PCB制造生产计划作业指导书.docx
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PCB制造生产计划作业指导书.docx
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PCB制造生产计划作业指导书
生产计划作业指导书
文件类型:
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编写部门
编写人
编写人签名/日期
审核人签名/日期
计划部
批准
发行日期(文控)
注:
会签部门、分发份数由文件编制部门确定.
文件修订记录
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修订人
修订日期
1.0目的
1.1规范生产计划所有相关作业内容。
1.2界定生产计划与相关部门的接口内容。
2.0适用范围
适用于计划部所有作业人员。
3.0定义和职责
3.1计划部:
计划编排,计划跟进,组织协调。
3.2生产部:
计划执行,异常反馈。
3.3商务部:
定单下发,产销协调。
3.4工程部:
定单设计。
4.0参考文件
无
5.0作业流程图
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
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12
13
商务部
商务部
工程部
计划部复制组
计划部排程组
计划部排程组
计划部排程组
计划跟进组
计划跟进组
计划跟进组
计划跟进组
计划部经理
计划部经理
6.作业内容
6.1定单下发
,并统一整理制作成《PCB订货通知单》注明订单材质、数量、工艺、交期、品质规范等。
,完成定单信息的传递。
,做到下单与出库尽量能保持通畅。
,根据PPC提供之工序最终出货产能,商务部按照产能基准负100M2的定单面积下单,具体交期按照ERP每天排单面积进行安排。
当某天的交期面积超原则时,则顺延到下一天的交期段,形成递进式的循环。
等仓库库存板出完货后通知计划部安排投料生产,特殊情况在下单时由市场总监签字后可安排生产.
6.2定单录入
具体录入要求按照ERP系统的相关要求执行.
6.3定单设计
,根据客户要求,制定MI(制作工作指引)及CAM(辅助设计)资料,完成客户信息到PCB的信息转换。
,进一步制作出《制作流程卡》,并下发计划部。
6.4定单复制
首先计划部在ERP投料时必须保证投料型号及版本要同商务部下单的型号及版本是相符的,同时要查看ERP系统是否有可用库存,如有可用库存投料时必须减掉库存数量后安排投料数量,具体情况分以下几种:
,此批订单即为返单。
,找出对应流程卡并对客户代号、工艺类别、型号、版本仔细进行确认。
P-年-月-本月累积订单数,如P0903330,指09年03月第330个型号。
每月自1号-31号之间商务部所下的所有订单数量必须包含在内。
,应仔细查看“PCB订货通知单”上面的客户订单数量,如是PCS数切忌登记成SET数,造成多板;如是SET数切忌登记成PCS数,造成少板。
Ø控制每次投料的超投比率不能超2%同时超投面积不能大于0.5平方米,二者要求只要满足一者即可投料.
Ø如有特殊高难度板则依据工艺提供的投料数据投料。
Ø排版PNL面积小于0.22平米需提出至工程增加排版尺寸再投料生产。
LOT数量填写方式:
当生产总数小于80PNL时,按1张LOT卡进行投料,大于80PNL者,以每50PNL为1张卡,尾数自成1张卡。
,此批订单即为改版。
,故一般情况下工程部会针对更改下发相应的ECN《工程更改通知单》更换LOT卡或是生产线的工具。
