企业人力资源管理师二级考试简答分析题含答案.docx
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企业人力资源管理师二级考试简答分析题含答案.docx
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企业人力资源管理师二级考试简答分析题含答案
1、简答题(本部分共4题,每题10分,共40分)
1、简述制定企业各类人员规划的基本程序。
标准答案
(1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
(占本题20%分)
(2)根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料。
(占本题20%分)
(3)在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法,对企业未来人力资源供求进行预测。
(占本题20%分)
(4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
(占本题20%分)
(5)人员规划的评价与修正。
人员规划并非是一成不变的,它是一个动态的开放系统,应对其实施过程及结果进行监督、评估,并重视信息的反馈,不断调整规划,使其更切合实际,更好地促进企业目标的实现。
(占本题20%分)
2、请简要说明企业制定员工培训规划的基本步骤。
标准答案制定员工培训规划的基本步骤:
(1)培训需求分析。
明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。
(占本题20%分)
(2)工作岗位说明。
收集有关新岗位和现有岗位要求的数据。
(占本题10%分)
(3)工作任务分析。
明确岗位对于培训的要求,预测培训的潜在困难。
(占本题10%分)
(4)培训内容排序。
排定各项学习内容或议题的先后次序。
(占本题10%分)
(5)描述培训目标。
编制目标手册。
(占本题10%分)
(6)确定培训内容。
根据培训目标确立培训的具体项目和内容。
(占本题10%分)
(7)选择培训方法。
根据培训项目的内容选择培训方式方法。
(占本题10%分)
(8)设计评估标准。
选择测评的工具,明确评估的指标和标准。
(占本题10%分)
(9)试验验证。
对培训规划进行评析,发现其不足,并进行改进。
(占本题10%分)
3、在面试的实施过程中,一般可分为几个工作阶段?
每个阶段的主要任务是什么?
标准答案面试的实施过程一般包括关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段等5个阶段。
(占本题25%分)
每个阶段都有各自不同的任务:
(1)关系建立阶段。
在这一阶段,面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问,如工作经历、文化程度等,以消除应聘者的紧张情绪,创造轻松、友好的氛围,为下一步的面试沟通作好准备。
(占本题15%分)
(2)导入阶段。
在这一阶段,面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目,如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等,以进一步缓解应聘者的紧张情绪,为进一步的面试做准备。
(占本题15%分)
(3)核心阶段。
在这一阶段,面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例,面试考官将基于这些事实做出基本的判断,对应聘者的各项核心胜任能力做出评价,为最终的录用决策提供重要的依据。
(占本题15%分)
(4)确认阶段。
在这一阶段,面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。
(占本题15%分)
(5)结束阶段。
在面试结束之前,面试考官完成了所有预计的提问之后,应该给应聘者一个机会,询问应聘者是否还有问题要问。
不管录用还是不录用,均应在友好的气氛中结束面试。
如果对某一对象是否录用有分歧意见时,不必急于下结论,还可安排第二次面试。
同时,整理好面试记录表。
(占本题15%分)
4、简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容?
标准答案(答对以下9点即得本题满分)
工资集体协商的主要内容包括:
(1)工资协议的期限;
(2)工资分配制度、工资标准和工资分配形式;
(3)职工年度平均工资水平及其调整幅度;
(4)奖金、津贴、补贴等分配办法;
(5)工资支付办法;
(6)变更、解除工资协议的程序;
(7)工资协议的终止条件;
(8)工资协议的违约责任;
(9)双方认为应当协商约定的其他事项。
2、综合题(本部分共3题,每题20分,共60分)
1、YJ集团是一家以房地产为主产业链,跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团,公司创建于1993年5月,历经十几年拼搏,现已形成集房产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业,位居全国大型企业集团千强之列。
集团现有资产50亿元,员工2万余人,在北京、上海、武汉及浙江等全国8个省、市已打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。
该集团公司非常重视人才的选拔与培养,集体领导决定在公司内部建立一支培训师队伍。
人力资源部在公司内部发布公告,马上就有40多名符合报名条件的人员报了名。
如何从中40名应聘者中选出符合条件的培训师?
面试是不可或缺的,除了面试,是否还可以考虑其他的选拔方法呢?
如笔试、无领导小组讨论等。
这些问题一直在困扰着大家,特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。
请您根据本案例,回答以下问题:
(1)企业选配培训师的基本标准是什么?
(2)在组织面试中应该注意避免哪些常见问题?
