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浅谈现场品质管理心得体会
浅谈现场品质管理心得体会
加强现场管理保证产品质量
生产如同一列高速前进的火车,客户是终点站,质管人员是列车长,基层生产管理人员那么是火车头,列车长需要做的,就是引导火车头的方向,使其朝着终点站前进,无论火车速度多快,列车长必须保持清晰的头脑,为其指明一条正确的道路,以预防其偏离轨道,并朝着终点站顺利前进。
而每一个工序如同每一节车厢,必须一环衔接一环,不可脱节。
检验标准如同火车轨道,每一节车厢必须在固定的轨道上前行,只要有一节车厢越轨,必将导致整列火车的翻车。
每一位管理人员的工作就是排除所有会造成列车翻车的影响因素,从而预防列车翻车,而不是在翻车以后去抢救,“亡羊补牢”虽然犹未为晚,但我们更应该做的工作是在狼来以前就将羊圈修牢固一些;强调事前预防重要性,重视事后纠正及改善效果确实认。
一个优秀的管理人员,绝不是在其下属工作人员犯错之后通过罚款去追究下属失职的责任。
我们应该知道,下属员工不按标准作业及管理不良事件一犯再犯,其实不是员工笨教不会,而是我们给了员工太多犯错的时机,俗话说没有教兵,只有不会带兵的将,要想解决此问题,最好的保证是在其上岗作业去之前培训到位,同时还需制定一套健全的管理机制,约束作业人员在执行任务过程中的行为标准,以顺利到达预期的执行效果。
品质是生产出来的,而不是检验出来的,质管人员的工作重点是“管”,检验只是手段。
我还记得在有一次在参加培训质量管理的时候,有一位老师
带我们去一家企业参观,走进企业大门看见这家企业的质管人员轻闲的在车间里飘来飘来去,无所事事的样子,觉得很奇怪,我就随便问一个质管员为不去检验产品质量,而站在流水线中间,那个质管员对我说,我用眼睛在检验每位作业员是否做到自检、互检、是否按作业指导书操作,员工素质和精神状态。
主要检验工作是在上班时检验各工作场所是否存放有与产品无关的材料和杂物、卫生环境、作业标准的悬挂、作业条件是否与标准相符、半成品的摆放方式、成品的包装是否与规定相符等;当这些事项均符合要求后,详细检验只要做好首件、巡检及末件工作,品质便可得到很好的保障;同时她还对我说:
假设在正常生产过程中,依赖质管人员对每件产品进展检验,这个企业的产品质量是无法得到保障的,我又问为什么?
她说,如是那样一条线有多少操作人员,也就要有多少质管人员,我想想也说得不错,因那样每位员工都有依赖性质量。
而检验出来的不良品、返工后品质就比不上一次性完工的产品。
一个质管人员如果完成了这些工作后,只需在车间转一转,看一看就行了,看的也就是六个工程:
(人、机、料、法、环、测量),这六个工程是产品中影响质量主要因素;管好了这六大因素,品质管理工作便会既轻松且品质又有保障。
其实现场品质管理的有效方法就六个字(三原那么):
眼到、心到、手到;一个不合格也逃不掉;这句话的意思是说,我们要多到现场找问题,注重细节,通过眼睛去巡视现场的每一个环节,然后用心去体会和思考,发现有不标准的地方,亲自动手操作一下或拿来看看,发现不符合的地方给予及时纠正。
为何公司“6S现场管理”始终未得到好的提升?
主要是品质意识、责任心、执行力三方面做得不够,要想做好品质,就必须得从这三方面作手,做到人人质管,每一个作业人员均要有把下一工序当成自己的终端客户的心态,换位思考一下,假设这个产品在市场上是我自己买的话,会满意吗?
是否会打折扣?