,而复杂的变更将会更改所有工具。
当某批订单变更时,如需更改LOT卡,LOT卡右上角的版本将会进行升级,如由A—A1,或A—B,下此类订单前,计划部必须确认LOT卡得到更改后方可以新版本进行下单。
,或者是已经得到了变更。
完成确定后,后续工作全部等同于返单的制作过程。
由商务部确定此料号是否有库存尾数,如有库存应该将旧版库存先同客户确定能否接收,减少库存板因改版而报废。
,此批订单即为新单。
新单分样板及直接批量两种。
●仓库会对每种厚度板材备存三种规格(37”*49”,41”*49”,43”*49”),设计开料图时,选取如上三种规格设计出最高利用率的开料图,同时定出大料的厂牌,铜厚,板厚。
●如某种能设计出最高利用率的板材仓库没有,应根据实际尺寸设计出一张临时的开料图供开料人员使用。
临时开料图需在开料指示单上备注清楚,返单时将此种设计方式取消。
●当仓库无对应厂商、铜厚、板厚的板材,仓库应填写《物料变更申请单》,要求商务、资材、品质、工艺、计划共同评估代料的可行性。
,抗氧化仍暂定为绿色卡)。
6.5WIP表制作:
由ERP系统直接生成每日WIP报表(具体类型有:
工序WIP、型号WIP、简易WIP、横向WIP、返工WIP)。
6.6计划排期:
6.6.1WIP制作完成后,计划排程员将双面板之制作流程分成5段共11天周期的模式:
第一段:
“商务下单、工程设计、PPC登记”三道工序之完成时间共1天;
第二段:
“开料、钻孔(含外协)、沉铜”三段工序之完成时间共2.5天;
第三段:
“外层干膜、电镀锡/金(含外协)”二段工序之完成时间共2天;
第四段:
“阻焊、文字、喷锡(含外协)”三段工序之完成时间共3天;
第五段:
“成型(含外协)、电测、FQC、包装”四段工序之完成时间共2.5天。
,批量板均按11天交期的规律安排生产,特殊工艺如沉金、沉银、多层板等均需增加2天的制作周期,在商务下单时亦对此类板增加相应的制作周期。
特急板:
客户要求特急交货的板,一般交期在5-7天以内。
,首先应确定订单面积数量,再结合公司目前的产能状况进行特急排期。
具体原则为:
日特急订单面积控制在日标准产能的10%-15%以内,超出之特急面积以按第二天下单的特急订单面积递推进行计算。
●开料工序:
开料+磨边+烘烤时间为7-9H。
●钻孔工序:
以实际钻孔数为准,日立机5000-6000孔/H,思默机10000-12000孔/H。
●PTH工序:
粗磨+PTH+板电循环时间为2.5H-3H,PTH产能每小时6*40PNL,板电产能每小时10*20PNL。
●干膜工序:
磨板+贴膜+对位曝光+显影时间为3-4H,对位员工小时产能为50-60PNL。
●电镀工序:
镀铜+镀锡+退膜+蚀刻+退锡时间为3-4H,图电产能每小时9*20PNL。
●阻焊工序:
磨板+丝印+对位曝光+显影时间为6-8H,丝印员工小时产能为100-120面。
●文字工序:
丝印+烘烤时间为3-5H,丝印员工小时产能为100-120面。
●喷锡工序:
有铅喷锡每PNL/3秒,无铅喷锡每PNL/6秒。
●成型工序:
成型机30-40米锣程/H。
●电测工序:
专用机250-300SET/H,飞针机200-300点/分。
●FQC工序:
80-120SET/H。
,各工序务必按此进度进行赶板,如因特殊原因造成排期时间不能达成时,必须及时与计划部进行沟通重新界定时间,计划部当根据情况对整体计划进行相应的调整。
如无特殊原因,且不能按时达成计划的部门,当处以部门最高负责人每小时10元的处罚。
6.7工具排期
每天对所下的新文件打样、改版打样、首次量产、新文件直接量产、改版直接量产进行工具排期,每天排完后跟进各部门的完成情况并及时在ERP系统内确定完成情况.
