企业需要什么样的培训经理.docx

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企业需要什么样的培训经理

企业需要什么样的培训经理？

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佚名来源：

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2006-11-24

企业需要什么样的培训经理？

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随着企业家们对高素质员工的迫切需要，随着余世维们暴强感染力培训的轰炸，中国的企业越来越重视培训了，于是乎，“培训经理”的职位炙手可热。

利用培训公司董事长兼培训讲师的身份，我在工作中接触到了不同企业的培训经理及他们的老板，在接触中发现，他们的老板对培训经理的工作绝大多数表示不满意！

那么企业到底需要什么样的培训经理，培训经理的真正职责又是什么呢？

培训经理职责及资格的现状

下面的表格是2005年7月22日在Chinahr上同一天刊登“培训经理”招聘的三家典型公司的招聘信息，分别代表了跨国外资企业--雅虎中国，台湾著名企业--明基电通，大陆本土企业--国美电器在培训经理的岗位职责及任职资格方面的异同之处。

从以上三家企业的用人要求上，可以看出，无论是外资企业还是大陆企业，对培训经理的要求非常全面，既是行业专家、培训讲师，又要兼具课程开发、培训体系建设、培训组织及培训考评重任，甚至还要求英语达到四级的水平。

作为企业主，当然希望能够找到这么一个完美的人才，给他一份工资，他可以把培训这件事情上上下下，从全局到细节，一人全部搞定。

但是，世界上有这样能力的人并不好找，即使找到了，给一份很高的工资也未必留得下。

既便他能力又好，也愿意好好工作，但一个人毕竟精力有限，事无巨细都抓起来，很可能什么都干不好，平白无故浪费了一个人才。

企业找了一个100分的人，给了他100分的工资，但是精力有限，他只能完成80分甚至60分的工作。

无论从企业角度讲，还是从员工角度讲，都是费力不讨好的事情。

因此我给广大企业的建议是，把目前培训经理的职责控制到一定的范围，并把培训经理的部分职责下放给各部门老总或部门精英。

这样，既能招聘到合适的培训经理，又能将培训进行到“底”--进行到企业员工的心底。

培训经理职责：

1、培训计划制定的牵头人

2、培训方案实施的组织者

3、培训效果的调查人

4、初级培训的培训师

各部门老总的职责：

1、培训计划的制定者

2、培训方案实施的配合者

3、培训效果的监督者

4、中级培训及部分高级培训的培训师

一个企业的培训计划，应该由最熟悉企业现状及市场现状的人来制定。

他们懂得员工是什么样子，他们需要什么样的培训，他们需要通过培训什么内容来达到什么样的目的。

他们懂得现在的市场是什么样子，企业在市场中的位置是什么样子，企业在市场上是如何操作的，有什么问题。

只有懂得的人，才能找得出需要培训才能解决的问题。

就象只有医生才能知道病人得什么病一样。

谁是这个最懂得的人呢？

非各部门老总莫属。

事实上，我们要建立一套高绩效、高满意度的培训体系，还得实实在在地从员工的岗位技能分析做起。

发现员工的实际能力和岗位技能需求之间的差异是培训工作的起点，而员工的直接上司恰恰是“发现差异”的责任者。

因此，培训计划的制定者是各部门的老总，而不是培训经理。

老板对员工工作能力差的抱怨80%以上是冲着培训经理或HR经理而来。

事实上，提升员工的工作能力，协助部属拟订发展计划并指导部属学习的直接责任是员工的上司，不是培训经理。

培训经理没有足够的经验和能力去判断公司所有的雇员到底缺少什么，或者需要接受什么样的培训，这些信息必须来自于直线部门经理。

从这个意义上讲，只有员工直接主管才是真正的教练，而部门经理在员工培训方面则应该承担如下职责：

在职辅导员工，协助部属工作能力提升；通过绩效沟通，结合员工的岗位能力模型来判断部属的能力短缺点，并协助其拟订培训或者学习计划；将本部门员工的培训需求准确地传递给培训部门；协助培训部门跟踪部属培训内后的效果和绩效改进计划。

那培训经理做什么呢？

他是培训计划制定的牵头人，也可以说是培训计划制定的项目经理。

第一步，他负责把各个部门的调动起来，让各个部门按照既定的时间，搜集各部门培训需求；

第二步，他负责把培训需求汇总上来，向各部门经理提供一套甄别员工培训需求的方法，以及在接到各部门经理或者员工本人的培训信息之后，做出培训外包还是建立内部讲师来实施事先已经界定下来了的培训课程，并寻找一套方法来跟踪培训的效果；

