工程项目成本管理与控制实施方案附成本管理与控制流程图工作标准清单.docx
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工程项目成本管理与控制实施方案附成本管理与控制流程图工作标准清单
工程项目成本管理与控制实施方案
(附:
成本管理与控制流程图、工作标准清单)
1、工作职责和基本要求
1.1集团公司财务部、项目管理中心为项目成本管理的主责部门,负责组织公司各相关职能部门参与的项目成本管理小组,对公司直管项目或重点项目及子分公司的项目成本管理工作进行组织、检查、监督、指导。
1.1.1公司项目管理中心;
(1)组织公司直管项目成本策划,并编制成本策划报告,报主管领导审批;
(2)组织公司总经理与公司直管项目经理(指挥长)签订项目管理目标责任书,作为进行项目成本考核的依据;
(3)对子(分)公司和公司直管项目的成本管理工作进行检查、监督、指导;
(4)审查公司直管项目或重点项目的成本分析结果,并提出成本改进措施;
(5)对公司直管项目或重点项目的工程决算工作进行检查监督。
1.1.2公司财务部;
(1)参与公司直管项目的项目成本策划,参与拟订目标责任书;
(2)参与对子(分)公司和公司直管项目的项目成本管理工作的检查、监督、指导;
(3)参与项目成本考核;
(4)审查公司直管项目或重点项目的成本分析结果,并提出成本改进措施;
(5)参与对公司直管项目或重点项目的工程决算工作进行检查监督。
1.1.3公司施技部、人力部、安质部;
(1)参与对子(分)公司和公司直管项目的项目成本管理工作的检查、监督、指导;
(2)参与项目成本考核;
(3)参与对公司直管项目或重点项目的工程决算工作进行检查监督。
1.2子(分)公司财务部、项目管理部门为子(分)公司成本管理的主责部门,负责组织子(分)公司各相关职能部门参与的项目成本管理小组,对子(分)公司所属项目的项目成本管理工作进行组织、检查、监督、指导。
子(分)公司施工技术、安质、劳人、办公室等相关部门对所属项目进行管理,职责与上级管理部门的职责相同。
1.3项目部的成本管理职责:
项目部成立以项目经理为组长的成本管理小组。
按照签订的《项目管理目标责任书》,在项目实施前进行成本策划,对成本费用项目进行分解并落实责任,制订出具体的成本过程控制管理办法并建立各职能部门的成本责任制度,每月进行经济活动分析,查找盈亏原因,制定相应措施并予以改进。
1.3.1项目经理;
(1)按照上级项目管理部门要求,组织项目相关部门参与成本策划;
(2)与公司、子(分)公司总经理签订项目管理目标责任书;
(3)组建项目成本管理小组,对项目成本进行组织管理;
(4)定期组织经济活动分析,并根据分析结果组织制定成本改进措施;
(5)对本项目成本管理效果进行评价;
(6)接受上级项目管理部门根据成本考核结果实施的奖罚兑现;
1.3.2项目财务部门:
是项目成本管理的组织部门。
(1)制定项目前期成本及现金流策划方案,并协助项目经理进行项目资金管理,对出现的资金方面问题应及时预警;
(2)协助施工预算部门编制责任成本预算,参与责任成本合同和劳务分包合同的签订;
(3)协助对各类成本费用进行过程控制和监督(对计量、支付、结算等过程应严格按照合同等执行量价双控);
(4)针对不同的承包方式,审核、归集、核算本项目的成本费用,并负责对间接费用进行控制;
(5)建立各类管理台帐(成本台帐、结算台帐等),每月定期负责组织本项目的成本分析,每季度编制真实完整的编制财务会计报告;
(6)每月参加经济活动分析,并依据成本分析结果对项目经理提出成本改进措施建议;
(7)组织项目工程决算。
1.3.3项目施工(预算)部门;
(1)负责组织编制实施性施工组织设计,提供正式工程量清单、各类材料总需求量和主要设备配备计划,为项目成本策划提供基础资料;
