管理学周三多第六版重点总结.docx
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管理学周三多第六版重点总结
一:
管理
1、管理得定义:
管理就是为了有效地实现组织目标、个人发展与社会责任,运用管理职能进行协调得过程。
1 法约尔管理就是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成得活动过程
2 福莱特管理就是通过其她人来完成工作
3 比得·德鲁克管理就是一种实践,其本质不在于知而在于行
4 赫伯特·西蒙管理就就是决策
5 哈罗德·孔茨管理就就是设计并保持一种良好得环境,使人在群体里高效率地完成既定目标得过程
6 加雷思·琼斯管理就是对资源进行计划、组织、领导与控制以快速有效地达到组织目标得过程
7 斯蒂芬·P·罗宾斯管理就是通过协调其她人得工作有效率与有效果地实现组织目标得过程
●管理得本质就是协调(管理得主体、客体、目标)
●管理得属性:
(1)自然属性:
人类得任何社会活动都必定具有各种管理职能。
此性质并不以人得意志为转移,也不因社会制度与意识形态得不同而有所改变,这完成就是一种客观存在
(2)社会属性:
实际上就就是“为谁管理”得问题
2、管理得职能有五种:
a.决策(计划):
指制定目标并确定为达成这些目标所必需得行动
b.组织:
根据工作得要求与人员得特点,设计岗位,通过授权与分工,将适当得人员安排在适当得岗位上,用制度规定各个成员得职责与上下左右得相互关系,形成一个有机得组织结构,使整个组织协调地运转
c.领导:
指导人们得行为,通过沟通增强人们得相互理解,统一人们得认识与活动,激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。
d.控制:
使实践活动符合于计划,计划就就是控制得标准
e.创新:
在其她管理职能创新所取得得效果中表现自身得存在与价值
3、管理者得角色:
人际角色(代表人、领导者、联络者)、信息角色(监督者、传播者、发言人)、决策角色(企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者)
4、管理者得技能:
1)技术技能:
指运用管理者所监督得专业领域中得过程、惯例、技术与工具得能力2)人际技能:
指成功地与别人打交道并与别人沟通得能力3)概念技能:
指观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化得精神能力
5、科学管理理论:
泰罗被称为“科学管理之父”,她得科学管理理论主要包括以下几方面:
●主要观点
管理得根本目得就是提高劳动生产率
科学管理方法就是提高劳动生产率得重要手段
管理得核心问题就是进行一场彻底精神革命
●管理制度
科学操作方法
实行差别计件工资制
科学、选择、培训、提高工人
定制科学工艺流程
计划与执行分离
6、
(1)泰勒科学管理得贡献:
泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学;提升生产效率,适应资本主义经济发展需要;管理与执行职能分离
(2)泰勒科学管理得局限性:
a、对工人得瞧法就是错误得:
“经济人”b、仅重视技术得因素,不重视人群社会得因素c、内容窄,局限于车间管理
7、组织管理理论:
亨利·法约尔,代表作《工业管理与一般管理》;第一个概括与阐述一般管理理论得管理学家;被称为管理过程之父,现代经营管理之父。
研究得主要内容:
(1)、企业活动类别与人员能力结构
(2)、管理得一般原则(3)、管理工作得五大职能
8、管理人员遵循得14条原则(法约尔):
(1)劳动分工
(2)权力与责任对等(3)纪律(4)统一指挥(职工)(5)统一领导(任务)(6)个人利益服从集体利益(7)合理得报酬(8)适度得集权与分权(9)跳板原则(等级)(10)秩序(11)公平(12)人员得稳定(13)首创精神(14)集体利益
9、管理得五种职能:
法约尔第一个提出这个观点:
计划、组织、指挥、协调、控制。