(3)如果采用无领导小组讨论,它具有哪些优势?
标准答案
(1)企业选配培训师的基本标准:
(占本大题40%分,以下10点答对7点即得满分)
具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识;对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验;具有培训授课经验和技巧;
能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具;具有良好的交流与沟通能力;具有引导学员自我学习的能力;善于在课堂上发现问题并解决问题;
积累与培训内容相关的案例与资料;掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题;拥有培训热情和教学愿望。
(2)面试中应该注意避免的常见问题:
(占本大题30%分,答对以下5点即得满分)面试目的不明确;面试标准不具体;面试缺乏系统性;
面试问题设计不合理;面试考官的偏见。
(3)无领导小组讨论的优势:
(占本大题30%分,以下8点答对5点即得满分)
应用范围广,能测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能力和素质;能观察到被试之间的相互影响;
能依据被试的行为特征来对其进行更加全面、合理、客观的评价;能够涉及被试的多种能力要素和个性特质;
能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和不足,因此,它在预测团队的行为时,具有很高的效度;
能使被试有平等的发挥机会,从而很快地表现出个体上的差异;能节省时间,测评的效率很高;
能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较(横向对比)。
2、
某家电销售公司计划招聘3名地区经营部销售主管。
人力资源部通过发布广告、简历筛选、资格审查、笔试等一系列工作,选拔出24名候选人。
人力资源部将所有候选人分成3组,拟采用无领导小组讨论的方式,考察候选人的计划能力、决策能力、组织协调能力、人际影响力、团队合作能力和语言表达能力。
假如您是该公司人力资源部招聘主管,请结合本案例,回答以下问题:
(1)请为本次招聘设计一个资源争夺型的无领导小组讨论题目。
(2)请设计一份“无领导小组讨论评分表”
标准答案1、评分标准:
(1)资源争夺型题目的评分要点:
①题目要有目标性,即候选人要解决的问题;(占本题1/9分)
②题目要明确实现目标的资源约束;(占本题1/9分)
③题目要明确候选人的任务;(占本题1/9分)
④题目要设定候选人为完成任务需要遵守的规则。
(占本题1/9分)
【题目实例】
(2)评分标准:
①评分表要包含被评分人的姓名或编号、应聘职位和时间等基本信息;(占本题1/9分)
②评分表要包含计划能力等6项测评指标;(占本题1/9分)
③评分表要设定6项测评指标的对应权重,且权重之和为100%(占本题1/6分)
④评分表要设定评分标准和规则,并留有填写总分的空格。
(占本题1/6分)
【表格实例】
3、某大型国有企业实行员工收入与岗位、技能、贡献和效益“四挂钩”的工资奖金分配制度。
其具体内容如下:
一是以实现劳动价值为依据,确定岗位等级和分配标准。
该企业将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类,每类又细分出l0~l2个等级,每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。
为了推进技术领先的发展战略,在倡导公平竞争的前提下,该企业对科研人员实行职称聘任制,每3年一聘。
科研人员实行职称工资制,管理人员实行职务工资制,工人实行岗位技能工资制。
科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍,是生产岗位的4倍。
二是以岗位性质、任务完成情况和企业效益为依据,确定奖金分配数额。
该企业每年都对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖,最高的可达到l0万元。
总体上看,奖金是岗位工资的1—3倍。
这种加大奖金分配力度的做法,进一步拉开工资分配的差距。
请结合本案例回答以下问题:
(1)该企业推行的“四挂钩”工资奖金分配制度有哪些优点?
(占本大题的60%分)
(2)您对完善该企业的工资奖金分配制度还有哪些更好的建议?
