白发奖金的学问。

第一章

要不要发奖金

前些日子，在培训中认识了亚洲最大的鞋楦生产企业的杨总，杨总见面开门见山，“薪酬呀，现在就是我的‘心愁’，尤其是发奖金成了我心愁里面的心愁。

首先，到底要不要设奖金？

拿多少出来发？

怎么评价员工的表现？

怎么挂钩？

怎么保证公平……都是问题，头痛呀。

”他的说法很有代表性，如何发好奖金，进而有效地激励员工，是每个企业管理人员必须思考的一个重要问题。

刘邦赢在善于发红包

在讨论如何发奖金之前，我们先来讨论一下要不要发奖金。

对这个问题的讨论自古有之。

司马迁在《史记·高祖本记》中记录了一段故事。

刘邦登基后，曾经与手下大臣有过这样一段对话：

刘邦说：

“各位将军不要隐瞒我，都要说出实情。

我刘邦之所以拥有天下，原因在哪里？

”

高起、王陵是刘邦手下的忠臣。

他们看刘邦这样说，于是回答道：

“皇上您很傲慢，而且喜欢侮辱别人，项羽却很宽厚而且爱护别人。

但是您有一点比项羽强，您派人去攻打城市，如果攻打下来了就把这个地方赏赐给他，这是懂得与天下人共利益。

而项羽却不这样，谁立了功劳就加以迫害，有贤能的人就怀疑他，作战胜利不给胜利者授功，攻取土地却不给别人利益，这就是项羽失去天下的原因。

”

从这段君臣之间的对话可以看出刘邦是个很会发“红包”的人，反观刘邦的对手项羽，在这个问题上做得就非常差了，“战胜而不予人功，得地而不予人利”，所以，是否能够“战胜而予人功，得地而予人利”是刘邦成功的关键之一。

刘邦当时对两个手下的回答有点不以为然，就回答他们说：

“你们只知其一，不知其二。

说运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；镇守国家，安抚百姓，供应粮饷，保障粮道不断，我不如萧何；统帅百万大军，战必胜，攻必取，我不如韩信。

这三个人都是人中的豪杰，我能够任用他们，这才是我取得天下的原因。

”刘邦的意思是他之所以取得天下，不完全是高起、王陵所说的理由，关键是他能任用能人。

至于怎么任用这些人的刘邦没有说。

但是对于这三个人，刘邦最后对于他们的封赏是毫不吝啬的。

萧何被封为酇侯，封地也大大多于群臣。

张良被封为万户侯，张良不要，后来封为留侯，韩信被封为楚王。

这样看来，发奖金的确很重要，企业也是如此，通过“红包”这样的物质激励来调动员工的积极性是非常重要的。

凡是发展较快的企业，激励做得都很好

我曾经和广州一家油漆公司的老总交流，老总说了这么一句话：

“凡是那些发展比较快的企业，激励做得都很好。

”这里说的激励可不只是精神激励。

物质激励虽然不能代表一切，但却是一个很重要的基础。

只有精神激励而无法落实到物质激励上，精神激励的作用也有限。

他给我讲了这样一个案例，他们公司是做油漆的，具有非常特殊的商业模式叫“工程承包制”（注：

很多卖油漆的公司只是提供油漆这个产品，而这个公司是除了提供油漆产品以外，还承包别人的施工，就是既使用自己的产品，还给别人做施工）。

油漆这种产品讲求三分技术、七分施工，产品的技术含量可能只起三分作用，工程的好坏很大程度上取决于施工质量，所以施工对于他们是非常关键的。

施工过程中需要很多公司的研发人员和技术人员到现场去指导。

公司的客户一般的都是制造业企业，油漆主要是涂装在车间的地表，施工现场都在工厂里。

而需要刷地坪漆的工厂一般都是刚建成的，或者还没有投入使用，施工现场的条件都比较艰苦。

他们当然知道工程技术人员对施工质量的重要性，所以每次都是靠行政命令强迫工程技术人员到施工现场去，但是工程技术人员往往都不愿意去现场，因为很多工厂需要昼夜赶工，经常会吃、住都在现场，靠行政命令虽然可以强迫工程人员在现场工作，但是大家都心不在焉，施工质量没有保障。

