集团公司现金流管理控制模型.doc
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集团公司现金流管理控制模型.doc
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2001年安然公司的垮台标志着以利润为中心的财务管理模式正在走向解体,现金流量作为企业价值的驱动因素,以其超越利润指标的优势开始受到人们的普遍关注,并逐渐成为衡量企业盈利能力和未来成长性的主要标准。
理智的企业管理者、股东、债权人和外部分析师,都已经不再将目光锁定在利润指标上,而是认识到现金流量可能才是最具有价值相关性的分析指标。
特别是随着大型企业集团成为现在经济中最重要的组织形式,它的建立也使企业现金流量的管理控制面临着严峻的挑战。
大型企业集团大多数都跨行业经营,并且分布在不同的地域,如何对各下属单位进行管理,成了大型企业集团发展壮大的关键。
目前大型企业集团普遍实行的是财务集中管理,其形式有结算中心、内部银行和财务公司等,而现金流量的集中管理,是财务集中管理的核心。
大型企业集团和其他经济组织的重要区别是组织层级的层次性,在集团公司下面还有好几个组织层次。
如何对各级组织的现金流量进行管理控制,确保现金的合理使用,保障现金的安全性,保证集团公司现金的流动性和持有现金的效益性,维持整个集团现金的平衡性,变得非常关键。
从理论上讲,集团公司实施现金集中管理,理想的状况应该是能够通过资金的集中管理和统一调配,从收支两个环节把握住集团的资金流动,保护现金资产的安全性,既降低资金成本,又有利于发挥集团资金的整体优势,从而大大提高集团资金的使用效率和效果,优化企业的资本结构,为实现集团的整体目标和长远规划、企业财富最大化的目标提供前提。
然而,从目前国内集团公司资金集中管理的实践来看,无论是结算中心还是财务公司形式的资金集中管理模式,都重在"集中",而忽视了集中之后如何进行"管理"。
现有关于资金集中管理的研究为集团公司整体现金管理控制创造了一个良好的控制环境和途径,但是这种集中还停留在方法论上。
许多集团公司在实际操作中仅仅关注如何通过设立结算中心或财务公司等组织形式将下属成员公司的现金集中控制到总部,而欠缺对流程优化和现金总量平衡的考虑。
因此,要真正实现资金集中管理在集团公司财务集中管理中的核心作用,还需要一个理论方法的指导,即需要构建一个集团公司的现金流量管理控制模型,详细描述公司总部与不同地区、不同分部的下属成员之间的现金流通道,将公司的现金流与实体流、信息流结合起来,通过对现金流的管理控制实现集团整体的财务管理控制。
这一模型不仅要能够解释为什么要对资金实施集中管理,以及如何实施集中管理,而且能够对现金集中的通道、现金流与实体流和信息流相结合的流转通道、集中现金统一调度运作的通道等流程环节进行优化控制,并对现金流转环节中的现金流入量和流出量进行综合平衡。
构建现金流逻辑通道
企业财务管理活动作为一个系统具备整体性,它是企业实体流、现金流和信息流的集合。
财务管理活动的实质就是对公司的流程进行管理,正确处理流程中涉及的财务关系,以期实现财务管理目标的一项综合管理工作。
在传统的以利润为中心的财务管理模式下,公司的实体流程可以分为生产经营流程、投资流程、筹资流程和利润分配流程。
现金被看作是公司的一种实体资源,现金流程隐含在实体流程之中,不易于识别。
此时有关现金流程管理控制的研究集中体现在现金自身的内部流程上,因为现金作为实体,其自身流程是相对比较清晰的。
一个完整的现金内部流程通常涉及现金流的组织、岗位、授权及办理现金收支业务的手续程序。
例如一次现金收支业务必要的手续包括申请、审批、记录、支付和检查。
然而,除了将现金作为实体资源而把现金流等同于实体流之外,现金流与实体流还是有区别的:
一方面现金流随着实体流的流动而流动,与实体流是相结合的;另一方面现金流与实体流也可能发生背离,两者在时间上存在着先后的制约关系,在数量上也存在着一种平衡协调的关系。
