国内企业管理方法集锦.docx
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国内企业管理方法集锦.docx
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国内企业管理方法集锦
国内企业管理方法集锦
“三权归位”管理法
——深圳能源集团公司
“三权归位”管理法是企业集团实施集约化管理的基本前提。
集约化管理是企业集团提高效率与效益的基本取向。
集约化的“集”就是指集中,集合人力、物力、财力、管理等生产要素,进行统一配置;集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中,以节俭、约束、高效为价值取向,从而达到降低成本、高效管理。
在企业集团内部,由于产权结构的多元化,致使产业布局和发展要素的优化配置遇到一些障碍,难以实施集约化管理,而“三权归位”管理法可以有效地解决产权结构与产业布局乃至生产要素的优化配置之间的矛盾,从而实现由粗放型经营向集约化经营的转变。
深圳能源集团从集团内部发电机组产权主体多元化的现状出发,实施所有权、经营权、生产权“三权归位”,相应地建立起集约化管理体系,改制与管理同步设计、同步实施、同步完善、同步发展,使集团的管理与改制实现有机地结合,从而保证集团的健康运作与发展。
所有权归位,是指产权所有者应有的权益及其维护权益的相关行为;经营权归位,是指经营者为出资者得到应有的回报而行使的经营权利及其相关行为;生产权归位,是指生产者对生产过程及生产结果负责的相关行为。
“三权”之间目标一致、责利明确,可有效避免责、权、利界定不清而产生的磨擦。
深圳能源集团对电力生产企业实施集中管理的托管经营过程,从本质上讲,就是所有权、经营权、生产权各自归位、到位的过程,较好地解决了生产力与生产关系之间各种复杂的矛盾,进而为实施集约化管理提供了前提保障。
实施集约化管理概括起来就是:
确立适应集约化管理的体制、完善适应集约化管理的机制、健全适应集约化管理的经营方式。
一、确立适应集约化管理的企业体制
1、理顺产权关系,调整产业布局。
2、明确权责关系,完善法人治理结构。
确立董事会在决策体系中的主体地位,明确总经理在执行体系中的决定性作用,健全以监事会为主导的监督体系网络。
二、宪善适应集约化管理的经营机制
1、以战略整合机制实施战略管理实施发展战略的动态调整;通过三年滚动规划,使无期目标与近期目标动态衔接;注意把实践成果上升为战略管理措施。
2、以目标追踪机制改善经营管理实施集约化管理,将全集团的经营方针和目标全面展开,由集团公司、属下企业直至班组层层分解、层层追踪、层层奖罚。
集团公司通过联审考核的形式动态追踪子公司、分公司目标落实情况。
3、以激励约束制建立“以人为本”的管理方式通过规章制度来规范人的行为;通过不同的分配方式来体现人的作用;通过培训等手段来满足人的心理需求。
三、健全适应集约化管理的运营方式
1、调整生产关系,对所有权、经营权、生产权进行剥离、重置、归位。
2、提升经营层次,处理好产业经营与资本经营的关系。
3、严格计划管理,增强市场竞争能力。
“末日管理”放飞小天鹅
无锡小天鹅公司是一个以国有资本为主体的股份制企业,几年来,在市场竞争中劈波斩浪,在企业内部推行“末日管理”,围绕“市场”下功夫。
他们认为,市场经济的核心就是竞争,市场有竞争但无“末日”,而企业有“末日”,产品也有“末日”,他们把这个观念从上到下灌输,末日意识唤起了小天鹅的清醒。
一、“末日管理”理念的形成
“末日管理”是小天鹅在市场经济中经过长期实践形成的一种经营理念与管理方式。