,18H以内必须出阻焊、文字菲林,24H以内必须出测试架,36H以内必须出模具的原则进行排期。
6.8计划会议
,同工序组长核对具体的两班完成计划时间。
,提前将各计划料号所在工序状态清晰地标识在计划表上,并在下班前15分钟内交接与晚班计划员。
同时,白班计划员根据白班工序的计划实际完成情况将甩期款数在计划表上注明,作为考核的依据。
,由计划部经理召集两班计划员对当班计划完成情况进行总结,并对总体计划料号布置晚班的计划进度。
,并对重要料号作特别强调。
将晚班的进度状况交接与白班计划员。
,可于两班计划会议上提出,对于超生产负荷之计划,由计划员报经计划部经理进行协调。
如无异议,则视为认同。
各生产工序未收到当日计划排期表之前,一律以昨日的计划排期表上未完成的计划或自动安排下一阶段的待计划料号。
6.9计划跟进:
,须到各工序监督是否按照计划编排的顺序以及计划会议所核期的进度去达成。
,工序组长级以上人员应及时反馈与当班计划员,计划员须首先与当工序组长级以上人员进行沟通,对二次完成时间重新进行界定。
(通常情况下,当工序反馈不及时甚至不反馈时,计划员需在监督工序执行计划时,将异常同工序课长级以上人员提出,并要求对异常及时进行处理及回复二次完成时间。
)同时,计划员需及时对异常情况及二次完成时间反馈与计划部经理,由计划部经理根据具体情况决定是否需召集相关部门经理级以上人员进行处理,以及与商务部沟通通知客户延期交货。
,将导致下工序的计划同时受阻的情况产生。
计划员应及时针对此类情况与上下工序的组长(课长)进行协调,在不影响总体进度的情况下对小范围的计划料号进行适当的调整。
,计划工程师必须组织生产工序课长、品质工程师、工艺工程师到现场进行处理,并在30分钟内反馈处理结果与计划部经理,计划部经理需关注异常处理进度。
,计划部经理须召集各相关部门经理共同商讨异常处理措施,并制定完成计划。
此时,计划部经理应知会厂长问题产生的原因及处理进度;如因异常导致生产线任何一个工序停产时间超4H以上的计划部经理同时要知会总经理,并随时跟进异常处理的进度及完成情况,直到异常解决,生产线恢复了正常生产为止。
6.10补料流程
,经本站IPQC确认后,当站领班级以上人员立即持报废板及该批订单流程卡至MRB处申请报废。
如该板经MRB确认需报废,当该批订单报废数量超过计划预投数量时,MRB立即填写《MRB通知单》经部门负责人审核后交由计划部存档补料;如该批订单报废数量未超过计划预投数量,MRB在每日的《报废一览表》中进行登记备案。
如该板经MRB确认可返工或返修,由当站人员退回本工序进行返工或返修。
6.10.2所有经MRB确认需报废的订单数量,统一由MRB先登记于电脑档案中,待该批订单生产至电测试工序时,统一根据先前登记的工序及报废数量再登记于该批板流程卡背面的报废栏中。
,计划部需邮件告知商务部销售助理与客户沟通确认是否需补料;如需,按如上原则处理。
《补料申请单》一式五联,计划、品质、商务、财务、资材各执一联。
,在指定位置签名确认并留底。
若该料号无需补料,须知会计划部取消补料。
(为避免商务部下班无人员确认的情况,计划部尽量安排在每日8点-17点进行补料,特殊情况下由计划部经理与商务经理电话沟通是否需补料。
)
,立即开始按如下审批程序进行审批:
,批准补料。
,确认报废数量并登记报废原因以便追溯。
,需由厂长进行审批后方可补料。
如厂长因事外出,由其指定代理人审批;如补料面积超过5㎡,需经总经理最终审批后方可补料。
如总经理因事外出,经厂长批准后可先行补料,待其回厂后补签。
,计划部复制员根据补料申请单所提供的生产料号在ERP系统内找到相应的料号及版本直接进行补料作业,打印相应的补料LOT卡交开料工序到物控部领料。
,提出改善措施,对制程进行优化,减少报废产生的几率。
,制定纠正及预防措施,杜绝人为报废。
,确保改善的落实。
6.11流程卡管制
所有拆卡必须在ERP内操作)。
,只是在ERP投料时选择补料即可。
,将报废数据标识在该批板的流程卡MRB栏内并签名。
,无卡、板、卡不一致拒绝签卡,杜绝批量报废。
,在对应栏签名并盖章。
并及时入财务。
