整理后的绩效管理.docx

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整理后的绩效管理

一：

单选

1、从经济学视角来看，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系。

2、结果绩效论认为绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。

典型的代表人物是伯纳丁。

3、绩效管理的典型模式：

“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共同参与”式、“自我管理”式。

（单、多）

4、欧文斯最先将绩效考核引入苏格兰，美国军方于1813年开始采用绩效考核。

绩效管理是管理组织绩效的系统，典型的代表是罗杰斯和布拉雷德。

绩效管理是管理雇员绩效的系统，将绩效管理看作是一个周期，代表人物安史沃斯和史密斯。

斯托里和西森将前两者的观点结合，提出了绩效管理周期模型。

5、1911年，哈瑞设计了最早的标准成本制度。

6、一线经理是绩效管理执行过程中的关键角色。

现实中反馈和辅导是一线经理在绩效管理中最重要的职责。

主管是大多数基层绩效管理工作的实际执行者。

7、20世纪50年代，彼得﹒德鲁克在《管理实践》一书中提出了目标管理理论。

8、美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温﹒洛克和休斯于1967年提出“目标设置理论”。

9、动机——目标激励模式理论基础源于弗鲁姆提出的期望理论。

10、权衡激励模式理论基础为亚当斯提出的公平理论。

11、强化激励理论的理论依据是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。

12、权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。

13、工作任职者是工作分析最关键的主体。

14、工作分析的客体就是工作岗位。

15、工作分析是绩效管理基础。

16、职位描述是绩效目标评估指标的来源。

（填空）

17、企业经营战略研究之先河：

1938年管理学家切斯特巴納德出版的《经理的职能》一书。

18、现代企业战略研究的起点是美国学者伊戈尔安索夫出版了第一本有关战略研究的著作《公司战略》。

19、战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源（填空单选）

20.坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素，分别是陈述性知识、程序性知识或技能和动机。

（填空单选多选）

21.卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素分为系统因素和个人因素。

22..基本工资反映的是工作或者技能本身的价值。

（单选填空）

23.绩效工资是用来承认员工在过去一段时间里工作行为和成就的工资。

24.员工的福利包括带薪休假、服务和保障、人寿。

（单选填空）

25.绩效标准是制定绩效计划的基础。

（单选填空）

26.绩效目标由绩效内容和绩效标准两部分内容组成。

（单选填空）

27.绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导。

28.绩效实施结果是为绩效评估提供依据。

29.书面报告是绩效管理中比较常见的一种正式沟通方式。

30.管理者与员工定期进行一对一的面谈是绩效沟通的一种常见方式。

二：

多选

1.从管理学视角来看，绩效包括个人绩效和组织绩效。

2.绩效管理经历的三个时期：

19世纪至20世纪初的成本绩效管理时期、20世纪初至20世纪90年代的财务绩效管理时期、20世纪90年代至今绩效管理创新时期。

3.绩效管理的一般理论基础是控制论、系统论、信息论。

（填空）

4.需要激励模式理论基础是马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论。

5.成本收益理论和绩效管理的关系：

自利性、经济性、计算性。

6.员工的组织公平感主要来自三个方面：

分配公平感、程序公平感和互动公平感。

7.工作分析的主体：

工作分析小组、工作分析对象的直接领导、工作任职者。

8.战略管理的10个学派

①设计学派②计划学派③定位学派④企业家学派⑤认识学派⑥学习学派⑦权力学派⑧文化学派⑨环境学派⑩结构学派

9.绩效计划的主体：

人力资源管理专业人员

直接上级

员工本人

10.被评价者的绩效包括：

工作态度、工作行为、个人能力、业绩。

11.绩效评价指标的构成要素：

指标名称、指标编号、指标定义。

12.绩效评价体系的特征：

完整性、协调性、比例性。

13.设计评价指标权重时常用的方法：

经验判断法

重要性排序法

对偶比较法

倍数加权法

层次分析法

14.绩效评价尺度的类型：

量词式标度

等级式标度

数量式标度

定义式标度

15.沟通的内容包括：