“末日管理”是指企业经营者和所有员工面对着市场和竞争,都要充满危机感,都要理解企业有末日、产品有末日,既不能把宏观的不景气作为自己搞不好的理由,也不要陶醉在一度的“卓越”里。
因为我们的企业往往习惯在计划经济的温床里生存,似乎对高速发展的市场经济也比较容易适应,而对稳步发展似乎感到很难。
其实,市场是有限的,又是无限的,一个时期小天鹅的一种产品的市场是有限的,但一个企业的市场又是可以无限开拓的。
即使这几年小天鹅发展了,也照样充满了危机感,小天鹅今天的成功并不意味着明天的成功,企业最好的时候往往是最不好的开始。
“末日”往往就是这样开始的。
“末日管理”在大自然中也不无道理,据说在野生动物园中,驯养鹿又肥又胖,反而脆弱多病,一旦在园中介人一两条狼,鹿非但没有被消灭,反而越来越健壮。
小天鹅员工的忧患意识和艰苦奋斗的精神,正是“末日管理”理念的生动体现。
二、“末日管理”的内容与运作
小天鹅在“末日管理”理念的指导和支配下,在几年的实践中,形成了自己的一套新的经营管理方式,其基本内容和做法是:
l、理解竞争就是争取消费者
市场竞争就是争夺消费者。
竞争就是与自己竞争、与时代竞争,而不是把同行作为竞争对手。
小天鹅运用特殊的比较法参与竞争,将传统的“纵比”改为“横比”,比出了“危机”:
其一、与国际名牌比——找出与世界水平的差距,争创国际品牌;
其二、与国内同行比——学习兄弟企业的长处,保持国内领先;
其三、与市场的需求比——目光紧紧瞄准用户,把握市场命脉;
其四、以己之短比人之长——努力避免一得自矜,警钟长鸣。
2、参与竞争就是提高市场占有率
小天鹅认为:
企业出产的不仅仅是产品,还是质量和信誉;是广大消费者给企业发了工资和奖金。
今天的小天鹅不仅完成了这个观念上的转变,而且已经实现了“按订单生产”,成了“无仓库企业”。
3、建立面对市场的全员化、立体化、规范化的营销管理体系
全员化就是多让职工参与营销;立体化就是企业内部在生产、科技、营销、人事等方面面对市场发扬团队精神,参与市场竞争;规范化就是把行之有效的营销方式制度化。
其一、企业内部建立了围绕市场的立体化;
其二、以规范化的管理来保证竞争力;
其三、企业内部实行成品零库存的制度;
其四、一业为主,立体化经营;
其五、注重营销管理;
其六、注重服务,创造未来;
服务是企业的第二次竞争。
小天鹅在服务上推出了“金奖产品信誉卡”的承诺,将服务监督交给用户,把服务公约公布于众,坚持做到“l,2,3,4,5”的特色服务,这就是“上门服务带一双鞋,进门二句话,带好三块布(一块修机布,一块垫机布,一块擦机布),做到四不准(不准抽用户一根烟,不准喝水,不准乱收费,不拿用户礼品),五年保修”,随叫随到,如有逾期甘愿受罚,并为用户办理了责任保险。
其七、控制市场制高点,保持企业良性循环。
市场如战场,控制制高点就能控制市场。
小天鹅坚持“名品进名店”,多年的实践使两者的关系更紧密,双方的信誉更高。
4、建立了不断适应市场的人才开发机制
5、实施名牌战略,扩大经济规模,提高竞争力
三、“末日管理”给小天鹅带来的收益:
l、小天鹅形成了独特的经营理念
“小天鹅人”有个理论叫“产品三段论”,即产品的生命可分为三个阶段,工厂把产品生产出来、把产品销给商店、商店把资金回笼给企业这才是第一阶段(计划经济体制下的企业,只对产品生命的第一阶段负责,错误地认为资金回笼企业实现销售就万事大吉);第二阶段是帮助客户动销;而让用户实际使用是第三阶段。
他们强调质量和信誉,就是要对产品的“终身”负责。
实际上,真正体现使用价值的,还得从第三阶段算起,它是产品实现“自我价值”的重要保证,是企业实现高附加值的基础。
2、“末日管理”带来的经济效益