后来公司为了激励工程技术人员，把技术人员的奖金与所辅导的施工面积挂钩，施工面积越大，奖金越多。

这个规则一定下来，大家都抢着去现场而不愿留在公司里了，极大地调动了员工的积极性。

发奖金需要注意哪些问题

也许有管理者会说，这些大道理我们都明白，激励员工不仅要精神激励，还要物质激励，要发奖金。

之所以会约束自己“不要发奖金”，是因为奖金不好操作，操作不好不但不能产生激励作用，反而会打击员工的积极性。

这种隐忧我们在做咨询项目的过程中经常会碰到。

那么，在发奖金的过程中需要注意哪些问题呢？

清代小说家李汝珍曾经写过一本小说《镜花缘》，书中讲到这样一个故事：

秀才唐敖考场失意，随妻兄林之洋做生意，有一次到海外去旅行，到了一个叫“君子国”的地方。

“君子国”是个礼仪之邦，大家都是谦谦君子，这个地方没有暴力，没有争执。

一天唐敖在街上闲逛，突然看到有两个人在吵架，这在君子国是非常难见到的事情，走过去一看，有一个是君子国的官员，另一个是卖菜的，就听那个卖菜的说：

“我菜这么差，卖您2两银子已经很不好意思了，怎么能收4两银子呢？

”官员说：

“不行，不行，菜太好了，一定要收4两银子，2两银子绝对对不起你的菜。

”结果，就这样你一言我一语地吵起来了。

正好旁边来了一个老者。

老者给他们调解，说你们这样菜卖不了，也买不了，我给你们想个办法吧。

这时，老者发现旁边过来一个乞丐（当然君子国是没有乞丐的，乞丐是从乞丐国来的），老者就说：

“这样吧，官员给出4两银子，2两银子给卖菜的，另外2两银子给乞丐。

”这样就皆大欢喜，圆满地解决了问题。

从表面上看，这个故事非常符合中国人的逻辑，而且有一个皆大欢喜的结局，但请你仔细想想，这两个君子的行为会不会导致了某些人不劳而获呢？

“君子国”是传说中的地方，现实中是否存在“君子国”呢？

我们曾经给一家销售女性内衣的连锁机构做咨询。

这类商业企业，管理机构每天都要获得销售信息，以便总部根据每个店铺的销售信息进行采购、货品调配等的决策。

但该企业的信息化管理滞后，为了获得每个店铺的销售信息，老板给每一个店设置一个统计人员，负责统计每天的销售数据然后汇总到公司总部。

店里面的统计员是固定的，没有加班工资。

由于收入相对较低，这部分员工的流失率一直比较高。

公司新上任的人力资源经理希望解决这个问题，于是建议公司给这部分人设置一部分加班工资，老板也同意了。

加班工资的政策一出台，就发现刚开始一个月有4~5个人加班工资拿得比较多，第二个月有二三十人拿加班工资，第三个月基本所有人都拿了加班工资，为什么会这样呢？

是因为业务的波动而导致大家加班工资拿多了吗？

研究后发现，加班会有两种情况：

一种是工作很多做不完，需要加班；第二种是效率低，做得慢可能也会加班。

第一个月有4到5个人拿加班工资，这里面肯定有人是因为工作多，也肯定会有一两个人因为效率低拿加班工资。

这样效率高的人看到做得慢的人反而拿到更多的收入，觉得自己吃亏了，所以也慢慢做，拿加班工资的人就越来越多了。

现实生活中没有100％的“君子”，一旦发生君子行为导致另外一些“乞丐”不劳而获，那么，“君子”有时候就会变成“乞丐”。

每次做咨询项目，我们总会约谈很多员工，经常会听到员工抱怨公司的报酬机制不合理，抱怨自己的收入和贡献不相匹配。

从这个角度讲，一个好的奖金机制可以让员工的个人价值得以体现，进而促使公司内产生良性竞争。

企业的员工普遍有这样一个认知，“不患寡而患不公”。

对于奖金来说，“不患寡而患不公”主要体现在谁分配了多少的比例问题。

而一个好的奖金机制必然是一种相对公平、公正的分配机制，这种分配机制会形成一种公正的文化氛围。

相反，如果无法实现干好干坏不一样的话，那么，整体效率不但不会提高，反而会降低，上面连锁机构的案例正好说明了这样的一个问题。

不公平的制度必然会导致人的惰性的产生，如果有人不劳而获的话就会鼓励大家都去采取这样的方式。