1、结果反馈，2、问题诊断，3、员工激励，4、行动计划

16.绩效信息收集的主体：

直接客户、总经理、员工、管理者或直线主管、同管理者的部门或管理者的员工有联系的其他部门的经理和员工、供应商等。

17.绩效信息的来源：

1、现存的数据；2、临时调查数据；3、初加工的信息

18.绩效考核的类型：

（1）按考核的时间划分：

分为定期考核和不定期考核

（2）按考核性质划分：

分为定性考核和定量考核

（3）按考核目的划分：

分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称、培训考核、对新员工考核

（4）按考核主体划分：

分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。

（5）按考核对象划分：

分为对员工考核、对干部考核。

（6）按考核形式划分：

分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。

（7）按考核方法划分：

分为绝对标准考核和相对标准考核。

（8）按考核内容划分：

分为特征导向型、行为导向型和结果导向型。

19.信度指标多以相关系数表示，大致可分为3类

（1）稳定系数（跨时间的一致性）

（2）等值系数（跨形式的一致性）

（3）内在一致性系数（跨项目的一致性）

20.绩效考核主体的类型：

1主管2同事3下属4客户5自我6专家（后加考核）

21.行政管理人员的绩效考核内容：

1市场2公司3业务部门4员工

22.生产运营人员的绩效考核内容：

1德2能3勤4绩

23.绩效反馈根据被考核者的参与程度分为三种：

指令式、指导式、授权式。

24.绩效反馈面谈的内容有四方面：

（1）工作业绩

（2）行为表现（3）改进措施（4）新的目标

25.绩效反馈面谈的方法（选择）：

（1）贡献型（好的工作业绩+好的工作态度）

（2）冲锋型（好的工作业绩+差的工作态度）

（3）安分型（差的工作业绩+好的工作态度）

（4）堕落型（差的工作业绩+差的工作态度）

26.绩效反馈面谈的主要方法:

（1）倾听法

（2）说服法（3）解决问题法

27.BEST反馈：

第一步,描述行为,第二步,表达后果,

第三步：

征求意见第四步：

放眼未来

28.解决组织绩效的问题有几种方式：

愿望导向、需要导向与结果导向

29.绩效改进的ADDIE模型，描述了系统流程的分析、设计、开发、实施和评价五大阶段。

30.绩效考评方法选择的影响因素：

考核成本、工作的适用性、企业自身特点、管理者的能力和态度、企业战略和绩效考核目标。

31.在设计绩效考核指标时要考虑四个要素：

战略相关性、标准的缺陷、标准的污染和可靠性。

32.行为锚定等级评价法的优点：

对员工绩效的考量更加精确；绩效考评的标准更加明确；具有良好的反馈功能；考评维度清晰，各要素相对独立性强；具有良好的连贯性。

33．排序法主要包括：

简单排序法、平均排序法、交替排序法

34.（填多）平衡计分卡主要从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度来关注企业绩效。

35.确定工作产出的四原则：

增值产出、客户导向、结果导向、确定权重

36.关键绩效指标的类型主要有：

数量、质量、成本、时限

37.标杆管理的分类：

按标的不同分类：

内容标杆管理、竞争标杆管理、功能标杆管理、流程标杆管理。

38.按内容不同分类：

产品的标杆管理、过程的标杆管理、管理的标杆管理、战略的标杆管理、最佳实践标杆管理

39.按信息收集方法不同分类：

单项的标杆管理、合作的标杆管理

三：

填空

1.绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。

2.20世纪70年代，麦尔尼斯强调最常用的绩效考核指标为投资报酬率。

3.控制论认为，无论是自动机器还是神经系统等都可以看作是一个自动控制系统。

4.系统论的核心思想是系统的整体观念。

5.系统具有集合性、层次性、相关性。

6.绩效管理的特征：

整体性、集合性、相关性、目的性、适应性。

7.从信息论的角度看，管理过程的实质就是信息过程。

8.绩效计划是对职位整体工作职责的唯一评价手段。

9.绩效目标的制定必须认真考量两个要素：

部门战略规划

往年的绩效目标和结果

10.基本标准就是合格的标准，是对员工最基本的期望。

11.卓越标准是一小部分人可以达到的。

12.绩效内容包括：

绩效项目、绩效指标。

13.绩效评价主要有：

工作业绩、工作能力、工作态度。

14.数据的载体有文档、电子版本

15.平衡计分卡是卡普兰和诺顿于1992年发明的。

四：

名词解释

1.行为绩效论：

认为绩效是行为，将绩效解释成“工作行为”或“过程”。

2.统一绩效论：

认为绩效是结果和行为的统一体。

3.绩效：

是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越的完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。

