管理好文一个没有担当的领导通常会有哪些表现附案例.docx
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管理好文一个没有担当的领导通常会有哪些表现附案例
一个没有担当的领导,通常会有哪些表现?
附:
案例
一个团队有没有战斗力,一个地方或单位能不能干成事,有一个担当的领导非常重要。
从这些年来的经验来看,不担当的领导一般有以下方面的表现:
1、遇事不表态不拍板。
面对这样的领导,你向他们去请示某项工作,总是说开会研究研究,或是请示领导之后再说,一般自己不会拿出什么意见。
这样的领导不在少数。
有位部门的同志曾说,有的领导只会打哈哈,真的有什么问题要他们解决、拍板,根本无济于事。
2、时时处处争好处、争功劳。
有这样一位领导,每每评先评优的时候,就会千方百计的争取。
如果是投票,还会去拉票。
另外还有的领导直接要先进、要功劳,觉得这些好处都是他们干来的,这种把好处、功劳都往自己身上揽的人,实际上是一种不担当,缺乏大局意识,会影响整个团队的士气。
3、遇到问题推责任。
如果出了问题,有的领导比兔子跑得还快,屁股擦得比谁都干净,把所有的锅都甩给下属,或是推给其他的人。
当前,部门利益化中有一个现象值得关注,就是当某件事有利益的时候,凡是有关的部门都在争;而当没有利益,只有责任的时候,那些有关部门就都相互推诿,推得一干二净,甚至还相互指责,认为是某某部门没有做好。
4、贬低、诋毁下属。
这种领导是最让团队瞧不起的,即便是有本事,如果你的下属被说成没有本事,其实也是你领导没有任何本事。
董明珠曾经说过:
开除10个不合格的员工,不如直接干掉领导。
这话说的有些霸气,也或许有些过激,但真正是这么个理儿。
一个狮子带领一群绵羊,能够打败一只绵羊带领的一群狮子。
所以,我最看不起有的领导,常常说自己的下属没本事、没能力,干不好什么事儿。
其实,仔细想想,就是在贬低自己。
5、玩平衡术。
曾经和一个领导交流,谈起某某领导的用人之术,感到有些诧异。
他说,某某领导还是想干些事的,可是下面的干部不听话,不干事。
可是,为什么不能大胆地选拔一些能干事、敢干事、想干事的干部呢?
这位领导似乎有些无奈,说能有什么办法,有时候干事是干事,用人又是用人,而用人比干事要复杂得多,要讲究平衡术,各个方面的利益都要照顾到。
如此平衡术,又如何担当大任呢?
6、不干事、不作为,天天泡在文山会海。
有的领导到一个地方、一个单位,基本上就是不干什么事。
但你说他们忙不忙,非常忙。
忙在哪里?
如果仔细统计一下,基本上就是泡在会议上,埋在文件里。
大凡一个领导只要钻进了文山会海,就别指望他们能有什么担当,肯定就是搞会议贯彻会议、文件落实文件,无非就是给自己推卸责任,无非就是不想直面矛盾和问题。
身为一个优秀的领导必须具备4大能力:
一是要有战略思维和战略方向。
一个企业的盛衰,与领导的战略思维密不可分。
一个好的领导,可以透过纷繁复杂的市场环境,看到企业未来短期、中期、长期的发展方向,并做好相关的经营准备和能力储备。
二是要有资源的统筹协调能力。
一个企业的发展,有方方面面的工作,什么专业技术、什么资本运作,什么后勤保障,什么销售服务。
领导的能力,最突出的就是要体现在对各种资源的统筹协调使用能力上,把最关键的资源(包括人力资源)用到刀刃上,使其物尽其用,最大效率的为企业的发展实现产出。
三是要有凝聚企业团队合力的感召力。
一个老板的好坏与其个人特质是明显相关的,好的老板,有其较为明显的个人魅力,可以让员工团结在他的周围,为了企业的共同愿景不断奋斗。
四是要有激励思维。
传统老板习惯于用各种条条框框去约束员工,比如很多企业不管大小就开始推行KPI,KPI就是典型的传统考核思维,对于现在的大多数企业KPI其实已经过时了。
我们发现,越来越多的企业开始放弃或谋求弃用KPI模式,我曾经也使用KPI长达10余年。
那么,有没有比KPI更适合中小企业的考核方法?