会上升一个台阶。
只要每一个人有了这种心态,公司的产品品质才
“管理出质量,管理出效益”,这是近几年来我对工程管理的认识,纵观一些重大质量、事故的情况,我们可以发现,每一事故的发生大多数都是由于管理不当引起的,当然工程管理包括所有工程参与方的管理。
作为甲方,我认为甲方的现场管理应从以下几个方面着手:
一、质量管理
百年大计,质量为本。
商住工程作为一项根底设施,它的质量关系着公众的利益,影响甚大。
质量控制的过程包括事前控制、事中控制、事后控制。
作为甲方的质量控制主要分布在事前控制和事中控制。
我认为作为甲方的现场质量管理应从以下几个方面考虑:
1、事前控制:
事前控制主要在设计准备阶段、设计阶段进展,主要包括以下几个方面的内容:
1)根据国家、地方法律法规、地质勘察报告及各设计标准要求等合理编制设计任务书,确定目标质量。
2)根据设计合同对质量方面的要求,在设计过程中合理考虑房屋的间距及施工的要求确定是否采取一定的技术措施。
3)工程工程的实体施工主要由施工单位完成,因此甲方要使工程质量到达预定的目标,那么首先在进展选择施工单位时,要对施工单位的资质等级、在建工程的情况等有充分的了解;在招投标过程中,应认真审查施工单位在投标过程中的施工组织设计,了解施工单位在近年来的工程业绩,以及在建工程的施工质量,以确定该施工单位的质量体系是否符合本工程的要求以及估计该施工单位施工能力是否能到达甲方预定质量目标,并且在合同中应明确工程质量标准。
2、事中控制:
事中控制对于甲方来说,主要是监视施工单位、监理单位的质量行为是否符合国家、地方法律法规、强制性验收标准标准及合同要求,对工程工程进展跟踪监视,在跟踪监视的过程中,应注意运用一定的方式方法,如组织各参与方有关人员参加的定期质量检查、抽查等,保证预定的工程质量目标得以贯彻执行。
二、进度管理
作为商住工程来讲,由于受资金回笼的需要,工期会影响到工程的开盘、竣工验收等节点的时间,我认为甲方的进度管理应从以下几个方面考虑:
1、事前控制
根据公司的要求及类似工程的经历科学合理的编制工程总进度规划及总进度方案,并确定工程的总工期及每单位工程的总工期及里程碑事件工期。
根据确定的总工期要求及里程碑事件工期要求确定单位工程合同工期及单位工程节点工期。
目前,大多数施工承包合同中对总工期的要求一般都能比较明确,而对节点工期的要求根本都忽略了,我认为节点工期对住宅工程来讲非常重要,比方按照国家政策,预(销售)许可证的发放应满足工程形象进度到达多层50%、高层30%,因而如果中间节点工期没有确定,那么有可能会影响资金的回笼及销售时间的推迟。
2、事中控制
甲方对工期的事中控制主要是根据合同对工期的要求进展,确保实现目标工期。
而现场实施条件、气候、地质条件等不可预见因素较多,管理过程错综复杂,因而必须对工程的进度进展动态管理,在进度管理跟踪监控的过程中,及时收集进度实际值,并对进度实际值与方案值进展比较,如有偏差,那么在旬(周)进度方案或月进度方案中及时调整,如发现原有的进度目标不合理,那么必须采取相应的纠偏措施进展纠偏。
3、事后控制
在施工过程中,必须及时收集周(旬)进度方案、月(季)进度方案,并在每周(旬)、月(季)底对进度方案进展检查,如出现拖延情况,应选择加快进度方案的工序,以保证总的进度方案得以实施。
当然,在选择加快进度方案的工序时,应满足以下几个条件:
一、缩短持续时间对质量、平安影响不大的工作;二、有充足备用资源的工作;三、缩短持续时间所需增加的费用最少的工作等。
三、平安管理