以及当批定单所有卡收集齐数并同ERP系统数据一致后方可入财务.否则,一律退包装部重新进行清理。
●以成型工序为界,成型以前工序进、出板数一律以PNL记数,成型本工序进板以PNL记数,出板以SET记数,成型以后工序进出板数一律以SET记数。
●以PNL记数的工序,如为整PNL报废,则进出时需扣除已报废的整PNL数量,如为SET记数,则统一在成型工序出板时扣除前工序的原报废数量及成型本工序的PCS报废数量后,以实际的PCS数过数与下工序。
●进出板时,当班过数员必须在“签收人”、“出板人”栏完整填写本人姓名,在“日期”栏填写进出的日期。
以便追溯。
●生产线操作员工须在“作业员”栏填写本人姓名,以便品质追溯,具体填写人员为本工序的关键岗位操作人员,如钻机操作员、丝印人员、对位人员等。
,字迹工整;流程卡必须认真爱护,
无破损,数量必须详细清点无误。
,批量单最后一张卡因尾数未齐导致不能转板时,不管是上下工序间因返工问题导致或者本工序内部因不能及时清尾导致,一律由下工序限定上工序时间,超时做报废处理。
本工序由计划部限定时间。
品质部必须配合对此类问题板的报废处理。
,FQC、FQA的操作说明
,如经QC检验后该板需返工,返工记录需由当站IPQC确认并登记责任人;如当站QC未发现,由当站IPQC发现需返工或返修,由当站IPQC登记责任员工及责任QC的所造成的返工或返修记录。
,所造成的返工、返修责任由上工序责任操作工、责任QC、责任IPQC承担。
下工序IPQC对相关责任人进行登记。
FQC检验发现前工序问题板,视问题具体原因对责任工序操作工、QC、IPQC的所造成的返工或返修记录进行登记。
FQA发现的问题板,所造成的返工、返修责任由责任FQC、前工序责任操作工,责任QC、责任IPQC承担。
有FQA对责任人进行登记。
6.12生产暂停及释放
,商务部应立即通知计划部查询该订单所处具体位置,如需更改内容已按原有资料完成生产时,商务部应通知业务员与客户联系是否继续生产,如客户同意,则由商务部通知计划部继续生产;如客户不同意需要报废或暂停,则由商务部下发《生产暂停申请单》通知计划部对该批订单进行取消或是暂停。
取消或暂停的板超过7天还未放行生产的,由计划部通知相关存板之生产工序统一将该板打好包装并在包装上写明具体的型号、版本、数量后搬到计划部指定的地方存放,并由计划部负责管理,未开料或已开料未钻孔的由计划部直接通知开料工序安排退回板料仓库。
由此造成的赔偿或损失由商务部通知业务部与客户按《销售助理作业指导书》内相关内容进行处理。
,此时,相关部门操作内容如下:
●商务部通知业务员联系客户传送新资料,同时,由商务部下发《生产暂停申请单》与工程部、计划部、生产部、品质部进行签收要求对该订单进行暂停。
当客户完成资料修改后,再由商务部根据客户之修改内容填写《生产放行申请单》与相关部门会签后释放。
如客户未修改资料,则不用升级版本,如客户已修改资料,则需升级版本。
●工程部接到《生产暂停申请单》后,立即根据《生产暂停申请单》上需修改内容在1小时内出《工程更改通知单》对相应治工具进行回收;接到《生产放行申请单》及客户修改内容后,再根据客户修改内容重新出新资料并升级版本后下发生产线。
如客户未修改资料,则不用升级版本,直接按原有资料下发产线。
如客户已修改资料,则需对旧资料进行报废处理。
●计划部接到暂停通知后立即通知存板工序对该批订单进行暂停。
具体方式为:
由计划员在1小时内复印该订单之《生产暂停申请单》与相关生产存板工序,同时回收该订单的流程卡,避免订单流入下工序,并且在ERP系统内将此订单类型定为暂停,当收到商务部《生产放行申请单》后,如客户未修改资料,则将原有流程卡下发产线同时将ERP系统内的订单类型转为正常生产;如客户已修改资料且已升级版本时计划部须同工程部确认在线板是以新版本生产,则以新版本重新复制流程卡后下发生产线,原有流程卡进行报废处理;
●生产部接到计划部《生产暂停申请单》后,立即由该工序组长级以上人员安排将该批订单统一放置于本部门的暂停板存放区,同时附上该批订单的《生产暂停申请单》,并组织宣导与本班领班及对班领班级以上人员,避免继续生产。
如暂停板部分在生产状态需返工,则需盘点出具体数量与计划部通知商务部联系客户进行索赔。