所以，“公平”是设计奖金的一个重要原则。

说到公平，就不能不提到另外一个问题——“标准”问题。

因为如果要公平，就一定要有一个“标准”，按照标准执行，才有可能公平。

连锁机构的员工普遍都拿加班费了，是因为效率高的员工觉得不公平。

那么，连锁机构“加班费”的多少是由标准来进行评价的，这个“标准”就是“加班的小时数”。

这个标准表面上是清晰的，但实际上却存在问题，效率高的人加班少，效率低的人可能加班多，这个标准没有考虑效率的高低，所以就会产生案例中所说的问题。

由此看来，企业要想做好激励，必须要注意两个问题：

公平与标准。

所谓公平问题就是发奖金的时候需要公平客观地对待每个员工，使得真正优秀的员工能够得到奖赏，做得不好的员工没有奖赏甚至受到惩罚。

如果做不到公平，只会适得其反，伤害员工的积极性。

而要想做到公平，就必须有一个好的评价标准。

要公平地发奖金，就一定要有一个明确的标准，明确的标准是公平地发奖金的必要保障。

没有明确的标准，必然不会公平；有了标准，如果操作得不好也不会公平。

小结

发奖金对于中国企业的大多数员工来说肯定是有效的，而且是一种主要的激励手段。

奖金机制设计得好，可以大大地提高员工的工作积极性，从古到今都是这样。

设计奖金制度的时候需要注意两个最基本的问题：

标准与公平。

没有标准，肯定不公平；而标准设计得不好，也不一定公平。

下面，我们将围绕着公平与标准两个问题展开讨论。

第二章

按照什么标准发奖金

标准如何制定

刘邦“猎人与猎狗”的标准西汉5年，刘邦杀死了项羽，平定天下，按功劳进行封赏。

很多大臣都在争夺功劳，以至于过了一年多了封赏都没有确定下来。

刘邦认为萧何功劳最大，所以给他封了酇侯。

很多官员都不满意，有的官员说：

“我们大大小小经过了几百几十次战斗，攻城掠地，功劳大小各有区别。

而萧何只是舞文弄墨，口头议论，没有参加过战斗，功劳却反而在我们之上，这是为什么？

”刘邦回答说：

“大家知道打猎吗？

知道猎狗吗？

打猎的时候，追杀兔子的是猎狗，而发现野兽踪迹，指出野兽所在地方的却是人。

如今，诸位只能捕获兔子而已，功劳如同猎狗。

至于萧何，发现野兽踪迹，指示所在，功劳如同猎人。

”群臣一听刘邦这样说，也就不再说什么了。

封完了土地，群臣开始排座位的次序了，于是有人建议：

“平阳侯曹参身负70多处伤，攻城夺地，功劳最大，应该排在第一。

”高祖已经力排众议，多封了萧何土地，没有别的理由反对群臣，但他还是想把萧何排在第一。

这时，关内侯了解刘邦的心思，于是说：

“大家的建议都不对，曹参虽然有攻城掠地的功劳，但那只是一时的事情。

皇上和项羽打了5年的仗，经常损兵折将。

每当这个时候，萧何总能从后方给皇上补充兵员，军队没有了粮食的时候，他经常把粮食运到军中。

这是千秋万代的功劳，不能把一时的功劳凌驾于千秋万代的功劳之上。

所以，萧何第一，曹参应该排在第二。

”

标准是事前制定还是事后制定

从刘邦君臣的对话中我们可以看到，刘邦不是简单地按照攻城掠地的多少来评价萧何功劳的大小，当群臣都用“攻城掠地的多少”来进行评价时，刘邦使用“功人”还是“功狗”的标准来进行评价。

在群臣排座次的时候，关内侯也不是简单地按照攻城掠地的标准来评价，而是用“千秋万代的功劳和一时的功劳”来进行评价的。

由于标准的不统一，导致评估出来的结果截然不同，这就会产生不公平的感觉。

群臣慑于刘邦的地位不敢有二话，但是，在企业分配奖金的过程中，这个问题是不可回避的——按什么样的标准进行评价，从而给员工发奖金。

1.标准应该是统一的，是上下一致认可的

如果没有对这个标准的共同认可，那么，操作起来也就达不到预先设想的目的。

《史记》没有记载下级对这个标准的看法，从刘邦给萧何封地和排座次的故事来看，群臣是不太认可刘邦的“功人和功狗”的标准的，因为群臣曾经两次想把曹参放在第一位，第一次是封地的时候，第二次是排座次的时候。