4.绩效管理：

是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。

5.组织文化通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。

6.工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。

7.战略性人力资源管理：

即围绕企业战略目标而进行人力资源管理。

人力资源开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合，不仅是人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业整个管理注入新的生机和活力。

8.战略性绩效管理：

指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度，是以战略为导向，并促使企业计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。

9.绩效计划：

是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。

10.绩效计划管理：

为保证绩效管理的顺利进行而对绩效计划所采取的的一系列管理活动的总和。

11.绩效目标：

是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，就是对员工评价时的参照系。

12.绩效标准：

指与其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。

13.目标指标：

正好完成公司对职位工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。

14.挑战指标：

评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。

15.绩效标准：

各个指标上员工绩效应该达到的水平，被期望的水平，是对应该完成多少，做的如何的一种描述。

16.绩效评价尺度：

用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际绩效具体位置的工具。

17.绩效实施：

是指紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。

18.绩效考核：

绩效考核又称为绩效评估、绩效评价或业绩考核，它是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。

19.绩效考核的信度：

是指绩效考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果就当是一致的。

20.绩效考核的效度：

考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西，它强调绩效考核的方法测量人的能力的和实际绩效内容的准确性程度。

21.效度的判断方法之内容效度：

内容效度又称表面效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所要测量的内容或主题目。

22．效度的判断方法之预测效度：

预测效度是指对个体现有的工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性，是否能够预测员工工作的预期绩效。

23.效度的判断方法之结构效度：

结构效度是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度，用以考察量表实际测量的是哪些特征，表示绩效考核在多大程度上正确的验证了考核设计时的理论构想

24.绩效反馈：

是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否过到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法，双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成绩效合约。

25.绩效面谈：

是指绩效结果反馈者与被考评人之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。

一是阄绩效考核详细情况告知被考核人，二是从被考核人那里详细了解绩效考核制度及运行机制方面在在的问题。

26.绩效改进：

绩效改进是一个整体性和系统化的工具盒方法，指为有效解决绩效问题，运用系统思维，通过分析问题及其根本原因找到有效的解决方法，并选出最具经济效益的实施方案，从而提高组织绩效。

27.绩效加薪：

绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工所获得的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。

28.绩效奖金：

绩效奖金是企业依据员工个人的绩效评价结果，确定奖金的发放标准并支付奖金的做法。

29.特殊绩效奖金认可计划：

特殊绩效奖金认可计划是在员工努力的程度超出了工作标准的要求，为企业创造了优异的业绩或作出了重大贡献时，企业给予他们的一次性奖励。

30.自我报告法：

自我报告法通常是被评估人利用书面的形式对自己所从事的工作进行总结和评估的一种方法。

适用于管理人员尤其是高级管理人员的自我考核。

31.业绩评定表法：

业绩评定表法是一种出现较早也较常见的方法，考核者通常使用事先印制的表格，利用所规定的绩效因素对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果。

32.因素考核法：

因素考核法也叫因素评价法，是一种应用非常广泛的岗位价值评价定量方法。

将一定的分数安装权重的不同分配给各个绩效考核指标，使每一项考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现，分别给予其在不同考核因素上的评分，组后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果。

33.图解式考核法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。

主要是针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准，列举出一些组织所期望的绩效构成要素以及跨越范围很宽的工作绩效等级，对不同等级进行定义和描述，考评者针对每一项绩效指标、管理要项，按照给定的等级进行考评，对每一位被考评者从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将所有分值汇总，得到其最终的工作绩效评价结果。