(占本大题的40%分)
标准答案
(1)该企业工资奖金分配制度的主要优势是:
①“四挂钩”工资奖金分配制度,同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面,是一种综合平衡性的工资奖金分配体系;
②将企业全部岗位划分为科研、管理和生产三大类,有利于对不同岗位的员工工资奖金进行分类管理;
③将每类岗位细分为10~12等级,每个等级都有相应的工资和奖金分配标准,能充分体现各类岗位的劳动差别和员工的实际贡献;
④该企业工资奖金分配制度重点突出,偏重于科技人员,使关键技术人才的工资水平高于一般可替代性强的员工工资水平,在市场中具有更强的竞争力;
⑤采用加大奖金分配力度的做法拉开工资分配的差距,有利于激励员工不断提高自身的贡献率,从而促进企业效益的增长。
⑥鼓励公平竞争,对科技人员实施聘任制,促进了薪资制度的动态化管理。
(2)对完善该企业工资奖金分配制度的建议:
①掌握市场同类企业薪资水平的新变化,及时调整收入水平,提高薪资的外部竞争力。
②不断完善绩效管理制度,为薪资制度的运行提供依据,保证薪资对内公平性。
③在贯彻薪资制度的过程中会遇到各种问题,因此需要建立并完善沟通平台,不断发现问题,提出对策,逐步加以完善。
④注意长期激励与短期激励相结合,对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励,如年薪制、期权和股权计划等。
1、简述工资集体协商的主要内容。
标准答案工资集体协商的主要内容包括:
(答对以上9点得满分)
(1)工资协议的期限;
(2)工资分配制度、工资标准和工资分配形式;
(3)职工年度平均工资水平及其调整幅度;
(4)奖金、津贴、补贴等分配办法;
(5)工资支付办法;
(6)变更、解除工资协议的程序;
(7)工资协议的终止条件;
(8)工资协议的违约责任;
(9)双方认为应当协商约定的其他事项。
2、对薪酬调查数据进行统计分析的方法有哪些?
标准答案
(1)数据排列法;(占本题1/7分)
(2)频率分析法;(占本题1/7分)
(3)趋中趋势分析法,具体包括简单平均法、加权平均法、中位数法:
(占本题3/14分)
(4)离散分析法,具体包括百分位法、四分位法;(占本题3/14分)
(5)回归分析法;(占本题1/7分)
(6)图表分析法。
(占本题1/7分)
3、简述设定关键绩效指标时常见的问题以及纠正方法。
标准答案
(1)设定关键绩效指标时常见问题有:
①工作的产出项目过多;(占本题15%分)
②绩效指标不够全面;(占本题15%分)③对绩效指标的跟踪和监控耗时过多;(占本题15%分)
④绩效标准缺乏超越的空间。
(占本题15%分)
(2)上述问题的具体纠正方法是:
1)第一种问题的纠正方法有:
?
删除与工作目标不符合的产出项目;(占本题7%分)?
比较产出结果对组织的贡献率;(占本题7%分)
?
合并同类项,将增值贡献率的产出归到一个更高的类别。
(占本题7%分)
2)第二种问题的纠正方法:
设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标;(占本题7%分)
3)第三种问题的纠正方法:
将跟踪“正确率”指标改为跟踪“错误率”指标;(占本题7%分)
4)第四种问题的纠正方法:
如果正确的绩效标准确实必须达到100%,那么就将其保留;如果不是必须达到的,就修改绩效标准,以预留出超越标准的空间。
(占本题7%分)
4、请简要说明劳动者派遣的成因和特点。
标准答案
(1)劳动者派遣现象的出现及其迅速发展有其内在的深刻成因:
①为了降低劳动管理成本。
(占本题10%分)②
为了促进就业与再就业。
(占本题10%分)③为强化劳动法制提供条件。
(占本题10%分)④
为了满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求。
(占本题10%分)
(2)劳动者派遣的主要特点:
①
形式劳动关系的运行。
劳动者派遣机构是形式劳动关系的主体之一,是以劳动力派遣形式用工的用人单位。
(占本题20%分)②
实际劳动关系的运行。
派遣劳动者的接受单位是实际劳动关系的主体之一,是获得劳动者实际劳动给付的用人单位。
(占本题20%分)③
劳动争议处理。
劳动者派遣中的劳动争议,既可能发生于派遣劳动者与派遣机构之间,也可能发生于派遣劳动者与接受单位之间。
派遣机构与接受单位之间发生的争议虽然也会涉及派遣劳动者的利益,但不属于劳动争议,而属于民事纠纷。
(占本题20%分)
2、综合题(本部分共3题,每题20分,共60分)
1、某大型国有企业实行员工收入与岗位、技能、贡献和效益“四挂钩”的工资奖金分配制度。
其具体内容如下:
一是以实现劳动价值为依据,确定岗位等级和分配标准。
该企业将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类,每类又细分出l0~l2个等级,每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。
为了推进技术领先的发展战略,在倡导公平竞争的前提下,该企业对科研人员实行职称聘任制,每3年一聘。
科研人员实行职称工资制,管理人员实行职务工资制,工人实行岗位技能工资制。
科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍,是生产岗位的4倍。
二是以岗位性质、任务完成情况和企业效益为依据,确定奖金分配数额。
该企业每年都对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖,最高的可达到l0万元。
总体上看,奖金是岗位工资的1—3倍。
这种加大奖金分配力度的做法,进一步拉开工资分配的差距。
请结合本案例回答以下问题:
(1)该企业推行的“四挂钩”工资奖金分配制度有哪些优点?