小天鹅推行“末日管理”后,经济效益大幅度增长,1994年销售收入达到亿,实现利润亿,比1993年分别增长38%、69%;1995年销售收入达到10亿,实现利润亿,分别比1993年增长8l%、12%;1996年销售收入达亿,实现利润亿,分别比1993年增长166%、173%。
七字科学管理体系
—河南安阳彩色显像管玻壳有限公司
安玻公司是我国最大的、唯一具有开发能力的彩色玻壳生产厂家,公司自创建以来,坚持以人为本的深化改革,以质量、科技兴业,向世界先进水平挑战,永不满足,走出了一条引进、消化、吸收、开发、创新的成功之路,并将在2000年以前初步建成销售收入达70-1OO亿元的我国电光源产品生产基地。
公司董事长、总经理、党委书记李留恩先生精于管理,领导安玻人在公司形成了“十大精神”、“七字管理方针”、“三、二、一系统工程”等为特色的企业文化。
其中“七字科学管理体系”表述如下:
“七字”成“阵”,以“转”为“首”,以“严”为“先”,以“硬”为“魂”,以“控”为“本”,以“稳”为“重”,以“精”为“通”,以“新”为“源”。
一“转”——以变制变。
“转”是大势所趋,不“转”没有出路。
“转”即转变观念,转换机制,只有转变观念才能转换机制。
转变观念要坚持“高起点,以我为主”的方针。
转换机制要与国际市场竞争接轨,由“人治”转到“法制”。
二“严”——规范化。
彩色玻壳生产是自动化程度很高的现代化连续性大生产。
自动化程度越高,要求人的规范化程度也越高。
安玻为此以法治理“双推进”——严格管理以推行人的行为规范化、科学化为主线,以推动全员劳动合同制为基础。
人的行为科学化规范化管理不仅要求员工外在行为科学化、规范化,而且要使其“内化”,即实现人的思想观念和行为动机的科学化。
为此,制定了“公司十大精神”。
三“硬”——科学化。
硬化岗位规范,建立以质量为中心的微细管理工程。
硬化目标管理,实行逐月兑现的经济责任制。
硬化团队精神,凝聚、造势、闯关。
“硬”是“严”的延伸和发展,是“严”的细化、量化、强化、固化。
细化量化是就行为科学化而言,强化固化是就行为规范化而言。
四“控”——系统化。
“控”是“硬”的泛化、网络化和系统化。
“控”就是用控制论的方法来管理企业。
因此必须实行全控管理——有一处“渗漏”,也会“沉船”,而“下道工序是用户”是实现全控管理的金色链条。
控制市场——建立用户销售技术服务部。
五“稳”——一个流。
“稳”即均衡,稳定提高成品率,只有均衡才能维持正常的生产经营;“稳”即运动,稳定提高开机率,只有运动才能实现“稳定”;“稳”即矛盾,只有不断解决矛盾才能实现更高层次的稳定性;均衡平准、矛盾运动、一切皆流、无物常驻,此乃管理的上乘境界。
六“精”——信息化。
现代社会已从工业社会步入信息社会,管理是决策的总和,信息是决策的基础,是各种数据、参数、报表、技术能够精益求精的前提,因此信息是企业管理十分重要的资源。
知己知彼就是要了解企业外部和企业内部的各种有关信息。
日益精广的信息流是通向创新、通向未来的“钥匙”。
七“新”——最优化。
高起点引进与推进国产化并行,致人而不致于人。
与此同时,消化视同科研,创新视同发明,创建新的动态平衡,实现产品结构高级化,而其具体而有效的途径就是走消化一创新一发明之路,创改造一增容一扩建之业。
“七字管理法”是一个具有自我调节能力的闭环控制系统,“转”是中心环节,严一硬一控(侧重于管理进步)和稳一精一新(侧重于技术进步)是主要反馈回路,形成大脑指挥,两条腿走路的姿态。
“转”与管理进步、技术进步又是一个三位合一的统一体,构成一个逐步扩大的等边三角形。
七字间环系统是一个简化了的管理模型,一种动态管理结构,它使复杂的问题得到简化,对解决彩色玻壳这样的技术密集的现代化大生产经营中出现的各种问题提供了较为健全、得力、方便、有效的管理手段和方法。
海尔集团管理的特色?