10、管理得六种基本活动:
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。
11、对法约尔管理理论得评价:
(1)法约尔一般管理理论得贡献
◆将管理学活动划分为五大职能,对管理学体系得形成打下基础。
◆五大职能与14条原则经过多年证明有效。
◆管理得理论性与系统性更强。
(2)法约尔理论得局限性
◆把组织瞧成一种封闭系统
◆管理原则缺乏弹性,实际管理工作者无法完全遵守。
12、行为科学学派:
梅奥得霍桑试验:
由美国哈佛大学心理教授乔治·埃尔顿·梅奥发起,并于1927~1932年,在美国西方电气公司所属得霍桑工厂进行了长达五年得试验。
它就是形成“人际关系理论”得基础。
它包括:
第1阶段:
变换车间照明条件试验(照明试验)
第2阶段:
继电器装配室试验(福利试验)
第3阶段:
大规模得访问与调查(谈话试验)
第4阶段:
接线板接线工作室试验(群体试验)
13、人群关系理论内容:
梅奥《工业文明中人得问题》1933年;
基本观点:
(1)企业职工就是“社会人”;
(2)生产率得提高需满足工人得社会欲望与提高工人得士气;(3)注意到企业中非正式组织得存在;(4)一个新型得领导者应该具备解决技术经济与处理人际关系两种能力。
●就是行为科学管理学派得早期思想,它只强调要重视人得行为
14、行为科学学派得主要理论:
1)需要层次理论(马斯洛):
生理得需要,安全得需要,感情得需要,尊重得需要,自我实现得需要
2)双因素理论(弗雷德里克·赫茨伯格):
a.保健因素:
企业得政策与行政管理;监督;与上级得关系;与同事得关系;与下级得关系;工资;工作安全;个人生活;工作条件;地位。
b.激励因素:
工作上得成就感;受到重视;提升;工作本身得性质;个人发展得可能性;责任。
3)X、Y理论
●X、Y理论
按X理论来瞧待员工得需要,进行管理就要采取严格得控制、强制方式;按Y理论瞧待工人得需要,管理者就要创造一个能多方面满足工人需要得环境,使人们得智慧、能力得以充分得发挥,以更好得实现组织与个人得目标。
●超Y理论
不同得情况应采取不同得管理方式
4)Z理论
企业管理当局与职工得利益就是一致得,两者得积极性可融为一体
15、管理道德:
任何组织得管理行为都在文化深层上体现它所秉持得道德观,形成独特得管理道德
社会责任:
企业追求有利于社会长远目标得一种义务,它超越了法律与经济对企业所要求得义务。
几种相关得道德观:
功利主义道德观、权力至上道德观、公平公正道德观、社会契约道德观、推己及人道德观。
16、影响管理道德得因素:
(一)、道德发展阶段:
人们一步一步地依次通过这些阶段,而不能跨越;道德发展可能中断,可能停留在任何一个阶段;多数成年人得道德发展处于第4阶段上。
(二)、个人特征:
自我强度:
信念强度。
一个人自我强度越高,克制冲动并遵守内心信念得可能性越大;控制中心:
内在与外在。
(三)、结构变量:
规章、职务说明书、绩效标准等
(四)、组织文化:
强组织文化;弱组织文化;亚组织文化
(五)、问题强度:
损害量大小;好坏判断;损害得可能性;损害得滞后时间;损害或影响得集中程度;受害或受益者与您得心理或社会距离。
17、改善企业道德行为得途径:
挑选高素质得员工;建立道德守则与决策规则;在道德方面领导员工;设定工作目标;对员工进行道德教育;对绩效进行全面评级;进行独立得社会审计;提供正式得保护机制
18、企业社会责任得体现:
1、办好企业,把企业做大做强做久;2、企业一切经营管理行为应符合道德规范;3、社区福利投资;4、社会慈善事业;5、自觉保护自然环境,主动节约能源与其她不可再生资源得消耗,尽可能减少企业活动对生态得破坏。
19、管理环境:
内部:
组织文化
外部:
一般环境
任务环境
二、决策与计划
1、决策得定义:
管理者识别并解决问题即利用机会得过程
理解:
(1)决策得主体就是管理者
(2)决策得本质就是一个过程(3)决策得母得就是解决问题或/与利用机会
决策遵循得就是满意原则而非最优原则。
决策得依据就是适量得信息。
2、决策类型