(占本大题的60%分)
(2)您对完善该企业的工资奖金分配制度还有哪些更好的建议?
(占本大题的40%分)
标准答案
(1)该企业工资奖金分配制度的主要优势是:
①“四挂钩”工资奖金分配制度,同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面,是一种综合平衡性的工资奖金分配体系;
②将企业全部岗位划分为科研、管理和生产三大类,有利于对不同岗位的员工工资奖金进行分类管理;
③将每类岗位细分为10~12等级,每个等级都有相应的工资和奖金分配标准,能充分体现各类岗位的劳动差别和员工的实际贡献;
④该企业工资奖金分配制度重点突出,偏重于科技人员,使关键技术人才的工资水平高于一般可替代性强的员工工资水平,在市场中具有更强的竞争力;
⑤采用加大奖金分配力度的做法拉开工资分配的差距,有利于激励员工不断提高自身的贡献率,从而促进企业效益的增长。
⑥鼓励公平竞争,对科技人员实施聘任制,促进了薪资制度的动态化管理。
(2)对完善该企业工资奖金分配制度的建议:
①掌握市场同类企业薪资水平的新变化,及时调整收入水平,提高薪资的外部竞争力。
②不断完善绩效管理制度,为薪资制度的运行提供依据,保证薪资对内公平性。
③在贯彻薪资制度的过程中会遇到各种问题,因此需要建立并完善沟通平台,不断发现问题,提出对策,逐步加以完善。
④注意长期激励与短期激励相结合,对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励,如年薪制、期权和股权计划等。
2、
LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。
该公司在21世纪初彻底进行了重组。
在过去,该公司是高度分权化的,各国的子公司均享有高度的自治权。
在20世纪90年代后期,该公司开始引入新的创新和战略流程,同时整合其核心业务。
直到2000年,由H国和B国的董事长以及他们的代表组成一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权,整个结构是矩阵式的,其特点是加强了横向联系,组织的机动性加强,集权和分权相结合,专业人员潜能得到发挥,能培养各种人才。
然而,矩阵制的缺点是成员位置不固定,有临时观念,有时责任心不够强;员工受双重领导,有时不易分清责任。
一份“我们需要明确的目标和角色:
董事会使自己过多地卷入了运营,从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。
然而,2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。
该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级,代之以一个由7人组成的董事会,由董事长及职能和大类产品(即食品、家庭和个人卫生用品)的经理组成。
向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁,后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任。
全球战略领导被明确地置于执委会一级,运营绩效则是业务集团的直接责任。
在这种正式结构调整之后,国际协调是许多正式和半正式的网络协助完成的。
研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施,其领导责任通常归属中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。
产品和品牌网络——国际业务小组——负责在全球范围内协调品牌和营销。
同时,职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题,如录用和组织效能,实现全球协调。
所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程,同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。
是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的。
这里所谓的企业网络组织,是指以某一具有核心能力的组织为中心,利用一定的手段,针对一定的目标,将一些相关的组织连接起来,形成一个相互支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。
在这个组织群体中,每个组织作为网络组织群体的成员,又是相对独立的,通过长期契约和信任,与核心组织联结在一起成为命运共同体而共同发展。
网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。
网络型组织结构具有以下重要特征:
极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。
请结合本案例,回答以下问题:
(1)实施新的组织变革计划后,该公司组织结构发生了哪些新的变化?
(2)该公司顺利完成了组织结构的变革,对我们有哪些重要的启示?