我们对“KSF薪酬全绩效模式”研究和运用了8年,并大力推行到各行各业,有多达上万家企业在学习和运用,我们自身也从中积累了上千个成功案例。
首先,KSF在思维上领先并超越了KPI。
1、KSF不做减法,要做加法,因为加工资才是大势所趋。
2、KSF倡导加工资但不能加成本,而是通过促进员工增值消化成本。
3、KSF认为考核第二,激励才是第一,因为没有激励,员工得不到动力,考核就会失去民心。
4、KSF谋求企业与员工的平衡与利益共赢,形成利益共同体。
5、KSF将目标与预算、薪酬与绩效融为一体,形成一个全绩效的激励系统。
其次,KSF在落地上能得到员工的认同和拥护。
一个企业的生产经理,工资怎么发?
按照传统的薪酬模式,可能就是固定5000元,他只要保证不出什么问题就行了。
至于费用率,成本,员工流失率,利润率,和他没关系,他也不会在意。
在KSF模式下,他的薪酬分配:
固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),宽带薪酬的部分薪酬,被分配到6-8个指标当中,每一个指标设定一个平衡点(平衡点选在过去一年的数据平均值,或者是老板和员工达成的共识点),只要达到了平衡点,员工就可以拿到这部分薪酬。
这种情况下,我们采用KSF模式,将他的薪酬分为8个部分。
并且这些都是与公司利益密切相关的,作为生产经理也有能力去改进的。
1、产量每增加x元,奖励y元,每减少x元,少发y元;
2、辅料成本率每降u,奖励v元,每升u,少发v元;
3、产品性能合格率,每上升m%,奖励n,每下降m%,少发n元;
4、及时交货率,每上升a%,奖励b元,每少a%,少发b元;
5、员工流失率,没流失,奖励200元,每流失1人,少发100;
企业实施KSF后,企业的利润提升明显,事实胜于雄辩
KSF落地应用3个月的显著变化
∙1、9-12月员工加了工资,而工资费用率却同比下降了2.49%(前1-8月工资费用率是增长14.91%)。
∙2、虽然9-12月成本费用率同比上升了1.19%,相比前1-8月同比增加的10.79%而言,已经有了非常明显的改善。
∙3、9-12月销售额同比增长了20.02%,而1-8月只增长了2.67%。
∙4、最重要是利润,9-12月同比增长13.20%,而1-8月可是下降了44.83%。
∙5、假设在2017年整年落地KSF,相比而言企业可以多创造129万元的利润,而利润率净增长9.15%。
PPV量化薪酬模式(适用于二线操作层员工)
所谓PPV产值量化薪酬模式:
是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算,并直接与员工的收入挂钩,形成多劳多得的利益分配机制,相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
以某公司财务主办会计为例:
财务主办会计PPV
由上图显示,财务的薪酬模式,可以由之前的固定工资分解为底薪+PPV工资;
本职工作:
1、完成业务员提成登记表,得400元/月
2、完成员工工资表,得300月
3、完成员工考勤,得100元/月
4、课程收支表:
得200元/月
除此之外,分外工作产值:
1、公司考勤工作项:
200元(平均每天1小时,每月3日前出考勤表,无差错无延迟)
2、网络客服项:
400元(每天2小时,明确工作要求与标准-好评率、点击率)
3、公司积分运行项:
300元(每天0.5小时,录入分值、排名登记、快乐大会等)
4、网络产品销售:
按提成机制执行
5、公司办公水电费:
与去年同期对比,节约部分的10%(上线不得超过300元/月)
PPV模式打破了固定薪酬带来的束缚!
让二线员工也能多劳多得,为付出的价值而收获更多薪酬!
既激发了员工的工作积极性,也解放了老板,让老板可以将精力集中在更重要的事情上!
好的领导,确实不必样样精通,只要牵住企业发展的“牛鼻子”,把方向,管大局,保落实,就够了。
学习:
为什么企业要做绩效考核?
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