根据现金流和实物流在时间和数量上的关系,可以区分三种现金流:
现金内部流程;与实体流相结合的现金流;与实体流发生背离的现金流。
不同类型的现金流其功能和关键控制点也有所区别。
1.现金内部流程
现金内部流程是将现金流等同于一种实体流,现金的流转与实体流转完全一致。
对现金内部流程的管理控制完全可以视作企业自身资产的内部控制,控制的目标在于实现现金内部流程的合法性和现金资产的安全性。
2.与实体流相结合的现金流
与实体流相结合的现金流是指现金伴随着实体的流动而流动,现金流与实体流的结合通常表现为完整的公司业务流程。
图1给出了一个较为典型的业务流程图。
这个业务流程分为三个部分,获取/支付流程反映的是现金流出和实体流入;转换流程反映的是将现金转换为固定资产投资等实体,或出售投资实体以换取现金的过程;销售/收款流程反映的是实体的流出和现金的流入。
可见,业务流程中,现金流与实体流的方向一般是相反的。
与实体流相结合的现金流的管理控制可通过对实体流在时间上和数量上的控制来实现,实体流动的时间和数量基本决定了现金流动的时间长短和数量多少。
例如,加快商品、存货等实体资产的周转可以加速现金的流入;纳税(可视为负债资产)的时间选择决定现金流出的时间;筹资规模的大小决定了现金流入的数量多少等。
3.与实体流背离的现金流
现金流与实体流并不总一致,在一定的条件下两者会发生背离。
现金流与实体流的背离分为两种形式:
一种是周期性背离,即因为时间上的先后顺序而产生的现金流与实体流背离,如赊购、赊销造成的现金流动迟于实体流动,或因为工程建设期的原因产生的实体流动迟于现金流动等;背离的另一种形式主要是由数量上的平衡关系引起的,常见于集团公司及跨国公司各部门、层级之间,故又可称为层级式背离。
在这种情况下,实体流与现金流在子公司内部短暂的结合后便完全背离,盈余现金被集中到母公司,母公司进行现金的统一运作和调度,向子公司分配日常生产运营所需的现金,并投资于公司战略性方向。
不同实体之间的现金流可以互相协调平衡,现金在公司不同部门之间进行跨区域的资源整合,从而实现公司整体的财务综合管理控制。
现金流与实体流在数量上的平衡关系和时间上的制约关系,构成了企业现金流控制的逻辑通道,并指明了现金流控制过程中的控制点。
接下来的问题就是对企业的现金流和实体流进行结构化研究,找出现金流通道结构中基本的层次、模块和因素,进而以现金流为核心来构造企业的财务管理活动。
本文按照现金流类型(相对实体流而言)对系统结构进行分层、分块和分因素研究,进行有针对的管理控制,从而将现金流管理控制活动深入到企业财务管理活动的每一个环节。
现金流类型、功能、关键控制点以及对结构划分的启示如图2所示。
现金流管理控制系统结构模型的建立
合理地安排现金流系统的组织结构可以大大提升现金管理控制的效率。
常用的系统结构模型化技术有关联树法、解释结构模型化技术、系统动力学结构模型化技术等,其中解释结构模型化技术(ISM)尤其适用于现金流系统这类企业经营管理系统结构的构建。
ISM技术的核心在于通过对可达矩阵(即系统要素之间任意次传递性二元关系的方阵)进行科学的区域划分、级位划分和提取骨架矩阵处理,提出了建立系统递阶结构模型的规范方法。
本文借鉴ISM技术的思想,建立层次化的企业现金流管理控制系统结构模型,步骤如图3所示。
1.明确现金流及实体流要素的主要成分
要对企业的现金流进行分析,首先必须对组成企业现金流的各种成分有深刻的了解。
企业生产经营的全过程可以用"货币资本--生产资本--商品资本--货币资本"这样的资本转换周期来描述。
在这一周期中,现金既是起点又是终点,现金流管理不仅包括货币资本阶段还包括货币资本向非货币资本的转换,从而构成了企业财务管理的全部内容。
企业必须通过生产和销售为资本转换周期提供现金,并利用这些现金向银行支付、给股东分红、缴纳税款、购建更多的固定资产以及进行研究与开发。
当现金出现盈余时,要投资于有盈利的增长,并提高资产的生产力;当现金发生短缺时,要通过股本或借贷筹集新的资金,以满足企业持续经营的需要;当企业面临破产危机时,甚至需要变卖资产以换取偿还债务所需的现金。