(2)根据实施性施工组织设计所确定的实物工程量,以及相关部门提供的当地的人工、地材、机械配件、电力等价格资料,确定各单项工程责任成本预算;
(3)负责组织各类工程及劳务分包合同的签订;
(4)每月末对协作队伍所完成工程进行计量结算;
(5)做好变更、索赔方面的基础工作并及时向业主索赔;
(6)每月参加经济活动分析,并依据成本分析结果对项目经理提出成本改进措施建议;
(7)执行项目经理批准后的成本改进措施;
(8)参与项目工程决算。
1.3.4项目物资设备部门;
(1)负责组织调查施工地区各种材料价格,掌握各种材料、电力、燃料及各类设备配件的价格,为编制责任成本预算提供资料;
(2)负责对物资设备购置、租赁、使用摊销等进行管理,把好进出关,降低材料消耗、机械设备使用等成本;
(3)每月参加经济活动分析,提出料费、机使费管理情况书面说明,并依据成本分析结果对项目经理提出成本改进措施建议;
(4)执行项目经理批准后的成本改进措施;
(5)做好变更、索赔方面的基础工作;
(6)对机械设备租赁,原则上规定外租单价不得高于内租单价,机械租赁原则上采取先内后外;
1.3.5项目安全质量部门:
(1)采取安全质量保障措施,降低安全质量成本,并对安全质量管理及事故进行专项成本分析;
(2)每月参加经济活动分析,并依据成本分析结果对项目经理提出成本改进措施建议;
(3)执行项目经理批准后的成本改进措施。
1.3.6项目劳动人事部门:
根据对施工地区的调查,测定劳务工的工日单价,为编制责任预算提供资料;每月参加经济活动分析。
1.4成本控制内容;
1.4.1人工成本:
主要包括生产工人的工资、奖金、补贴和工资附加费;
1.4.2材料成本:
主要包括水泥、砂石料、钢材、周转材料、油料、辅助材料、配件和半成品等;
1.4.3机械成本:
主要包括修理费、折旧费、油料、工资、设备租赁费和其他使用费;
1.4.4其他直接费用:
主要包括施工现场直接使用的水、电、汽和施工过程中发生的二次材料搬运费、临时设施费、检验实验费、工程复测费、场地清理费等;
1.4.5间接费用:
主要包括项目部管服人员工资、奖金及附加费、办公用品、业务招待费、差旅交通费、低值易耗品摊销费、劳动保护费、排污费、水电费等;
1.4.6其他:
施工技术成本、施工组织成本、外协工程成本、安全质量成本、合同工期成本、债权债务成本、支付结算成本、人员素质成本等。
1.5项目成本管理工作要求;
1.5.1在熟悉合同、现场的前提下,对照工程实体构成情况,分析各项工程的成本构成因素,进行项目成本超前策划。
1.5.2加强责任成本管理,推行分工序承包责任制。
参考集团公司、各子(分)公司内部劳务价格体系确定本项目分工序承包单价,对差异较大的部分进行书面说明。
1.5.3建立健全成本计划、控制、分析、核算等制度,重点是通过加强合同管理和资金管理,强化项目成本过程控制措施。
1.6项目制造成本控制要素及要求;
1.6.1控制要素主要包括作业层成本(协作成本、内部计件成本)、自有及租赁机械设备使用费、物资材料消耗费用、临时工程费、现场管理经费。
1.6.2控制要求;
(1)协作成本:
以合同控制为准。
其中对工程数量应以实际完成量为准,由技术部门收方,严格执行数量、质量双验制,并按照计量数不大于设计数量的原则进行总量控制;对合同单价要求比照内部劳务价格体系,应低于主合同且低于(等于)市场价格。
(2)内部计件成本:
对数量应按照总量与分量匹配原则进行控制、对质量应明确要求必须达标,返工自理。
(3)自有及租赁机械设备使用费:
原则上按照谁使用向谁收费的原则进行管理,结算时应按实际使用台班扣除;在进行外租时,应进行经济方案比选,外租价格应不高于公司、各子(分)公司内部租赁价格。
(4)物资材料消耗费用:
物资材料采购应以招标采购为主,价格应低于或等于市场价(甲供料时价格应不高于主合同,价格高于主合同时应注意索赔);用量应控制在定额以内(根据承包方式控制);现场用料无论采用何种承包方式,均应实行限额发料、超耗处罚,材料消耗必须按照设计量进行总量及分量控制,并对照合同进行量价分析;