刘邦只是凭借自己皇帝的权威和爱揣摩上级心理的臣子的迎合，才把萧何排在了第一位。

群臣虽然勉强接受，但心里依然觉得不公平。

企业发奖金也是同样的，评价标准一定要取得企业上下共同的认可，按照这个标准评价出来的员工才是大家认可的，按照这个结果发奖金才能起到激励的作用，否则，只会产生不公平的心理。

2.标准应该事先制定，而不能到最后再来确定

《史记》中没有说刘邦有没有事先设定好标准，从最后君臣的对话来看，这个标准应该是事前没有设定的，也就是刘邦起兵的时候是没有设定这个标准的。

评价标准如果是事后再制定，那么，其存在就基本没有意义。

就像两个人进行打靶比赛一样，肯定是先有一个标靶，然后射击，看是否射中了目标，最后给出成绩。

如果改变次序，先射击，然后再设定标靶，那么，就会变成裁判想要谁获胜他就可以获胜了。

所以，标准一定要事先设定好，事后设定一点意义都没有。

而“功人还是功狗”、“一时之功还是万世之功”事先肯定没有确定，事后却按照这个标准来评估，然后封地排座次，群臣不服气也就情有可原了。

很多企业做发奖金前评估的时候，事先是没有明确的标准的。

只是用一张简单的表格，给员工打一个分数，然后按照这个分数直接给员工发奖金。

员工自评领导评价工作业绩工作态度工作能力总成绩以上就是常见的一张评价员工的表格，这个表格就是每到年底或者月底，员工自我打分，然后领导打分，最后评价出成绩。

以我从业这几年的经验来看，按照这种方法评估出来的成绩发奖金必然会导致不公平，从而影响企业的劳动生产率。

员工有意见是正常的，没有意见才不正常。

这样的评价表格肯定是事先就制定好的，但什么叫工作态度好，什么叫差，什么叫做业绩好，什么叫做业绩差，统统没有标准。

这样的评估，有标准等同于没有标准，事先模糊的标准就等于是事后再找一个标准来评价。

就好像刘邦自己愿意给萧何排第一，“功人还是功狗”、“一时之功还是万世之功”只不过是找出来的一个借口罢了。

企业如此发奖金，员工一定会问为什么是这个结果。

一般

情况下，领导是很难回答这个问题的，即使给员工解释清楚为什么这样评价之后，员工还会紧跟着问，为什么事先不说清楚，评估的时候才说。

所以，要发好奖金，需要事先制定好标准。

这就引发了另外一个问题，这个标准要不要清晰呢？

标准应该是明确的还是模糊的

标准应该是清晰的还是模糊的呢？

对这个问题，多数人会不假思索地回答：

“肯定要清晰了，否则怎么给员工解释得清楚呢？

”其实，清晰还是模糊各有各的好处和坏处，是一个两难问题，我们在以后的章节还会详细讲解这个问题。

当我们遇到两难问题的时候都会采取综合的办法，既清晰又模糊。

那如何既清晰又模糊呢？

就是把标准分为两种类型，一类的标准是非常清晰的，这一类标准是针对被评估者的主要工作做得如何而设立的；一类标准是比较模糊的，这一类标准是针对被评估者的基础工作而设定的，其中的道理下文再解释。

从刘邦的故事中可以看出，“功人还是功狗”、“一时之功还是万世之功”这两个标准是评价群臣主要工作的，那么，这两个标准本身应该是非常清晰的，但是，刘邦没有明确这两个概念。