海尔集团从一个亏损147万元濒临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团,其间除改革开放给企业创造的发展机遇,以及其创造了一整套严密的经营管理方式之外,更重要的也许是海尔管理的特色。
一、高科技高质量占据市场制高点
海尔的高质量有着丰富的内涵,它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可,而是适应市场的需求,利用高科技创造高质量。
有了技术上的高起点,才有质量的高起点。
自1996年以来,海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度,明确技术创新三原则,即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。
于是,海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦,让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。
二、以无形盘有形,专吃“休克鱼”
海尔盘活企业有三招:
一是投人资金,全盘改造;二是投入资金,输入管理,扩大规模,提高水平;三是以无形资产盘活有形资产,以海尔名牌及海尔的OEC管理模式转变观念、转变机制,实现精神变物质。
这第三招是一个奇招。
在兼并原青岛红星电器公司时,海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星,开始贯彻和实施“企业文化”先行的战略。
随后,张瑞敏总裁亲自到红星解释“80/20”管理原则,灌输“关键的少数决定非关键多数”这个‘人和责任”的理念。
进而,他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式,简称:
日事日毕,日清日高,即今天的工作必须今天完成,今天完成的事情必须比昨天有质的提高,明天的目标必须比今天更高一点。
员工每人都有一张“三E卡”,每天按要求填写,收入以这张卡为依据。
全新的海尔观念,使原红星员工受到强烈震撼。
集团还组织员工参观海尔冰箱公司,使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场,领略到其精髓“责任到人”的涵义。
还是原来红星厂那些人,还是那些设备,海尔也没注入资金,只是派来几位领导,红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。
三、国际星级一条龙服务
海尔集团于1996年向社会推出“国际星级一条龙服务”。
其核心内容是从产品的设计、制造到购买,以上问设计服务到上门安装,从产品使用到口访服务,不断满足用户新的要求,并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节的服务制度化、规范化。
这种“国际星级服务”细致到上门服务时先套上一副脚套,干活时先在地上铺一块垫布,以免弄脏地面,服务完毕后,再用抹布把电器擦于净。
由于海尔在提供“化用户烦恼为零”的星级服务方面达到国际先进水平,1996年海尔集团通过“不满意率为零”,获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。
四、“三分天下”两分在外
张瑞敏从宏观角度,把世界经济格局分为十大经济协作区,由此确定“三分天下”的市场全球化战略布局,即国内市场销售1/3,海外市场销售1/3,境外建厂辐射1/3。
这里的1/3不是指销售量,而是三种不同的经营方式。
在出日及市场国际化方面,海尔一反常规先在发达国家创出名牌,将自己置身于与强手的竞争中,获得迅猛发展,再占领发展中国家。
目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了3O多家海尔专营点、550O多个经营点,并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高,取得良好的市场效果。
同时,海尔以设备与技术作为投资在印尼建立起拥有5l%股份的合资厂,这将对海尔产品打入印尼及马来西亚等东南亚周边国家起到很好的促进作用。
联想集团的管理三要素
联想集团自1984年创办以来经过了14个年头,由当年中科院计算所20万元人民币的投资到现在整个集团178亿元人民币的经营额,经历过无数风险坎坷。