(5)临时工程费及形象建设管理费:
执行集团公司统一规定。
(6)现场经费:
以公司确定项目部定员总数和年度管理经费指标控制。
1.7项目成本核算基本要求;
1.7.1核算总的要求:
施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”。
1.7.2成本核算的基本要求:
划清成本、费用支出与非成本、费用支出的界限;正确划分各种成本、费用的界限;加强成本核算的基础工作,主要包括建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度,建立健全有关原始记录和工程量统计制度,建立完善内部价格体系,完善各种计量检测检验制度等;做到成本核算有帐有据(真实、准确、完整、及时)。
1.8单项工程工序成本分析控制;
要求先按照施工工序进行分解、然后针对具体实施工序的成本控制点制定控制措施并对实际发生成本进行详细分析,最后汇总分析分工序成本费用。
1.9施工过程验工计价动态控制;
1.9.1计量支付严格按合同执行,其中工程数量应以实际完成量为准(由技术部门提供),在根据量价计算出作业层收入后扣除资源使用费即为应支付款。
其中原则上不得预付工程款,对材料超耗、安全质量问题等应进行及时处罚。
1.9.2计量部门应按照项目实际工程造价、对外计量情况、对内计量情况分类,对本期计量、年累计量、开累计量、剩余计量、已完工未计量、未完工已计量等情况进行详细说明。
1.9.3财务部门应对本项目内外部计量支付情况进行及时、准确的反映和监督。
1.10项目资金流控制要求;
项目资金流控制应对照工程实体形成情况,结合会计核算、统计核算、业务核算等情况进行,使得项目资金流量、流时受控;并应按照项目现金流入、流出情况向项目主管单位进行明细反映。
2、过程监控
2.1项目部;
2.1.1严格按照法律法规、制度、办法、合同等进行计量支付结算,保证成本真实。
2.1.2根据成本实际发生情况,对照项目成本策划要求,对差异形成原因进行分析,并制定相应措施。
2.1.3项目部应组织经济活动分析;
项目部经济活动分析由项目经理定期(月度)、不定期组织项目领导班子,财务、预算、工程、安质、物设、劳人、办公室等部门负责人以专题会议的形式进行,分析结果形成正式文件,及时上报项目主管单位。
经济活动分析必须实事求是,注重时效,要用数据说话,要为生产经营服务。
(1)经济活动分析的内容:
项目经济风险控制情况、合同财务风险情况、成本管理情况(直接成本、间接成本)、资金管理情况、其他。
(2)经济活动分析的方法;
根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料,按照量价分离的原则对成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析,分析方法主要有比较法、因素分析法、差额计算法、比率法(构成分析、相关分析)等。
具体包括:
A、直接成本分析:
结合对内对外各类合同和现场实际情况,对照分类工程工序成本流程图进行(既要进行工、料、机等成本构成分析,还要与其他有关因素进行相关分析)。
B、间接成本分析:
将实际所发生成本与间接成本预算情况进行分细目对比分析。
C、资金管理分析:
在对项目部对内对外计量、结算及支付等情况进行核实的基础上,进行现金流分析。
D、其他:
对项目经济风险控制情况、合同财务风险情况以及资金、质量、安全、工期、施组等其他影响成本的有利因素、不利因素,现实因素、潜在因素进行专项分析。
2.2子(分)公司监督内容;
通过财务会计报告及有关财务信息定期报告,结合项目统计核算和业务核算等情况,了解、掌握所管理各项目成本管理情况;对项目成本管理情况进行定期、不定期的现场检查。
检查的主要内容如下:
2.2.1项目基本情况:
工程中标总价及实际工程总价、合同工期、实物工程量、职工人数及构成情况、参加承包施工的主要外协队伍、实物完成、工期及价值完成。
2.2.2项目盈亏情况:
总体盈亏情况、对外分包工程完成情况、自行完成工程完成情况、项目责任成本指标完成情况、可能存在的主要潜亏因素。
2.2.3造成项目盈亏的主要原因(分析项目管理情况):
施工现场管理情况、施工现场材料的管理、施工组织方案、合同管理情况、材料管理情况、安全质量等管理情况。
2.2.4资金及成本管理:
支付结算情况、成本管理情况、会计基础工作。
2.3集团公司监督内容;
2.3.1对直管项目部通过财务会计报告及有关财务信息定期报告,结合项目统计核算和业务核算等情况,了解、掌握所管理各项目成本管理情况;对成本管理情况进行定期、不定期的现场检查,检查的主要内容同各子(分)公司此项工作检查内容。
2.3.2对委托各子(分)公司管理和各子(分)公司自行管理的项目集团公司将根据具体情况进行检查。
3、各类表单
3.1项目现金流情况控制表;
3.2项目验工计量动态统计表。
4、工程项目成本管理与控制工作标准清单表
任务
名称
节点
任务程序及管理点
时限
相关资料
项目成本策划
B2
C2
D2
E2
F2
B3
任务程序
一、XXX有限公司工程项目管理条例;
二、XXX有限公司内部会计规范
✧按照管理权限,由公司或子(分)公司项目管理部门组织经营开发部门、项目部进行成本策划;
20个工作日
✧项目经理组织项目部相关部门,配合上级项目管理部门进行成本策划;
随时
✧项目部各相关部门根据各自不同的职能范围,进行成本指标分析,提出意见和建议;
随时
✧项目部财务部门编制成本及现金流策划方案,由项目经理审核后,提交上级项目管理部门;
20个工作日
✧上级项目管理部门汇总各方面的意见和建议,编制成本策划报告书;
30个工作日
✧按照管理权限,成本策划报告书报相关领导审批,并确定项目利润指标。
7个工作日
管理点
✧项目成本策划报告书的编制。
签订目标责任书
B4
C5
任务程序
一、成本策划报告书;
二、XXX有限公司工程项目管理条例
✧上级项目管理部门依据领导确定的项目利润指标,拟定项目目标责任书;
7个工作日
✧上级项目管理部门组织总经理与项目经理签订项目目标责任书;
按规定时限
✧项目目标责任书一式三份,签字双方各存留一份,另一份由项目管理部门存档、备查;
✧项目经理根据目标责任书的内容,组织项目部各相关部门进行了目标分解,确定项目部各部门目标责任。
按规定时限
管理点
✧组织目标责任书的签订。
组建成本管理小组
C6
C7
B7
任务程序
一、XXX有限公司工程项目管理条例;
二、XXX有限公司内部会计规范
✧项目经理及时组建项目成本管理小组,作为项目部成本管理与控制的领导机构;
按规定时限
✧项目成本管理小组组长由项目经理担任;
✧项目成本管理小组成员包括财务、预算、工程、安质、物设、劳人、办公室等部门负责人;
✧项目成本小组对项目成本进行全过程的监督与控制;
随时
✧项目经理组织项目成本管理,每月定期进行经济活动分析,查找盈亏原因,制定相应措施并予以改进,项目管理部门进行检查监督。
随时
管理点
✧项目成本管理小组的组建。
任务
名称
节点
任务程序及管理点
时限
相关资料
责任成本预算
E8
F8
D8
任务程序
一、项目成本策划报告书;
二、XXX有限公司工程项目管理条例
✧项目施工(预算)部门根据实施性施工组织设计确定实物工作量,并结合所在地人工、地材、机械配件、电力等价格资料,编制各单项工程责任成本预算,并报项目经理审批;
30个工作日
✧项目物资设备部门负责组织调查施工地区各种材料价格,掌握各种材料、电力、燃料及各类设备配件的价格,为编制责任成本预算提供资料;
25个工作日
✧项目人力资源部门根据对施工地区的调查,测定劳务工的工日单价,为编制责任成本预算提供资料;
25个工作日