平安管理是工程施工中甲方管理的重要环节,甲方平安管理的任务主要在编制工程概算时,将平安生产所需的费用编入;另外,在招投标过程中,要严格审查施工单位的平安保证措施是否符合国家法律、法规及标准的要求,并充分了解该施工单位近年来是否发生过重大平安事故;甲方应保证所提供的工程所需的地下管线等工程的实际资料真实准确;在工程实施过程中,严格按照合同工期要求进展,不得无故要求施工单位赶工,特别是不得要求施工单位在不能满足平安生产的条件下赶工;而且甲方还要监视施工单位的平安生产是否国家、地方法律、法规和平安生产的规定,监理单位的监理行为是否违反了国家、地方法律、法规及标准的要求,并定期组织相关人员对施工单位的平安生产行为进展定期检查。
四、投资控制
投资控制是任何一个甲方都特别看重的问题,而投资控制与质量、进度、平安是既对立又统一的关系,所以投资控制也应从事前、事中和事后三个阶段考虑:
1、事前控制:
在签订设计合同前首先要确定工程的目标本钱,并根据所确定的目标本钱签订设计合同,并且应在设计合同中明确设计的造价,以及目标本钱。
而且为了鼓励设计方能精心设计,尽可能降低本钱,可以通过经济鼓励的方法,比方建筑工程造价比目标本钱造价低,那么在差额部分中取一个百分比作为奖励给设计方,从而充分发挥设计方的主观能动性。
2、事中控制:
在工程建立过程中,事中控制主要表现在工程签证及材料采购方面,工程签证主要为挖(回填)土及现场变更引起的签证。
对于挖(回填)土的控制,主要应从以下几个方面进展:
一、在初步设计阶段应依据可能产生挖(回填)土的工程量合理确定路面的绝对标高及±0.000的绝对标高。
二、在挖土前合理考虑土方堆放的位置及回填土的路线。
三、在充分考虑作业空间、边坡稳定的情况下,尽量减少挖土的土方量。
现场变更签证的控制主要在施工图设计阶段提前预控,尽量减少图纸错误及减少变更。
五、工程信息资源管理
信息资源管理是目前整个工程工程管理中最为薄弱的环节,对信息资源进展有效的组织和协调,能为工程建立的增值效劳。
根据有关国际文献的相关资料统计:
建立工程实施过程中存在的诸多问题,其中有三分之二与信息交流(信息沟通)的问题有关;建立工程工程10%~33%的费用增加与信息交流存在的问题有关;在大型建立工程工程中,信息交流的问题导致工程变更和工程实施的错误约占工程总本钱的3%~5%。
由此可见信息交流对工程目标实现的影响之大。
因此,甲方应组织相关人员及时收集工程的各种信息资源,并对信息进展管理,使工程的信息能方便和有效的获取、存储、处理和交流,并能实现不同程度的共享,从而到达为工程建立增值的目的。
六、团队的建立
无论哪个工程都通过人员来实施,人是整个工程资源中最重要的资源之一,人员素质的好坏直接影响工程的质量、工期、平安,而人员又包括建筑施工劳动力、施工单位管理人员、监理人员、甲方现场管理人员。
各种工种的人员组成了团队,因而一个工程要想获得成功,有一个好的团队是不可缺少的,适宜的团队机制有利于提高工程管理班子成员和工程管理的工作效率。
对于甲方的现场团队的建立主要包括以下几个方面:
1、人员的获取
甲方现场管理人员的获取可以通过人才市场招聘或通过招标、签订效劳合同等方式来获取,人员素质是选择人员获取方式的重要因素,人员素质的好坏直接影响到工程质量、进度、投资、平安等目标的实现。
因此,在选择工作人员前首先应明确工程所需人员的类型、素质及要求等。
2、团队建立
由于人力资源是最重要的资源,而人力资源管理的任务主要是调动所有工程参与人的积极性,在工程承担的组织的内部和外部建立有效的工作机制,以实现工程目标。
而形成适宜的团队机制,那么有利于提高工程管理班子成员和工程管理工作效率。
3、管理工程管理班子成员
严格管理工程管理班子成员,明确工程管理班子的成员的职责、权限,以确保工程管理班子成员对工作的理解。
七、组织与协调
由于一个工程工程由由多个不同的参与方共同参与完成,而甲方对工程工程的组织与协调主要通过行政手段和合同手段进展,其中行政手段主要在内部的组织与协调中采用,而合同手段主要是在与工程各参与方的组织与协调中采用。