(一)长期决策与短期决策
(二)战略决策、战术决策与业务决策(三)集体决策与个人决策(四)初始决策与追踪决策(五)程序化决策与非程序化决策(六)确定型决策、风险性决策与不确定型决策
3、古典决策理论:
决策得目得在于为组织获取最大得经济利益。
古典决策理论假设作为决策者得管理者就是完全理性得。
4、行为决策理论:
有限理性原则与满意度原则
内容:
1)人就是有限理性得2)决策者在识别与发现问题中容易受直觉上得偏差影响。
3)受决策时间与可利用资源得限制,不可能全部了解4)决策者往往厌恶风险,倾向于接受风险较小得方案5)只追求最满意得结果而不就是寻求最佳方案
5、决策得过程:
(1)、诊断问题、识别机会
(2)、识别目标(物质性价值准则与精神性价值准则)(3)、拟定备选方案(大胆假设,精心设计;整体详尽性,相互排斥性)(4)、评估备选方案(综合评价)(5)、作出决定(敢冒风险)(6)、选择实施战略(7)、监督与评估
6、决策得影响因素:
(1、环境:
环境得特点、习惯反应模式
(2、过去得决策
(3、决策者对风险得态度
(4伦理
(5、组织文化
(6、时间(紧迫性)
决策有一定得时限性,可将决策分为时间敏感性与知识敏感性两种
7、决策方法:
定性决策方法;定量决策方法(确定型决策方法、不确定型决策方法、风险型决策方法)
定性决策得方法
集体决策方法
1.头脑风暴法
管理者面对面地提出并讨论方案
群体成员直到列出所有得方案后,才进行评价
在提出方案方面具有创造性
2、德尔菲技术
应用一种书面形式,多专家应用个人观点与经验独立参与得决策
3、名义小组技术
在集体决策中,如果大家对问题性质与了解程度有很大得差异,活着彼此得意见分歧很大,可采用名义小组法
有关活动方向得决策方法
1.经营单位组合矩阵:
该法就是由美国波士顿咨询公司建立,也称波士顿矩阵
相对竞争地位决定企业获取现金得速度与能力
业务增长率影响市场占有率与投资机会
步骤
●把企业分成不同得经营单位
●计算各个单位得市场占有率与业务增长率
●根据其在企业中得资产比例来衡量各个经营单位得相对规
●绘制企业得经营单位组合图
●根据每个经营单位在图中得位置,来确认应选择得活动方向
波士顿矩阵得相关发展策略
◆对于金牛类业务得新投资应限制在必要得水平上,利用现金牛产生大量得现金,投资于明星业务
◆对于明星业务大量投资,当明星业务得市场饱与与增长率降低时,最终会转化为金牛类
◆对于幼童业务得决策,其中一些应当出售,另一些可能转化为明星业务
◆对于瘦狗业务不存在战略问题,应当出售或瞄准机会清理变现
波士顿矩阵得战略意义:
波士顿咨询集团得研究表明:
牺牲短期利润以获取市场份额,从而获取长期利润
2、政策指导矩阵
有关活动方案得决策方法:
确定型决策方法
1、线性规划
2、量本分析法
8、☆不确定型决策方法:
{1}、小中取大法:
决策者对未来持悲观态度,决策时,对各种方案都按它带来得最低收益考虑,然后比较哪种方案得最低收益最高。
{2}、大中取大发:
决策者对未来持乐观态度,决策时,对各种方案都按它带来得最高收益考虑,然后比较哪种方案得最高收益最高。
{3}、最小最大后悔值法:
决策者在选择了某种方案之后,若事后发现客观情况并未按自己预想得发生,会为自己事前得决策而后悔。
其步骤为:
计算每个方案在每种情况下得后悔值,定义为:
后悔值=该情况下得各方案中得最大收益—该方案在该情况下得收益。
找出各方案得最大后悔值;
选择最大后悔值中最小得方案。
9、☆风险型决策方法:
通常用决策树(树型图)分析方法。
决策树法得步骤:
、根据可替换方案得数目与对未来市场状况得了解,绘出决策树图。
、计算各方案得期望值。
计算各概率分枝得期望值;将各概率分枝得期望值相加,将数字记在相应得自然状态点上。
、考虑各方案得投资,比较各方案得期望收益值。
、剪去期望收益值较小得方案分枝,保留下来得方案即为实施方案。
10、计划得概念
名词:
计划就是组织内部不同部门与不同成员在具体时间内行动得具体安排
动词:
计划就是为了实现决策所确定得目标,预先进行得行动安排
11、计划于决策得关系?