34.行为锚定等级评价法，是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评记分的考评方法。

1963年，有史密斯和肯德尔提出。

35.不良事故考核法是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。

36.360度绩效反馈是指由被考评者本人、上级、下级、同事甚至客户等了解被考评者的人共同作为考评者，全方位的从各个角度来了解被考评者的绩效行为，如沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等，并提供客观具体的反馈信息，达到改变行为提高绩效的目的。

五：

简答题

1.绩效的特性（因、维、动）①多因性②多维性③动态性

2.绩效管理的特点：

①目标导向②强调发展③以人为本④系统思维⑤注重沟通

3、绩效管理的目的（维档传，开战管）①战略目的②管理目的③开发目的

④信息传递目的⑤组织维持目的⑥档案记录目的

4.绩效管理的作用

一、对企业的作用：

①奠定企业战略目标实现的基础。

②增强企业计划管理的有效性。

③提供企业价值创造循环的动力。

④建设企业文化的有效工具。

二、对员工的作用：

①使员工获得工作状况及业绩反馈。

②提高员工作效率

③促进员工能力提高和职业发展。

三、对管理者的作用：

①帮助管理者实现管理目标②提高管理者的管理技能

③节约管理者的时间

5、绩效管理的基本流程

①绩效计划②绩效实施③绩效评价④绩效应用⑤绩效改进

6、绩效管理的关键决策（3W+H+1应用）

①评价什么（What）②评价周期（When）③谁来评价（Who）④评价方法（How）⑤评价结果应用

9、人力资源管理部门在绩效考核中的主要作用：

①设计绩效考核体系。

②为参与绩效考核的评估者提供培训。

③监督和评估绩效考核体系的实施。

10.优秀绩效管理系统的特征：

①绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工的主动性，最大限度的提升个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升。

②建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。

③绩效管理体系是站在企业战略发展的角度来设计的，促进了组织和个人绩效的提升。

④绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的。

⑤系统的绩效管理需要具备一定的前提条件。

⑥系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力。

⑦绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡。

⑧绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分担。

⑨体现以人为本的思想。

11、绩效管理的认识误区：

①将绩效等同于绩效考核。

②决策者对绩效管理重视不够。

③管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情。

④员工对绩效缺乏理解。

13、实现绩效考核到绩效管理转化的基本条件：

①实行战略管理②形成合理的组织体系③拥有扎实的管理基础工作④具备绩效导向的企业文化

14.绩效管理的实践问题：

①人力资源经理和直线经理定位不明②绩效管理与战略目标相脱节③绩效指标缺乏科学性④过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效⑤忽视绩效面谈和绩效反馈⑥绩效评估结果没能得到切实的运用