当收到计划部下发的《生产放行申请单》及生产流程卡后,按照流程卡的指示安排生产。
●品质部接到商务部《生产暂停申请单》后,立即通知存板工序之IPQC密切监视生产工序该板的停做处理流程,如相关部门未按停做流程处理,则需及时知会相关部门之上级主管人员进行处理。
同时,控制好本站的暂停板在释放前不能流放到下工序。
当该批订单释放后,应根据释放单内容仔细判定是否已经完成更改。
,工程部发现该批订单在设计上存在缺陷需要变更时,可由工程部发出《工程更改通知单》注明需更改内容与计划、生产、品质等相关部门会签决定暂停。
此时,由计划部根据《工程更改通知单》上面的内容发出《生产暂停申请单》经相关部门会签后发与相关生产工序,待工程完成资料修改后方可开出《生产放行申请单》放行生产。
,为了避免混板而需先停做某款板时;当制程因人员、设备、物料、工艺等相关因素导致某类或某批订单无法生产,为避免生产进入无序状况而导致影响其余订单的生产计划时,由相关部门申请,由计划部开出《生产暂停申请单》与相关部门会签后要求生产线暂停某板。
待相关问题解决后再开出《生产放行申请单》放行生产。
,经生产、工艺及相关部门共同处理而未能解决时,可由品质部开出《生产暂停申请单》要求相关生产工序进行暂停。
待相关部门解决问题后再开出《生产放行申请单》放行生产。
6.13新版本投产前清线处理
,或变更料号,如同时存在产线容易导致混板时,计划部应对旧料号或旧版本进行清线处理。
,且需同时与旧版本同时出货而无法待旧版本完成生产后才投放产线,计划部应召集生产,品质,工艺,工程等相关部门从设计角度等多种角度制定新版本之防呆措施,避免两种版本在产线不易辨别而导致混料的情况。
,可以同在线旧版本错开生产时,计划部应首先在生产计划表上排清旧版本的各站清线时间,同时,为避免旧版本剩余尾数导致后续生产混料时,计划部应根据计划清线时间下发《清线通知单》与各生产工序,一般来讲,《清线通知单》上实际清线时间与计划清线时间最多不得超过3H,且不得与新版本的到来时间相冲突,否则,到时未清一律按报废进行处理。
如因特殊原因不能按上述要求达成时,由生产部申请,计划部在《日生产计划》对新版本的进出时间进行控制,待旧版本清完后再对新版本进行排产。
最后,计划部应对旧版本的流程卡入库数量与实际入库数量进行盘点,确认无误后方可认定清线完成。
,某批订单此批为最后一次生产,后续订单将以新版本投产,而新版本暂时无相应订单时,计划部仍应下发《清线通知单》通知产线清板,具体清线时间方面可由客户交期状况来定。
但此批订单完成后,计划部仍应对旧版本的流程卡入库数量与实际入库数量进行盘点,确认无误后方可认定清线完成。
6.14每日计划达成率由计划员每天早上8点半前从ERP系统内直接导出生成电子档,并用邮件的形式发送给生产部各工序及部门文员、各部门经理、总监、厂长。
计划部经理在每日生产会议上对昨日各工序完成状况进行检讨,并公布各工序的考核情况。
考核标准参照“生产计划考核制度”。
6.15计划部经理需主导总结生产系统各站之周、月度计划达成状况,制定出《周总结》、《月总结》,对未达成额定目标95%之工序,发出《纠正预防通知单》与相关责任工序,督导其提出相应措施进行改善。
6.16每月25日前,计划部经理需制定《次月生产计划》,对整个生产系统计划进行规划,确定次月各站的产量及交货周期目标。
7.相关表单
序号
表单名称
责任部门
表单编号
保存期限
1
PCB订货通知单
商务部
3年
2
下单记录表
计划部
3年
3
补料申请单
计划部
3年
4
生产计划表
计划部
3年
5
月计划
计划部
3年
6
WIP
计划部
3年
7
计划达成率汇报表
计划部
3年
8
清线通知单
计划部
3年
9
工具排期表
计划部
3年
10
开料指示单
计划部
3年
11
生产暂停/放行申请单
计划部
3年
12
制作流程卡
工程部
3年
13
特急排期表
计划部
3年
14
MRB通知单
工艺部
3年
15
工程更改通知单
工程部
3年
- 配套讲稿:
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