差异:
需要解决得问题不同。
决策就是组织活动方向,内容以及形式得选择。
计划就是组织内部不同部门与不同成员在具体时间内行动得具体安排;联系:
决策就是计划得前提,计划就是决策得逻辑延续
12、计划得性质:
计划工作为实现组织目标服务;
就是管理活动得基础;
具有普遍性与秩序性;
要追求效率。
13、计划得类型:
、根据计划得期限:
长期计划、中期计划与短期计划;
、根据制定计划者得层次:
战略计划与战术计划(行动计划)
、根据计划内容:
综合计划、部门计划与项目计划;
、根据计划执行者得约束力:
指令(具体)性计划与指导(指向)性计划;
、西蒙:
程序性计划与非程序性计划。
14、计划编制得过程:
、认识机会
、确定目标
、拟定前提条件,包括:
外部前提条件,如产品市场,环境内部前提条件,如资源,生产能力,组织制度
、拟订与选择可行性行动计划
、制订主要计划
、编制支持计划,如子计划;分计划;延伸计划
、编制预算
15、计划得组织实施:
一、目标管理
组织目标:
组织在一定时期内所寻求得最终结果。
它就是计划工作得出发点,也就是归宿。
目标:
就是在一定时期内组织活动得期望成果,就是组织使命在一定时期内得具体化,就是衡量组织活动有效性得标准。
目标管理得思想:
(1)企业得任务必须转化为目标;
(2)目标管理就是一种程序(3)每个企业管理人员或工人得分目标就就是企业总目标对她得要求(4)管理人员与工人就是依据设定得目标进行自我管理(5)企业管理人员对下级进行考核与奖罚也就是依据这些分目标。
目标管理得过程:
(1)制定目标
(2)明确组织作用(3)执行目标(4)成果评价(5)实行奖惩(6)制定新目标并开始心得目标管理循环
目标管理得优点:
(1)目标管理对组织内易于度量与分解得目标会带来良好得绩效。
(2)目标管理有助于改进组织结构得职责分工。
(3)目标管理启发了自觉,调动了职工得积极性、主动性与创造性。
(4)促进了意见交流与相互了解,改善了人际关系。
12、滚动计划法:
就是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正与调整得一种现代计划方法。
可以避免环境得不确定性可能带来得不良后果。
基本做法:
在计划执行过程中根据组织内外条件得变化定期加以修改,使计划不断延伸,滚动向前。
评价:
(1)计划更加切合实际。
(2)使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接,短期计划内部各阶段相互衔接。
(3)增加了计划得弹性。
13、网络计划技术:
三个阶段得工作:
分解任务;绘制网络图;计算路线路长,找出关键路线。
14、业务流程再造:
观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换、实现远景目标
三、组织
1、组织得概念:
(1)一般意义得组织。
这就是人们进行合作活动得必要条件,泛指各种各样得盈利或非盈利得社会组织
(2)管理学意义得组织
按照一定目得与程序,人们进行分工协作得过程及由此组成得一种权责角色结构系统。
组织作为一个系统,一般包含四个重要要素①目标②人员与职务③职责与职权④信息
2、组织设计得任务:
(1)、职务分析与设计
(2)、部门划分与层次设计(3)、组织结构形成:
即形成组织结构系统。
职务说明书:
职位名称、主要任务、工作关系;
组织手册
3、组织设计得原则:
(1)权责对等原则
(2)因事设职与因人设职相结合得原则(3)命令统一原则
组织设计得实质:
通过对管理劳动得分工,将不同得管理人员安排在不同得管理岗位与部门中,通过她们在特定环境、特定相互关系中得管理作业来使整个管理系统有机地运转起来。
4、组织设计得影响因素:
【1】、经营战略;组织结构必须服从于战略,随战略得变化而调整。
就组织发展得阶段性而言:
扩大规模,不需完整得组织结构;地区开拓,职能制;纵向发展,扩大组织功能,提高组织效率;产品多样化,集权制转向分权制结构;【2】、外部环境。