八、现场管理应采取的措施
管理可采取的措施应包括组织措施、管理措施、经济措施、合同措施,对于目前的建筑市场管理来说,由于市场竞争剧烈,所以工程各参与方对组织措施、管理措施、合同措施相对来讲比较完善,但往往各参与单位为了节约本钱,而忽略了经济措施。
采取经济措施主要有以下几个方面的作用:
一、经济措施是一项鼓励措施。
二、经济措施是一项制约措施。
三、经济的鼓励和制约是工程管理过程中的一个重要的手段。
浅谈现场品质管理心得体会
品质两字是由三个口和三个斤组成,也就是说要想做好品质,除了要严格遵守作业标准外,还需品质管理人员婆婆妈妈,斤斤计较去指导您负责范围的作业及品质检验人员,让之理解并执行,同时需确认实施效果。
一个优秀的管理人员,绝不是在其下属工作人员犯错之后通过罚款去追究下属失职的责任,例如某些企业,下属员工不按标准作业及管理不良事件一犯再犯,而管理人员每次均采取罚款,而且还骂员工很笨,教屡次都教不会,使员工抵触情绪及怨言很大,但问题一直未得到解决,其实不是员工笨教不会,而是我们给了员工太多犯错的时机,俗话说没有教兵,只有不会带兵的将,要想解决此问题,只有在下属执行某件任务之前通过教育或在模治具上做一些防呆措施去防范其犯错,同时还需制定一套健全的管理机制,约束工作人员在执行任务过程中的行为标准,以顺利到达预期的执行效果。
一个优秀的品管人员,他的主要职责是配合生产组长(或供应商)在生产之前教育每一个作业员工正确的操作方法及检验标准,并通过每一环节的严格检验,层层把关,使成品品质到达预定品质水平的目的。
生产如同一列高速前进的火车,客户是终点站,品管人员是列车长,基层生产管理人员那么是火车头,列车长需要做的,就是引导火车头的方向,使其朝着终点站前进,无论火车速度多快,列车长必须保持清晰的头脑,为其指明一条正确的道路,以预防其偏离轨道,并朝着终点站顺利前进。
而每一个工序如同每一节车厢,必须一环衔接一环,不可脱节。
检验标准如同火车轨道,每一节车厢必须在固定的轨道上前行,只要有一节车厢越轨,必将导致整列火车的翻车。
每一位管理人员的工作就是排除所有会造成列车翻车的影响因素,
从而预防列车翻车,而不是在翻车以后去抢救,“亡羊补牢”虽然犹未为晚,但我们更应该做的工作是在狼来以前就将羊圈修牢固一些;强调事前预防重要性,重视事后纠正及改善效果确实认。
通过以上一个现场简单的一问一答案例,相信各位正从事品质及现场管理工作的人员有所体会,对后续的质量管控有了新的方法和目标。
总结:
其实现场品质管理的有效方法就六个字(三原那么):
眼到、
心到、手到;一个不良也逃不掉;这句话的意思是说,我们要多到现场找问题,注重细节,通过眼睛去巡视现场的每一个环节,然后用心去体会和思考,发现有不标准的地方,亲自动手操作一下或拿来看看,发现不符合的地方给予及时纠正。
反思:
为何亿佳现场5S及作业标准执行力始终未得好的提升?
主要是品质意识、责任心、执行力三方面做得不够,要想做好品质,就必须得从这三方面作手,做到人人品管,每一个作业人员均要有把下一工序当成自己的终端客户的心态,换位思考一下,假设这个产品在市场上是我自己买的话,会满意吗?
是否会打折扣?
只要每一个人有了这种心态,亿佳公司的品质不久将会上升一个台阶。
最后祝愿:
希望亿佳公司上到高层领导,下至每一位员工:
好好看一看;用心想一想;
用在实际中;工作更顺利;
品质提升了;订单增多了;
老板赚钱了;工资加多了;
自己赚钱了;梦想实现了。
亿佳品质管理课:
张正彬
日期:
xx-8-8
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