联想集团之所以成功,凭借的是管理。
这个管理是个大管理的概念,他们把它分解为三个要素,即建班子、定战略和带队伍。
联想具体的远期目标是在2O1O年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。
将分为三步走:
第一阶段是到200O年,要完成3O亿美元的经营额,利润1亿美元,进入世界计算机行业百强60名以内。
第二步是到2OO5年左右,要完成1OO亿美元的经营额。
第三步是进入世界5OO强之内。
他们在制定战略的过程中,先对世界计算机行业和中国高科技企业发展有关的方面进行了全方位的分析,得出联想必须深入学习和了解计算机领域已形成的不可动摇的游戏规则,必须熟悉高科技企业所依附的市场。
联想与国外公司相比,劣势决不是在资金上,而是在技术、管理、人才上,联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的领军人物。
根据上述分析,联想集团在制定达到最初目标即20O0年3O亿美元营业额的目标时,重点业务领域选择在他们有地利、人和优势的国内市场,以销售作为突破口,逐渐加大技术含量的四个方面。
第一个方面是国内PC机市场。
在这个领域被Intel的CPU和微软的Windows操作系统所框住,IBM、Compaq这些世界级的公司暂时无法有大的发挥;而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和他们相比各有所长;在质量上联想严格执行IS0900O的操作规程和他们相差无几;在成本、中国市场的服务网络方面联想有较大优势。
因此,在这个领域从1994年下半年到现在联想和世界级公司的竞争取得了阶段性胜利。
第二方面是国内系统集成领域。
由于中国的特殊环境,使得在应用软件开发和服务网络的建立方面,联想比国外公司具有优势;又由于这是个技术性很强的领域,长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。
第三方面是代理销售领域。
在这个领域运作,联想今后更要注意的是从中选择合适的项目和合作者向纵深发展,即向联合生产、联合开发发展,为将来走向世界积累力量。
第四方面是面向国际市场开发生产销售PC机的主机板。
近几年国际上普遍认为这部分利润极薄,是属于应放弃的鸡肋;而香港联想板卡生产部分的毛利达到了2O%以上,因此要趁此机会加快发展,然后以此为保底市场进入芯片研发生产领域。
此外他们还有两个预备队,第一是新开发的工业项目,第二是在惠阳建立了一个联想科技园区。
以上是他们在制定战略时的客观考虑。
现在联想集团主要部门的骨干都已习惯把战略目标制定以后,详细研究各个战术步骤,并认真地保证每个具体步骤的实施以求完成总目标。
在建班子、定战略、带队伍的管理三要素中,内容最丰富,做起来工作量最大,听起来有声有色的应该是关于带队伍的部分。
联想集团认为带队伍的内容包括了企业不同时期应该有什么样的组织结构,使得运作的效率最高;应该有什么样的企业文化使员工和企业的目标能够一致,加强凝聚力;应该有什么样的管理模式使得员工能令行禁止;应该有什么样的激励方式使现代的年青知识分子发挥最大的创造力,能培养出色的领军人物?
然而,应排在首项的还是建班子。
宗派是形成团结班子的一个绝症,第一把手是一个有战斗力的班子的核心。
没有一个意志统一的、有战斗力的班子,什么定战略、带队伍都做不出来。
总之,无论在什么情况下,班子的团结永远是企业发展的首要条件。
模拟市场核算,实行成本否决
——邯郸钢铁集团
八十年代末,由于国家宏观经济的影响,国民经济进行治理整顿,压缩基本建设,钢材市场疲软,售价一跌再跌,使邯钢这个全省知名的利税大户,199O年竟连续5个月出现亏损。
在严峻的形势面前,他们没有“等、靠、要”,而是大胆冲破计划经济体制的束缚,主动走向市场,在企业内部建立起“模拟市场核算,实行成本否决”经营机制,即用模拟的办法,把市场机制引入企业内部管理,在保持现代工业企业专业化、科学分工协作、高度集中统一管理(即企业内部统一计划,统一采购,统一销售,银行只设一个帐号,二级厂不独立对外,不具备法人资格)优势的前提下,抓住成本这个关键,依据客观价值规律,用“倒推”的办法,即从产品在市场上被消费者接受的价格开始,从后向前,通过和先进对比挖掘潜力,测算出逐道工序的目标成本,然后层层分解落实,直到每一个职工。