✧财务部门协助施工预算部门编制责任工程预算,从财务控制的角度提出意见和建议。
随时
管理点
✧单项工程责任成本预算编制及审批。
签订劳务分包合同
E9
D9
任务程序
一、责任预算文件;
二、工程承包合同
✧项目施工(预算)部门根据责任成本预算,与分包商洽谈工程分包合同条款;
随时
✧根据管理权限,合同条款经相关领导审批后,项目施工(预算)部门与劳务分包方签订劳务分包合同;
10个工作日
✧财务部门参与工程(劳务)分包合同的洽谈、签订。
随时
管理点
✧工程(劳务)分包合同的洽谈与签订。
施工过程成本控制
D10
E10
F10
任务程序
一、责任预算文件;
二、XXX有限公司内部会计规范;
三、XXX有限公司会计核算办法
✧项目物资设备部门负责对物资设备购置、租赁、使用摊销等进行管理,把好进出关,努力降低材料消耗、机械设备使用等成本;
随时
✧项目物资设备部门对机械设备租赁,采取先内后外的原则,外租单价不得高于内租单价;
✧项目安质部门采取安全质量保障措施,努力降低安全质量成本,并对安全质量管理及事故进行专项成本分析;
随时
✧项目人力资源部门根据劳务工的工日单价,对人工成本进行严格控制,并努力降低人工成本;
随时
✧项目财务部门协助对各类成本费用进行过程控制和监督,同时对各种间接费用进行严格控制;
随时
✧项目财务部门协助项目经理进行项目资金管理,建立各类管理台账,对资金问题及时预警;
随时
✧项目施工(预算)部门做好变更、索赔方面的基础工作,并及时向业主索赔,物资设备部门协助。
随时
管理点
✧施工过程各项成本、费用的控制。
任务
名称
节点
任务程序及管理点
时限
相关资料
工程结算
D11
E11
任务程序
一、施工承包合同;
二、施工分包合同;
三、结算统计数据
✧项目施工(预算)部门定期与业主单位进行结算;
按合同规定
✧项目施工(预算)部门每月末对协作队伍所完成工程进行计量结算;
每月1次
✧项目财务部门对计量结算进行检查监督,并办理结算手续;
随时
✧项目部各相关部门配合结算工作。
随时
管理点
✧按照各类合同规定,进行工程结算。
经济活动与成本分析
C12
D12
E12
F12
D13
任务程序
一、项目成本策划报告;
二、项目责任预算
✧项目经理每月组织进行经济活动分析;
每月1次
✧项目财务部门以月度财务快报或季度财务会计报告作为经济分析的依据,具体对间接费用、资金收支情况进行分析;
每月1次
✧项目施工(预算)部门参加分析活动,将结算情况与与预算进行对比、分析;
每月1次
✧项目物资设备部门参加分析活动,提出料费、机使费管理情况书面说明;
每月1次
✧项目安质部门参加分析活动,对安全、质量成本进行分析;
每月1次
✧项目人力资源部门参加分析活动,对项目部人工成本进行分析;
每月1次
✧成本管理小组根据各方面分析结果,研究、制订成本控制改进措施,报上级项目管理部门;
每月1次
✧项目部各相关部门积极执行改进措施。
随时
管理点
✧经济活动分析、成本分析的组织。
成本考核
B15
B16
C15
C16
任务程序
一、项目目标责任书;
二、项目利润指标
✧项目经理定期组织成本管理小组,对项目部成本控制效果进行评价,报上级项目管理部门;
按责任书规定
✧上级项目管理部门按照目标责任书的规定,组织成本考核,报相关领导审批;
按责任书规定
✧项目管理部门按照目标责任书规定,组织对项目部进行奖惩,项目部继续组织项目管理活动。
按责任书规定
管理点
✧项目部的成本考核。
竣工决算
C17
任务程序
一、施工承包合同;
二、施工分包合同;
三、决算文件
✧工程竣工后,项目经理组织竣工决算,各相关部门参加,资料报业主和上级主管部门,上级部门检查监督项目部的竣工决算;
依情况定
✧项目决算过程可参照结算过程进行。
管理点
✧竣工决算的组织。
编制:
XXX审核:
XXX
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