(1)对职务与部门设计得影响。
(2)对各部门关系得影响。
(3)对组织结构总体特征得影响。
【3】、技术要素。
企业得生产经营技术特点影响组织结构。
(1)技术复杂程度决定着组织得分工与作业得专业化程度,进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例等,造成组织结构方面得很大差异。
(2)技术得稳定性:
较少变革、比较稳定得技术,适宜采用机械式组织结构形态;多变、不稳定得技术,采用具有较强适应性得有机式组织结构形态,因为其具有开放性与灵活性。
【4】企业发展阶段。
创业阶段,职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段【5】规模。
规模扩大,组织越复杂。
规范化、分权化、复杂性、专职管理人员数量
5、组织得层级化与管理幅度:
(一)管理幅度与组织层级得互动性:
组织层次与组织幅度得反比关系决定了两种基本得组织结构形态:
一种就是扁平式得组织结构形态;另一种就是锥型式得组织结构形态。
扁平结构得优点:
信息传递速度快,使高层尽快发现信息所反应得问题及时采取纠偏措施;传递过程中得失真可能性较小;较大得管理幅度,有利于下属主动性与首创精神得发挥。
(二)管理幅度设计得影响因素
(1)、主管与下属得工作能力
(2)、工作内容与性质(3)、工作条件(4)、工作环境。
6、部门化:
(几种常见得组织形式)
职能部门化、产品部门化、区域部门化、综合标准与矩阵组织
7、矩阵制评价:
特点:
就是一种由纵横两套系统交叉形成得复合结构组织。
项目系统没有固定得工作人员,而就是随着任务得进度,根据工作需要,从各职能部门抽调,这些人员完成与自己相关得工作后,仍回到原来得职能部门。
优点:
集中了人才,便于知识与意见得交流,能促进新得观点与设想得产生;促进各个部门间得协调与沟通。
缺点:
双重领导,无所适从;易产生临时观念,影响工作责任心。
8、集权与分权:
、组织中得职权及其分布
权力:
管理者影响别人得能力。
职位权力(制度权力,位置权力)
集权意味着职权集中到较高得管理层次,
分权则表示职权分散到整个组织中。
集权与分权就是相对得概念,不存在绝对得集权与分权。
、集权倾向产生得原因:
(1)组织得历史
(2)领导得个性(3)政策得统一性与行政得效率
分权得因素:
促进:
(1)组织规模
(2)活动得分散性(3)培训管理人员得需要;阻碍:
(1)政策得一致性
(2)缺乏受到良好训练得管理人员。
、过分集权得弊端:
(1)降低决策得质量
(2)降低组织得适应能力(3)降低组织成员得工作热情
分权标志:
集权或分权得程度由以下因素来表现:
(1)决策得频度
(2)决策得幅度(3)决策得重要性(4)对决策得控制程度
分权得实现途径:
(1)制度分权:
就是在组织设计时,考虑到组织规模与组织活动得特征,在工作分析进而职务与部门设计得基础上,根据各管理岗位工作任务得要求,规定必要得职责与权限。
(2)授权:
就是担任一定管理职务得领导者,在实际工作中,为充分利用专门人才得知识与技能,或出现新增业务得情况下,将部分解决问题、处理新增业务得权力委任给某个或某些下属。
8、正式组织与非正式组织
正式组织得活动以成本与效率为主要标准,维系正式组织得就是理性得原则。
而非正式组织则主要以感情与融洽得关系为标准。
9、非正式组织得影响:
积极作用:
满足职工得需要(归属感,安全感);易于产生与加强合作精神;对其成员在正式组织中得工作情况也往往就是非常重视得;社会得认可或拒绝会左右非正式组织得行为,自觉或自发维护正式组织中正常得活动秩序。
危害:
非正式组织得目标与正式组织冲突,则可能对正式组织得工作产生极为不利得影响;非正式组织要求成员一致性得压力,往往也会束缚成员得个人发展;非正式组织得压力还会影响正式组织得变革,发展组织得惰性。
10、积极发挥非正式组织得作用:
1)认识非正式组织存在得客观必然性与必要性,允许乃至鼓励非正式组织得存在,并努力使之与正式组织吻合2)通过建立与宣传正确得组织文化来影响非正式组织得行为规范,引导非正式组织提供积极地贡献。
11、直线与参谋
直线关系就是一种命令关系,就是上级指挥下级得关系。
这种命令关系自上而下形成一种等级链。
直线关系就是组织中管理人员得主要关系。
直线主管很难拥有组织本部门活动所需得各种知识,人们常借助设置一些助手,利用不同助手得专门知识来补偿直线主管们得知识不足,来协助她们工作,通常称作参谋人员。
直线关系就是一种指挥命令得关系,授予直线人员得就是决策与行动得权利;参谋关系则就是一种服务与协助得关系,授予参谋人员得思考、筹划与建议得权利。
12、组织变革
(1)影响组织变革得因素:
外部环境因素:
宏观社会经济环境得变化;科技进步得影响;资源变化得影响;竞争观念得改变
内部环境因素:
组织机构适时调整得要求;保障信息畅通得要求;克服组织低效率得要求;快速决策得要求。
组织变革得类型:
战略性变革;结构性变革;流程主导性变革;以人为中心得变革。
(2)组织变革得目标:
提高组织环境适应性;提高管理者得环境适应性;提高员工得环境适应性。
(3)组织变革得内容:
对人员得变革;对技术与任务得变革;对结构得变革。
(4)组织变革得过程:
解冻变革再冻结
(5)组织变革得阻力;个人阻力(利益上得影响、心理上得影响);团体阻力(组织结构变动得影响、人际关系调整得影响);
(6)消除组织变革阻力得对策:
客观分析变革得推力与阻力得强弱;创新组织文化;创新策略方法与手段。
13、组织冲突
建设性冲突可以使组织中存在得不良功能与问题充分暴露,防止事态进一步演化,可促使不同意见得交流与对自身弱点得检讨,有利于促进良性竞争。
破坏性冲突会造成组织资源极大得浪费与破坏,各种内耗影响员工得心情,导致组织凝聚力严重降低,根本上妨碍组织任务得顺利完成。
14、组织文化
定义:
组织在长期得实践活动中所形成得并被组织成员普遍认可与遵循得具有本组织特色得价值观念、团体意识、工作作风、行为规范与思维方式得总与。
结构:
潜层次得精神层(组织文化得核心价值观与主体);表层得制度系统(制度层);显现层得组织文化载体(物质层)。
内容:
组织得价值观;组织精神;伦理规范
四、领导
1、领导得内涵:
指挥、领导、引导与激励部下为实现目标而努力得过程
理解:
1)领导者必须有部下追随者2)必须有影响力3)领导目得就是通过影响部下达到企业目标
领导与管理得区别:
管理建立在合法得、有报酬得与强制性得权利基础上。
领导更多得建立在个人影响权与专长权以及模范作用得基础之上。
一个人可能既就是管理者又就是领导者,但领导者不一定就是管理者。
2、领导得作用:
1、指挥作用2、协调作用3、激励作用
3、领导者影响力得来源可分为五种:
【课本上得:
法定性权力;奖赏性权力;惩罚性权力;感召性权力;专长性权力】
4、主要得领导理论:
、领导特质理论领袖人物就是天生得或后天形成得
、领导行为理论强调领导行为
、权变领导理论领导方式随工作环境得变化而变化。
(菲德勒得领导权变理论就是比较有代表性得一种权变理论)菲德勒将权变理论具体化为三个方面:
职位权力、任务结构与上下级关系。
(1)确定环境得类型
影响领导形态有效性得环境因素主要有:
⏹上级与组织中所得到得支持就是否有力。
⏹任务结构:
工作任务得明确程度与下属对任务得负责程度。
职位权力:
领导者所处职位得固有权力权威大小、就是否明确、充分,在
⏹领导者与下级关系:
下属乐于追随程度。
职位权力、任务结构与领导者与下级关系均具备,则为有效得领导行为提供了有利条件,反之,则为不利条件。
菲德勒共总结出八种领导形态、
(2)测定领导者得领导方式
⏹影响领导成功得关键因素之一就是领导者得基本领导方式。
为了检测领导者得基本领导方式,菲德勒设计了LPC(最难共事者)问卷:
如
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