在说到“功人还是功狗”的时候，刘邦举例说了萧何运筹帷幄，指引了方向，而群臣都受到了这个方向的指引。

如果从这个角度来看，张良和萧何有得一拼，而且，到底指引到什么样的程度才是好呢？

刘邦没有说明白。

所以，这个含糊的标准是很难说服别人的，群臣不服气也在情理之中了。

这样看来，企业在发奖金的过程中不但要事先制定标准，而且有些标准应该是非常清晰的，否则就没有可操作性，这也是很多企业感到困惑的一点。

在企业建立“标准”的时候，对于各个部门、员工的主要工作的评价标准要非常清晰。

在我见到的企业里面，很多业务部门的标准相对比较清晰，但是对于职能部门来说，标准就非常模糊了。

KPI内容指标名称权重

（100%）KPI指标说明（子项目）自我

评分上级

评分考核小

组评分权重

（100%）季度工作评价40工作目标完成情况15日常工作及来宾接待15工作改进建议及工作计划，重

点10

（续表）

KPI内容指标名称权重

（100%）KPI指标说明（子项目）自我

评分上级

评分考核小

组评分权重

（100%）文件处理20内外文件处理的质量、时效20公司后勤管理20后勤服务的效率、质量20内外沟通协调20内外部沟通协调的效率、效果20这张考核表表面上看起来是有标准的，但是仔细思考，会发现标准是非常模糊的，什么叫后勤服务质量、实效？