标准答案
(1)该公司组织结构发生的新变化:
(占本大题50%分)
①在组织结构模式上进行变革,以新型的企业网络组织,取代了原有的矩阵式的组织结构,从而克服了矩阵制存在的种种缺点,如成员位置不固定,有临时观念,有时责任心不够强;人员受双重领导,有时不易分清责任等等。
②新的企业网络型组织结构,公司组织结构更加充满活力,即具有更大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构扁平化。
③减少了管理层次,精简了组织人员。
如撤消了特别委员会和地区经理这一层级。
同时,减少了董事会的名额,从15人压缩到7人。
④明确了各个层级职责和权限,由12位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品负有完全的利润责任。
即全球战略领导被明确的置于执委会一级,运营绩效则是业务集团的直接责任,从根本上解决了董事会管得过宽,“使自己过多地卷入了运营”,而不能集中精力研究企业发展的战略问题。
⑤进一步健全并完善该公司的组织机构。
如建立了国际网络创新中心,由中心的专家负责集团的研究和发展工作;设置了产品和品牌网络(国际业务小组),负责在全球范围内协调品牌和营销。
(2)启示:
(占本大题50%分)
①企业组织结构是完成企业目标的基石,科学合理的组织结构能够将企业一切可供利用的资源整合起来,对其进行优化分配,从而发挥资源利用的整体优势,实现价值的最大化。
因此,企业要想在激烈市场竞争中克敌制胜,就必须高度重视企业组织结构变革。
②“现代社会唯一不变的就是变化”,一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变的。
处在经济全球化快速变革的时代,企业必须从所处的外部环境和内部条件出发,适时地进行组织结构的变革,才能适应市场环境的剧烈变化,应对竞争对手的挑战。
③该公司采用较为稳妥的“计划式”组织变革模式,提出了“杰出绩效塑造计划”,采取“网络型组织结构”的新模式,有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。
现代组织设计理论主张尽量采用计划式的组织变革模式。
④实践证明,在市场经济条件下,采用以工作和任务为中心设计部门结构的方法,如矩阵制,其适用范围十分狭小;而采用以成果-利润为中心设计部门结构的方法,具有更强适应性,如企业网络型组织。
3、在A公司总部会议室里,王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报,其中有两项决策让他左右为难。
一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人,这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪?
另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效?
A公司成立仅4年,为了更好地激励和评价各级员工,在引入市场化用人机制的同时,建立了一套新的绩效管理制度。
它不但明确了考评的程序和方法,还细化了“德、能、勤、绩”等项指标,并分别作了定性的描述,考评时只需对照被考评人的实际行为,即可得出考评的最终结果。
但考评中却出现了以下问题:
工作比较出色和积极的员工,考评成绩却被排在后面,而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却都排在前面。
特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解,存在抵触心理。
为了弄清这套新制度存在的问题,王总经理深入调查,亲自了解到以下情况:
车辆设备部李经理快人快语:
“我认为本考评方案需要尽快调整,考评指标虽然十几个,却不能真实反映我们工作的实际。
我部总共只有20个人,却负责公司60台大型设备的维护工作,为了确保它们安全无故障地运行,检修工需要按计划分散到基层各个站点上进行设备检查和维护。
在工作中,不能有一点违规和实物,任何一次失误,都会带来不可估量的生命和财产损失。
”
财务部韩经理更是急不可待:
“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的,凭证、单据、统计、核算、记账、报表等项工作要求万无一失,但这些工作无法与“创新能力”这一指标及其评定标准对应。
如果我们的工作没有某项指标规定的内容,在考评时,是按照最高还是按照最低成绩打分?
此外,在考评沿用了传统的民主评议方式,我对部门内部人员参加考评没有意见,但让部门外的其他人员打分是否恰当?
财务工作经常得罪人,让被得罪过的人考评我们,能保证公平公正么?
”
听了大家的各种意见反馈,王总经理陷入了深深的思考之中。
请根据本案例,回答以下问题:
(1)
该公司在绩效管理中主要存在着那些亟待改进的问题?
(2)请针对该公司绩效管理存在的诸多问题,提出具体对策。
标准答案
(1)该公司在绩效管理中存在的主要问题是:
①
首先,员工绩效考评指标体系过于强调行为而忽视了工作成果,没有针对不同性质的岗位提出不同的考评指标,使考评指标和标准缺乏适用性和针对性。
(占本题10%分)②
其次,绩效考评指标体系重点不突出,没有从岗位工作的特点出发,提取反映各类岗位工作绩效的关键绩效指标,使考评指标和标准缺乏可操作性。
(占本题10%分)③再次,考评指标缺乏量化和可测性,违背了SMART原则。
(占本题10%分)④
绩效考评的方式方法存在着一定问题,采取传统的民主评议的方式,使考评工作过于程序化、过于繁琐,无形中增加了考评人员的工作量。
(占本题10%分)⑤最后,参与考评的人员过多过杂,使考评结果的信度和效度明显降低,致使业务骨干的考评成绩反而欠佳。
(占本题10%分)
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