通过成本这个市场信息的传递,把市场价格信息内伸化,把市场对企业的压力变成对内部各个环节和每个职工的压力,促使他们按市场导向决定厂内生产的资源配置,使职工直接感受到市场经济的潮涨潮落,从而增强市场观念,关心市场,主动参与市场竞争。
这个机制的核心是企业真正把提高经济效益放在第一位,通过成本指标的层层分解,将国有资产的管理、使用落实到每一个职工身上,让广大职工人人有家可当,有财可理,有责可负,有利可得,贡献大的可以先富起来。
这一机制可概括为8个字:
市场、倒推、否决、全员。
市场——企业主动走向市场,将内部成本核算的原料、能源、备品备件、半成品等的价格一律改为市场价,生产出的产品也以当时市场能接受的价格为依据,以产品成本降低多少作为衡量各生产单位生产经营成果的标准。
倒推一一对长期计划经济体制下从前到后逐道工序核定成本的顺序结转法,改为倒推法,按照“亏损产品不亏损,盈利产品多盈利”的原则,从产品在市场上被承认能接受的价格开始,逐个工序,从后往前,直到原材料采购,通过与先进单位对比,找出差距,挖掘潜力,重新核定其目标成本。
否决——将目标成本指标列入二级厂(单位)承包,按月考核,完不成成本指标,百分之百否决全部奖金。
全员——上至厂长下至每一位职工都得承担成本或费用指标,形成全员全过程的成本管理。
公司将1000多个综合指标分解到二级厂和处室,然后他们再细化成10万个小指标,层层分解落实到每一个职工。
让职工参与市场竞争,不是让每个人都去买卖,而是以完成分解给自己市场机制下的目标成本为依据。
近年来他们不断深化和完善这一机制。
一是将模拟市场核算机制由主要生产厂拓宽到辅助厂、生活后勤等所有单位。
二是将模拟市场核算机制由生产领域引入到基建工程管理。
他们精确计算投人产出,使投入的资源、奖金得到充分利用。
三是在加强企业管理、挖掘现有装备潜力的同时,以提高经济效益、降低成本为主线,进行技术创新,在生产各个环节推进技术进步。
四是改革分配制度,建立“按效分配”激励机制。
在保证职工基本收入的前提下,拉开奖金分配差距,将奖金占工资总额的比例调整到4O%-5O%。
五是在全公司开展‘邯钢学全国,指标上台阶、创一流”活动,努力克服指标到顶、潜力挖尽的畏难情绪,找差距、挖潜力,使邯钢7O%的指标进人冶金行业前3名。
六是把提高产品实物质量作为企业求生存、求发展的重要措施来抓。
八年来,通过推行和不断完善市场核算机制,取得了显着的经济效益和社会效益。
从1990年到1998年,邯钢钢产量由11O万吨增加到344万吨,实现销售收入由亿元提高到亿元(含税),实现利税由亿元增加到10亿元,其中利润由100万元增加到7亿元,走出了一条主要靠内涵挖潜、内部积累,实现国有资产迅速增值的良险发展道路。
三九企业集团的名牌战略
三九企业集团是国家经贸委12O家试点企业集团之一。
从1986年核心企业南方药厂创建至今,三九企业集团靠艰苦创业、实业报国的经营理念和企业精神,靠比较科学的三九管理机制,靠强烈的名牌意识和独特的名牌战略,不屈不挠地顽强拼搏,锻造出“999”名牌。
1997年三九企业集团总资产已达1OO多亿元,十年增长了1000多倍。
这些成绩主要得益于对“999”名牌的科学管理和有效运作,使“999”名牌效应得到了充分发挥。
一、面向市场创名牌
1985年,现任三九集团总裁的赵新先教授从第一军医大学走出来创办南方药厂,他针对我国有几千年的中医中药传统和中药材资源,胃病又是一种常见病、多发病,决定面向市场办中药厂,生产胃药。
当时市场胃药很多,竞争激烈,如何在竞争中取胜?
赵新先决定走高起点、高科技、创名牌的道路。
他首先选定了几名教授十几年研究的科技成果三九胃泰,作为首选的凝聚高技术的产品投入市场。
为了让消费者认识三九胃泰,药厂瞄准目标做起了当时国内还不熟悉的广告,以此来实现对用户的承诺,将自己置于广大用户和消费者的监督之下,将产品推向市场,接受市场考验。
二、依靠法律护名牌
三九胃泰1988年在市场上走红。
由于当时我国法律法规还不健全,出现了许多仿冒生产三九胃泰的厂家。
按当时的《专利法》,医药产品不能申请专利,更不能申请独家生产。
南方药厂决定申请三九胃泰商标。
这种超前的名牌自我保护意识使三九胃泰免遭被砸牌子的厄运。
进人90年代以后,一些违法分子肆意非法假冒三九商标,制售伪劣药品,南方药厂积极报案,协助深圳市公安局和广州市公安局一举捣毁了在广东增城等地的特大假药生产销售窝点,查获标值几百万元的假药。
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