操作起来的结果还是凭印象打分。

这和刘邦的“功人还是功狗”、“一时之功还是万世之功”基本没有区别。

所以，在确定标准的时候，对于有些标准要非常明确，这样评估起来才有可能体现公平。

标准要有好的操作性

上面说到有些标准需要非常明确，这样就引发了另外一个问题——明确到什么程度？

也许有人会说标准肯定是要越明确越好，能明确到什么程度就到什么程度。

这样说虽然在理，但是无限地明确下去就带来了一个成本的问题。

如果为了评估而导致过高的成本就会得不偿失。

封疆掠土当然是大事情，需要仔细评估，但是对于企业来说，需要找到一个既明确又有可操作性的标准来评估，然后再按照这个标准激励才更有效果。

朋友们经常会进行头脑风暴探讨一些有意思的问题。

曾经在一次聚会上有人提了这样一个问题：

“晚上请客户吃饭，用什么标准可以比较准确地评价出客户吃饱了没有？

”问题一提出，大家你一言我一语地讨论起来。

有人提出：

“你直接问他，是否吃饱了不就可以了吗？

”直接问当然可以，而且很简单，容易操作。

但是如果客户是中国人，问这个问题等于白问，因为客户99%可能会回答：

“吃饱了。

”因为中国人客气。

这个标准显然不好。

于是又有人提出：

“看看他吃了多少饭菜，再看看他的体形就知道了。

”于是又有人在此君的基础上提出：

“对，看看他摄入了多少卡路里的能量，再测量他的血糖。

”大家哈哈大笑，这样评价当然科学，但是根本没有可操作性，难道为了吃饭还要去验血吗？

最后一个做办公室主任的老兄

提出：

“看他十分钟内伸筷子的频率如何？

”这个标准的可操作性就比较恰当，而且比较容易通过简单的观测得到。

玩笑归玩笑，道理却是普遍适用的，选择标准时需要明确，同时也要考虑操作性的问题，否则标准操作不了，一切都是白搭。

小结

“标准”是设计奖金制度的一个核心问题，“标准”必须事先制定，而不是事后制定，事后制定的标准如同没有标准一样。

同时，“标准”有些是应该明确的，不明确的标准操作起来有很大的异议。

在明确标准的同时，还要注意标准的操作性，操作成本太高的标准等于没有标准。

是行为标准还是结果标准

前面提到了有些标准需要明确，有些标准则不需要明确，也许有人会感到费解，为什么会这样？

我们先来看看李广的故事。

为什么李广难封

唐初文人王勃在《滕王阁序》里说：

“嗟乎，时运不济，命运多舛，冯唐易老，李广难封。

”这里面提到了两个人冯唐和李广，他们都是西汉初期的人物。

提到李广，他可是个大大有名的人物。

纵观李广的生平，虽然有很多英勇的事迹，但是到死为止都没有被封侯。

而李广的堂弟李蔡，当年和李广一起侍奉汉文帝，到汉武帝的时候，做到了代国的国相。

后来又和卫青一起攻打匈奴，最后被封为乐安侯。

李广的部下很多也封了侯。

他们的名声和才干都不如李广。

那么李广为什么没有被封呢？

大部分人认为李广之所以没有得到重用，是皇帝不知人善任，喜欢用自己亲近的人，比如卫青、霍去病等。

但除去这些因素外，我们仔细分析一下李广的事迹，不难得出以下结论：

在战场上冲锋陷阵，不避刀剑，身先士卒，大概没有人敢和他比肩，是个有点像李逵似的人物，但其在深陷绝境时表现出的机智和胆略又远高出李逵，可以和张飞一比。

李广缺的是运筹帷幄、决胜千里的大智慧，否则我们就无法解释为什么在与匈奴交战七十余次后，他竟然挣不到可以封侯的杀敌之数。

原来封侯与否取决于一个关键的条件——“斩杀敌人的数量”，李蔡及李广的部下都是达到了斩杀敌人的数量后才被封侯的。

封侯拜相是有条件、是有标准的。

看来李广难封是因为他没有达到标准，李广为什么没有达到标准或者李广为什么没有充分地理解标准呢？

已经很努力了，但是结果依然不好

从李广的故事我们可以看到，李广是个非常英勇的人，一生几十次和匈奴作战。

同时，他也是个非常清廉的人，根据《史记》记载，说他得到封赏就分给他的部下，饮食与士兵在一起，当官40多年，家中没有多余的财物。

但他就偏偏没有达到“斩杀敌人首级的数量”这个标准，或者达到了，又因为自己的过失抵消了功劳。

作战英勇和为官清廉，都可以说是行为态度好，而斩杀敌人的数量是个结果。

这就为我们提出了一个问题，行为好、态度好，结果不好，到底要不要奖励？

这样的问题在企业中也是经常碰到的。

比如，一个销售人员非常认真主动地做工作日志，打电话向顾客问候，积极开拓市场，他的行为和态度非常好。

而实现的销售收入对于他来说是一个结果。

他虽然积极主动了，但是销售收入并不好，而他的另外一个同事工作态度不够端正，但其销售收入却很好。

这样的情况我们在企业里不止一次地见到。

问题随之而来：

我们到底是按照行为发奖金，还是按照结果发奖金？

如果按照行为发，那个销售收入不好但态度很好的员工就应该受到奖励，这样好像也不对，因为他没有给公司带来收益呀；如果是按照结果来发，就应该奖励态度不好而实现销售收入的员工，但是这样做好像也有问题。

2006年，我们曾经给福建一家企业做咨询。

一到企业，维修部经理就问了一个类似的问题。

维修部门有2个员工，一个技术水平很高，遇到问题手到病除，但做事情讲价钱，非常不配合；而另外一个技术水平不高，遇到问题经常解决不了，但是很敬业，很努力。

他问我到底该奖励谁，提拔谁？

看来，要解决发奖金的标准问题，就要回答“到底是按照行为发奖金，还是按照结果发奖金”这个问题。

各有各的道理

到底要按照哪个指标发奖金呢？

这个问题一直是有争议的。

按照行为发奖金的支持者认为：

被考核者自身是可以控制自己行为的，发奖金本身是为了激励和提高，考核指标当然要当事人自己100％可控。

比如说销售额，这个指标会受到很多因素的影响，如：

国家政策、产品交货周期、定价、产品质量等等。

对于销售人员来说，销售额本身不可控，所以需要按照行为来发奖金，奖励那些工作积极主动的人。

按照结果来发奖金的支持者认为：

好的行为不一定有好的结果。

行为态度本身就是为了产生一个良好的结果。

如果没有好的结果，这个好的行为态度往往是没有意义的。

经常有这样的情况，非常积极主动地做了一件坏事，从行为上讲是很好的，但是结果却不好，也就是存在问题了。

当他积极主动做了一件坏事的时候，如果我们按照行为发，那我们就要奖励他，如果我们按照结果发，我们就应该惩罚他。

我个人认为，应该以结果为导向发奖金。

这两种看法似乎都有道理，那么到底应该按照行为还是按照结果来发奖金呢？

我们先来看看按照行为或者按照结果来发奖金的优缺点。

小结

按照行为还是按照结果设定标准发奖金，各有各的道理，有时候谁也说服不了谁，老板、经理人也经常会为这个问题苦恼。

因为结果有时候不可控，而行为可控，但行为好结果不一定好。

最好是行为也好，结果也好，但是，十全十美的事情是很难得的，到底该怎么办？

我们先看看行为标准与结果标准的优点和缺点。

行为标准与结果标准的优缺点

按照行为指标发奖金会有如下优点和缺点：

被考核者可以控制自我的行为。

也就是说，一个人对最终的结果不一定控制得住，但他至少可以控制自己的行为。

销售人员虽然无法100％地控制住销售额，但他至少可以控制自己是否积极努力。

这也是行为指标最重要的一个优点。

如果是按照行为来发奖金，就会减少很多扯