第三步，根据各部门的反馈，把培训课程汇聚成培训计划，组织各部门老总及公司高层、人力部门来审定；

第四步，按照审定的培训计划，坚决实施；

第五步，培训效果反馈及改进。

作者系北京尚储丰盈文化传播有限公司董事总经理,

中国培训界著名营销培训专家，

国内近30家专业营销网站和主流杂志专栏作家、特约撰稿人。

现代企业员工培训的思考          ★★★

人才的培训教育是人力资源特别是高层次人力资源开发获取高素质人力资源的一种基本原动力。

人才是企业的第一资源，培训教育是一种投资，对人要进行终身教育，企业、部门、单位、社会要成为学习的组织，这一概念已成为普遍共识。

世界各国对人才培训、人力资源开发的投资不断增加，培训教育日益法制化和制度化，培训教育职能日益专业化。

凡此种种，皆表明培训教育的战略性地位和作为一门职业领域地位在全球范围内的确立。

一、现代企业员工培训的新趋势

随着技术和理念的不断发展，国际上特别是欧美的一些企业的员工培训和教育出现了一些新趋势，主要表现在以下几个方面:

1、企业借助培训和教育的功能，使企业成为“学习型企业”

成功的企业将培训和教育作为企业不断获得效益的源泉。

“学习型企业”的最大特点是:

崇尚知识和技能，倡导理性思维和合作精神，鼓励劳资双方通过素质的提高来确保企业的不断发展。

这种学习型的企业和一般的企业的最大区别就是，永不满足地提高产品和服务的质量，通过不断学习进取和创新来提高效率。

2、企业培训呈现高科技趋势

利用高科技来丰富培训手段和提高培训质量，是近年来国际上兴起的企业培训的潮流。

特别是电脑多媒体技术被广泛地运用于企业培训工作，如运用光盘进行人机对话、自我辅导培训、利用终端技术互联网进行规模巨大的远距离培训等等，都使培训和教育方式产生质的变化。

这种技术创新，使员工获得新知识和新技术的速度大大加快，使企业可以迅速适应市场的快速变化。

3、企业培训社会化

现代企业的许多要素，如管理、经营、销售，乃至文化理念，都有许多相通之处，这就为培训的社会化创造了基本条件，同时，现代社会的分工和信息交流的畅通，使得培训能以社会化的形式出现，通过培训产品的组合来满足各方面的需求。

4、企业培训的深层次发展

许多企业已将企业员工的培训向各个领域渗透，其内涵已远远超过培训本身。

比如，一些企业除了员工知识和技能的培训，还通过一定的形式，向培训企业文化、团队精神、劳资关系等方向发展，使企业行为进入更深层次的领域。

这是一个具有重要战略意义的发展趋势。

5、培训质量成为培训的生命

首先，培训者要认清员工培训的特点，从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。

其次，培训还要有一个科学和规范的组织程序和操作程序，在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，用最佳方法帮助员工获得知识和技能，最后，追求效益的最佳化和成本的合理化。

讲求企业培训的效益，检验培训质量的高低，可以通过效果评估追踪员工培训在工作岗位上的表现，特别是在产品质量或服务水平上最能反映培训效果，为此，要遵循需求调查——培训实施——效果评估的运作程序来保证培训效果。

二、我国企业的员工培训存在的问题

我国企业的员工培训工作近几年才刚刚兴起，大多是模仿西方国家的模式，培训工作还存在许多问题。

1、培训工作没有和企业总体目标紧密结合

企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为实现企业的总体目标，然而在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课程和企业总目标联系不紧密的情况，培训只是流于形式。

2、仅强调培训计划，不强调培训结果

实施培训关键是看培训后的效果。

有不少企业非常重视培训工作，但是对于培训结果如何却不太关心，这种培训浪费了大量的时间和人力，效果却不好。

3、只培训少数成员

这种现象在不少企业都存在，这里有两个误区:

其一是有的领导认为培训管理人员应该重点培训那些经过挑选，有发展潜力的人员。

每次不管培训什么内容都让他们参加，从而忽视了所有管理人员的培训:

其二是认为单位的现时工作最主要。

因此，只让那些没什么事的工作人员参加培训，于是培训就集中在某些人身上。

造成了“闲人培训，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果。

这样的培训没有任何效果。

4、培训的短视效应，没有为企业的长远发展打好基础

一个企业在其中长期发展中，应该对要达到的中长期目标及早进行预培训，否则到了需要用人的时候青黄不接。

业务工作就没办法顺利进行，以至影响企业的整体发展。

5、培训方法简单，培训过程不连续

新员工只接受到基本的岗位培训，时间一般为一周左右。

然后就自己开始独立工作：

而且，很多公司只有基本的岗位培训，没有连续的培训方案，进入公司后完全依靠个人的自觉性学习。

三、员工培训的改进建议

针对目前企业培训的现状，企业可该根据自己的情况采取如下的具体的改进措施：

1、将培训工作做到实处。

在我国的企业中，尤其是中小企业要树立起对培训重要性的认识，不要总是流于形式，应该转变意识观念，认认真真的开展培训工作，同时要做好培训的效果评估工作，而不是“虎头蛇尾”,并且要做到培训工作和企业规划的有机结合，使培训工作有助于企业总体目标的实现。

2、做好长远规划，不能只顾眼前的利益。

很多企业之所以忽略甚至放弃培训这个环节，很大程度上是因为资金的瓶颈，也可以说他们不愿在这方面投入太多的费用。

要学会“从长计议”，强化对人力资源教育培训的投资。

3、改进培训方法。

学习、借鉴国外先进的培训方法，深入进行教学改革，总结探索出一套符合中国国情的、以提高能力为主要目的的培训工作新思路，摆脱培训方式、方法就是简单的“复制、粘贴”的局面。

4、建立和发展完善的培训教学体系，不断提高培训的质量和针对性，使培训内容和受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致。

通过教育培训管理系统监控培训，对培训进行正规而又定期的评估和反馈，使其成为促进高质量培训的有力手段。

5、不同的教育和培训机构之间、企业和培训机构之间要学会交流培训发展的信息知识和经验，根据我国现有国情，争取资本的优化，不同的职能部门之间要能够做到共享专门的技能和设备，开展联合，共同努力来增强资源基础。

6、注重解决特殊群体的人力资源培训发展的问题。

如新兴企业、高新技术、高级管理人才群体，从而改变这些领域人力资源不足和质量低下问题。

对于中国来说，这一特殊群体正是未来我国经济持续发展的主要源动力。

四、我国企业员工培训应注意的几个问题

1、企业员工培训和企业的发展方向、规划相结合。

企业培训规划、计划主要是根据企业发展规划而拟定的，同时它又是企业发展规划的重要组成部分。

2、企业员工培训和企业的发展实力、经济基础相结合。

对员工进行知识、技能培训时间有先有后；依据个人岗位、素质，在受训要求方面亦有深有浅。

3、众多和单一学科知识的浩瀚性、先进性和发展性，决定了每个人都不能穷尽所有这些知识，并不是所有员工不懂的知识、技能都需要员工在有限的时间内掌握之，应有轻重缓急之分，选择企业目前、近期或中期急需的知识技能进行培训。

4、培训方式、类型多种多样，有脱产、不脱产、半脱产；有短期、长期；有面授、函授、自修;有公费、自费、半公半私;还有因特网、电视等远程教育这种无国界的家庭内的培训方式。

要根据企业对知识、技能的需求量、缓急程度及培训的内容、人员、时间、地点、施训单位等选择不同的方式、类型。

5、优选施训单位、培训师。

从事培训商务活动的单位及培训师良莠不齐、鱼目混珠，其中不乏借培训之名、搞商务投机赚钱的单位和个人，企业要善于辨别真假，根据培训内容选好施训单位、培训师。

6、培训地点有国内、外之分，国内又有远近之分，还有企业内外之分，员工家内、家外之分，企业应该综合多方面的因素选择好地点。

当前是知识经济时代，知识经济的内涵一是强调知识和信息作为知识经济时代的基础：

二是强调人力资本和学习的重要性。

随着科学技术的发展和社会的进步，“事”对人的要求越来越高、越来越新，人和事的结合处在动态的矛盾之中。

总的趋势是各种职位对工作人员的智力因素和非智力因素的要求都在迅速提高。

中国企业在入世之后，面临着来自外界的更多冲击和挑战，但也有了更多的发展契机。

我们要从企业的长远规划着眼，解决好人才储备的问题，做好人力资源开发的工作，把握机会。

我们有理由相信中国的企业在未来全球大市场的竞争中将会大有作为。

培训计划制定的七大原则   热 荐  ★★★

年底临近，许多企业的培训主管都开始按照常规在忙着制定年度培训计划。

尽管他们尽心尽力将培训计划做了几十张，但有些却难逃被老板“枪毙”的命运.为什么会这样呢？

大都是因为没有真正落实“有效”二字。

通常，一个有效的培训计划首先要体现四个方面的内容:

计划给谁看。

任何工作都是一个说服的过程，培训计划首先要能说服高层得到认可。

计划给谁用。

培训目的是为了提高经营效益，受训者能够真正获益才是最终目的。

计划有无资金支持。

对很多企业来说，培训费都是一笔不小的开支。

即使计划再好，企业现有能力不足也是白费。

计划可利用的资源。

花钱要有“效率”，就要善用一切现有资源。

善于开发组合，便可节省开支。

计划要结合企业经营需要

培训计划一定要跟公司的经营结合起来，如果单方面满足群众的“喜好”，就成了“无本之木”。

因而，做好培训计划首先要了解企业经营的需要。

一般来说，企业希望培训首先是“长期战略”，能够满足企业长期经营对人力资源的需要。

对一个想要发展或正在发展的企业来说，“长期战略”至关重要，有时甚至能决定企业的生死存亡。

其次是“中期战略”，主要是为了满足企业年度经营对人力资源的需要而采取的培训活动。

因而，几乎所有训练的最终目的都是提高员工工作效率、改善组织绩效，以达成企业战略目标。

在公司内部，对公司未来愿景、经营方向及下一年工作目标最了解的可能就是管理高层。

通过和管理高层的沟通，不仅可以了解他们对培训成效的期望值，对培训计划所持的态度，还很有可能得到他们对培训计划的承诺和鼎力支持，这也对下一步工作的开展极为有利。

再次是职位目的，这是为了满足员工高水平完成本职工作的需要，提高职位所需知识、技能、态度、经验而对员工采取的培训活动。

最后是个人目的，为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。

这对员工个人的良性发展起到了重要的作用。

内容要贴近“群众”

计划虽然要满足企业经营需要，但最终参和培训的却是“广大群众”，因而闭门造车不可取。

制定正确的培训计划，首先就要检核去年培训计划实施情况，然后进行广泛调查。

进行需求调查的最好方式就是拟定问卷。

问卷的设计一定要简单易答，能激发被调查者的兴趣。

前面也谈到，计划最终要经过高层的批准才能真正实施。

在征求高层意见的同时，也意味着了解到企业经营的需要。

对于职位技能的培训，除了使用调查问卷外，还可结合访谈的形式进一步了解企业需求。

具体过程就是向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。

对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表、管理者和下级面谈结果的方式，确定培训项目。

访谈一方面是为了了解需求，另一方面也是让被调查者参和进来，多一个同盟军。

最后要注重分析。

对于通过调查所得来的数据必须进行系统的分析，找出通过培训可以解决的方法。

不可否认，培训确实可以提高员工素质和团队凝聚力，但是培训的效果一旦被夸大，成为包除百病的药方后问题就会出现。

对培训期望过高，会导致有些企业在培训后感觉效果不佳。

争取资金支持

对有固定培训预算的企业，大多根据员工数量或全年销售额确定一个合适比例。

常见的比例为总销售额的2%到3%，以5%为上限。

对新公司、新部门，或新进人员较多的公司，预算会相对高一些;而平稳且有经验的公司，可相对低一点。

但对多数企业来说，培训还是一个“奢侈”的消费，原因就是“经费”永远是短缺的。

作为培训主管不能一厢情愿地“制定”计划，一定要摸清底细，采取“要事第一”的原则，并善于将培训模块组合。

下面介绍一套“零基预算法”（Zero-BaseBudgeting,ZBB）以供参考。

零基预算法由美国德州仪器公司的彼得·A·菲尔于1970年提出，首先由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效后为企业界广泛使用。

零基预算法的编制和审批程序如下:

1、在审查预算前，项目主管首先必须明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定期目标之间关系的轻重次序搞清楚，建立起一套可考核的目标体系;

2、在审查预算时，一切活动从零开始。

凡是要求在下一年度开展的活动或项目，都必须递交可行性分析报告，以证明确有存在的必要，并提交具体的计划，说明各项开支要达到的目标和效益;

3、确定出最重要的事项后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序;

4、编制预算，资金按重新排出的优先次序分配，尽可能满足排在前面的活动的需要，当资金紧张时，可暂时放弃一些项目。

零基预算法的优点是明显的，但也存在着一些缺点，如:

审查每一个项目是极其繁重的工作，所投入的人力、物力和时间颇为可观;安排项目先后次序难免存在相当程度的主观性。

零基预算法的真正意义在于把企业的活动和企业的目标紧密结合起来，真正做到“目标导向”，从根本上避免了“为培训而培训”的低效行为。

计划可利用的资源

优秀的企业都有一套非常完整的培训体系和课程，并且大都有自己的企业大学。

根据企业自身的需求，设计出最适合的培训课程，创造最理想的企业学习氛围，这为整合企业资源，最大程度地提高培训效果起到关键作用。

完善而有效的培训一定是内外培训的结合，所以内训的地位不可小觑。

多数企业也许不能跟世界知名企业相提并论，但是善于挖掘和利用内部资源对企业发展是非常有益的。

培训计划制定的七大原则   热 荐  ★★★

除了以上四个方面，培训计划的制定还有七大原则:

原则一:

培训计划必须首先从公司经营出发，“好看”更要“有用”;

原则二:

更多的人参和，将获得更多的支持;

原则三:

培训计划的制定必须要进行培训需求调查;

原则四:

在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异;

原则五:

尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺;

原则六:

提高培训效率要采取一些积极性的措施;

原则七:

注重培训细节。

总的来说，年度培训计划的创建难度并不是很大，只要遵循科学的方法体系，一个有效而且人人满意的计划就可顺利完成，并将为今后的圆满实施提供坚实的基础

寻人游戏 增进学员间了解   热     

活动目的

增进学员之间的相互了解，活跃课堂气氛。

操作程序

1．把寻人游戏工作表发给每一位学员。

2．让每位学员以最快的速度找到和表格中相匹配的人在表格中签名，每人只能签一个格子。

3．最先获取全部签名者为胜利者，培训师应准备一些小礼品作为奖赏。

有关讨论

通过这一活动，你是否对本班的同学有了进一步的了解，这些住处对于增进同事之间的友谊及改善人际关系有什么作用？

寻找一个他

当你找到这个人时，请他们将名字写在相应的表格里

已婚1960年-1965年出生

会打网球四月份的生日

喜欢纺织能使用三种语言

喜欢喝红酒喜欢游泳

喜欢唱歌到过上海

取得工商管理硕士学位

穿一件条纹衬衫

喜欢阅读戴眼镜

能使用电脑主管

到过北京有两个兄弟

能说英语走路上班

个人发展盾形图 了解自己   热     

活动目的

对自己有一个更清晰的认识，从而了解自己在个人发展方面的真正需求。

操作程序

1．发给每位学员一张“个人发展盾形图表”

2．让每位学员把答案以图画的形式画在相应的格中

3．十分钟之后当大家都画完了，就安排大家进入小组，而后在小组中进行交流。

有关讨论

有认为这个练习是否能帮助你增强对自己的认识？

和小组成员讨论的过程中，在哪些方面受到启发？

《个人发展盾形图》操作指导图形

以图画的形式在盾形图中作相应的回答：

第一部分：

描绘出你作为一名领导者的最大优势是什么

第二部分：

描述你打算从哪些方面着手提高你的领导水平

第三部分：

描述是什么动力推动你迈向成功的

第四部分：

你打算向哪一位著名的领导人学习

第五部分：

画一幅能够说明你的重要价值的图画

第六部分：

画一幅能够说明你如何对压力作出反应的图画

第七部分：

描绘出你个人的十年发展前景

破冰游戏:

时间管理 一寸光阴一寸金   热     

游戏类型：

时间管理

道具：

细绳若干，细绳长度大约40寸长，剪刀

操作说明：

1、绳子的长度象征一个人的寿命，1寸代表1年，正常人1-20岁和60-80岁都无法工作，人的一生真正能用于工作的可能只有40年的时间，让我们看看我们的时间是如何分配的

2、以下是一个正常人的时间帐目表

项目　　　　　　　每天耗时　　　　　40年耗时　　　　结余

睡眠　　　　　　　　8小时　　　　　　13.3年　　　26.7年

一日三餐　　　　　2.5小时　　　　　　4.2年　　　22.5年

交通　　　　　　　1.5小时　　　　　　2.5年　　　　20年

电话　　　　　　　　1小时　　　　　　1.7年　　　18.3年

看电视上网　　　　　3小时　　　　　　　5年　　　13.3年

看报、聊天　　　　　3小时　　　　　　　5年　　　　8.3年

刷牙、洗脸、洗澡　　1小时　　　　　　1.7年　　　　6.6年

休假、白日梦、闹　　2小时　　　　　　3.3年　　　　3.3年

情绪、身体不适

真正工作的时间只有3.3年！

3、培训师可以根据上的时间帐目表，每发生一个项目，就将原来的细绳剪掉相对应绳子的长度。

也可以准备绳子让学员自己剪绳子，这样可能学员的感触更深。

引出一个话题：

我们只有3年的时间去创造价值，我们如何管理时间呢？

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