以上所有的内容就构成了企业经营所需的全部战略现金流成分,这些要素同时也是企业的实体流要素。
现金流与实体流要素的主要成分如图4所示。
2.模块划分--与实体流相结合的现金流及周期性背离
ISM技术构建系统递阶结构模型的第一步就是进行区域划分,即将系统的构成要素集合分割成关于给定二元关系的相互独立的区域。
可借鉴这一思想对企业的现金流要素进行区域划分。
企业中现金并不是自愿流动的,现金的流动通常是实体流动的后果。
因此,可以将企业所有的现金流要素按照与实体流相结合的现金流类型分别成若干块相互独立的区域,从而形成一个个不同的业务模块,即所谓的分块研究,如图4中阴影模块所示。
由于模块的划分是基于与实体流相结合的现金流类型,因此不同模块内现金流通道的关键控制点在于对实体流在时间和数量上的管理控制,以及当现金流与实体流发生周期性背离时,对背离时间在先后顺序上的控制。
生产模块中,原材料、在产品、产成品库存的增加产生负的流量,而库存减少则产生正的现金流量;供应商赊购期限加长,现金流出延缓,而赊款期限缩短,则现金流出加速。
因此生产模块现金管理控制的重点在于库存和应付账款的流动性管理。
销售模块中,客户信用的提高可以使现金流入期限延长,现金流入安全性提高。
税收模块中,依法缴纳公司所得税的日期对现金流出结构有很大的影响。
生产模块、销售模块和税收模块的组合即是企业现金流系统结构中的经营模块。
资本支出模块是指为了企业的持续经营所必需的固定资产投资和研发支出,现金支出的数量取决于投资规模的大小。
对外投资模块关注的是利用盈余现金购买投资或出售投资来筹集资金。
金融债务模块是指支付的利息及股利,以及任何其他由以往筹资决策所产生的合同性资本支付。
新增筹资模块包括通过股份发行或银行借贷获得新资金。
可见,现金流要素的模块划分区分了企业经营活动实体流程、投资活动实体流程和筹资活动实体流程中现金管理控制的不同内容。
3.层级划分--层级式背离
区域内的层级划分是确定某业务模块中各要素所处的层次地位的过程。
模块划分可以实现与实体流相结合的现金流通道的管理控制,以及对周期性背离的现金流进行管理控制,却无法对与实体流在数量平衡关系上发生背离的现金流通道进行综合管理控制。
因此有必要在分块研究的基础上进行现金流分层研究,以实现现金在各层级上的综合平衡和优化控制。
现代企业的管理层级分为三类:
H型,M型和U型。
H型即所谓的控股公司制,其基本的层级结构为母公司--控股子公司(或分公司);M型是事业部制形式,一般模式为集团公司--事业部;U型即一元化的企业层级结构,由各个职能部门组成。
按照此划分标准,企业现金流系统结构模型的层级划分可以有两种模式:
"母公司--子公司(或分公司)--部门--个人"模式和"集团公司--事业部--部门--个人"模式。
企业可以根据实际情况划分现金流系统的层级,并依据管理控制的需要决定层级划分的深度。
例如某集团公司希望对其下属事业部进行现金管理控制,则层级划分可以采用"集团公司--事业部"式的两层划分法。
通过现金流要素分层、分块研究可以得出企业现金流管理控制系统结构模型的概貌,之后再从管理控制的实际要求入手,剔除其中的次要因素,提取系统结构模型中的关键结构,从而最终形成符合企业现金管理控制要求的现金流系统结构模型。
图5描述了现金流管理控制系统结构模型及某条层级式背离的现金流通道的状况。
在这一现金流通道中,销售现金流与其实体流在子公司短暂的结合后,便迅速分离并集中到母公司,现金流与实体流发生了层级式背离。
随后集中现金又在不同实体之间流动,被用于公司的资本性支出,从而实现了现金流与实体流在数量关系上的综合协调。
从图5可以看出,现金流管理控制系统结构模型包含两个维度:
在纵轴上,形成了各业务模块的现金流管理控制子系统,可以显示单项业务模块在组织各层级之间的现金流通道,便于对与实体流相结合
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