15.绩效考评系统的原则：

1公平解释原则、2平等对话原则、3相对稳定原则

16.绩效考评系统的建立机制：

（1）员工参与机制、

（2）自我评定机制、（3）反馈机制、（4）申诉机制、（5）监督机制、（6）绩效信息收集系统

17.工作分析的原则：

（1）科学原则

（2）系统原则（3）动态原则（4）目的原则（5）参与原则（6）经济原则（7）岗位原则（8）应用原则

18.工作分析对绩效管理环节的作用：

1职位描述是绩效目标评估指标的来源2职位工作关系决定了绩效评估关系3工作岗位的工作特点决定绩效管理的方式。

19.工作分析对人力资源管理的意义：

（1）工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据。

（2）工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用。

（3）工作分析有利于人员培训与开发工作的进行。

（4）工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准。

（5）工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度。

（6）工作分析有利于职业生涯规划和管理。

20.组织文化对绩效管理的影响：

（1）漠不关心的人力资源文化：

①既不关心员工个人，又不关心他们的工作绩效②一般不会进行绩效考核

（2）严厉的人力资源文化：

①提出过高的绩效要求②管理上实施强硬的绩效管理和评估制度③强调员工干出成绩④强调那些不实际的工作目标⑤使被评估的人感到紧张和担忧

（3）富有爱心的人力资源文化：

①体现对员工的关怀②讨论员工的进一步发展

③不会提出过高的绩效标准④给人以家长式的感觉⑤不让员工超负荷工作

（4）一体化的人力资源文化：

①重视员工绩效②重视组织针对市场和竞争环境而实施绩效管理③绩效管理和评估制度对绩效目标、工作任务和学习都很重要

④把员工的绩效融入日常管理中

21.战略定义大体可以从下面四个角度把握

1.目标+手段（这是最传统的战略定义）

2.问题+问题解决方案（现在状态与期望状态之前的差距）

3.基于核心能力（1990年普拉哈拉德和哈默尔在《哈弗商业评论》上发表了《企业核心能力》一文）是指促成组织为客户提供特殊的价值与利益的技能和技术的组合。

4.差异化的选择与定位（来自于美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔波特教授，他认为战略是差异化的选择与定位。

22.战略性人力资源管理的特点有那几方面？

①在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。

②在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工积极、主动创造性的开展工作

③在管理的形式上，强调整体开发，根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训发挥个人才能。

④在管理的方式上，采取人性化的管理，考虑人的感情、自尊和价值。

⑤在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均有计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。

⑥在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。

23.战略与绩效管理有哪些脱节的表现？

①观念上的误区②战略自身的空洞性③部门间的目标冲突

24.简述如何建立战略性绩效管理？

①建立战略目标体系②上下结合制定公司战略③战略实施过程的适时绩效考核评价④多指标半透明的评价方式

25.绩效管理的组织环境分析有哪些？

①企业的目标和战略②企业管理者对人性的认识③企业治理结构④企业的动力机制⑤企业规模⑥企业文化⑦组织结构

26.我们如何通过绩效管理的手段来不断提升企业的核心竞争力呢？

（1）确定企业的核心竞争力，

主要围绕以下三个问题分析和研究：

①企业过去是靠什么成功的？

决定它成功的核心能力因素是什么？

②使得企业过去成功的核心因素是否会持续的使我们走向成功？

有没有障碍？

③未来的成功因素，我们还缺什么？

我们有可能具备？

如何培养这些成功因素？

（2）利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统，

绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，具体实践过程中要注意以下几个问题：

①确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发

②核心能力的培养要从基础的工作做起

③企业的绩效考核标准要随着企业外部环境的变化及自身的发展需求而改变，不同时期有不同标准

（3）绩效管理与多元主体

1.企业组织相应绩效管理

①绩效管理是企业实施其战略的载体（可以考单选）

②绩效管理是构建和强化企业文化的工具，企业文化的内容是一个企业的价值标准

③绩效管理是企业价值分配的基础

④绩效管理是提升企业管理的手段

2.企业管理层需要绩效管理

3.企业员工需要绩效管理

27.绩效管理系统与其他人力资源管理系统的关系？

答：

从关键技术上来说，绩效管理的设计与其他人力资源的管理有非常直接的关系：

一：

与工作分析的关系；

二:

与职位评估的关系；

三:

与薪酬福利的关系。

①针对绩效管理，工作分析主要收集三个方面的信息：

职位资格、职位责任、职位标准。

②针对绩效管理，职位评估主要从三大要素评价职位等级：

职位责任大小、职位责任范围、职位责任程度。

③针对绩效管理，薪酬评估着重在关于固定收入、浮动收入、福利体系三大模块上，脱现员工对绩效目标贡献的奖励，是绩效绩效循环的基本保障。

④除了上述关系以外，绩效管理还与人员招聘有密切的关系。

28.绩效计划的制定流程

绩效计划的准备

绩效标准的确定

绩效目标的确定阶段

绩效计划的沟通

绩效计划的审定和确认

29.绩效计划的制定原则

1.与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则

突出重点原则

可行性原则

全员参与原则

足够激励原则

客观公正原则

综合平衡原则

职位特色原则

30.绩效目标的重要性

为员工提供行动指南，有利于员工进行自我管理

有利于员工了解自己的工作在组织中的价值

为绩效实施和绩效评价提供主要的依据

31.绩效目标的制定原则

目标时具体的

目标时可衡量的

目标是可达到的

目标是与公司和部门目标高度相关的

目标是以时间为基础的

32.绩效评价指标体系设计的步骤

分解组织目标，确定岗位职责

确定工作要项与工作要求

建议评价指标组合

设置评