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项目化管理效果研究
本科毕业论文
题目Z公司项目化管理效果研究
姓名
准考证号
所在学院继教(公开)学院
专业
指导教师职称
完成时间年月日
Z公司项目化管理效果研究
摘要:
科学管理理论的引进不断提升了我国公司治理的效率,在实践当中,我们发现,不管是大型跨国企业还是中小型企业,都在为寻找一个积极的节省资源提升效率的工作流程而不断努力。
自从改革开放以来,我国的公司发展逐步走向世界,在面多纷繁多样的公司业务的时候,依然会遇到相关的错综复杂的问题。
本文以公司治理当中遇到的复杂问题为切入点,立足于项目化管理的应用理论,展开对Z公司在项目管理过程的研究,最终通过研究给出Z公司项目化管理效果阐释。
关键词:
Z公司;项目管理;效果
目录
前言4
一、项目化管理4
(一)项目化管理的概念4
(二)项目化管理的特征5
二、Z公司概况5
三、Z实施项目化管理步骤6
(一)活动项目化组织6
(二)项目计划6
1、时间··································································································································7
2、质量效率························································································································7
3、检测阶段7
(三)项目实施7
(四)项目进度管理7
(五)项目的风险控制8
(六)项目的终结8
四、Z公司生产运营实施项目化管理效果8
(一)项目化生产质量提升8
(二)项目化运营效果明显9
(三)团队式项目管理提升企业内部管理水平9
结论9
参考文献:
10
前言
在过去的四十年中,项目管理的发展很快,逐渐为人们所接受,并且它的发展在21实际仍将持续,尤其是在跨国项目管理领域。
追寻项目管理从早期的系统管理到被称作“现代项目管理”是的变革和发展是很有意思的。
项目管理的发展可从许多不同的角度来追寻,如角色和责任、组织结构等多方面,尤其是在企业效率提升上。
不管是从哪一方面来看,项目管理的发展和实施是决定了整体公司治理向更高层面的进步。
本文在项目化管理上所提出的建议依据的是在项目管理的科学管理要素的要求下,结合Z公司在实际运营当中的问题提出的。
从企业管理的角度来看,项目管理的理论无非就是一种可以照搬照用的方法。
但是,实际上,项目管理有着其科学的管理思维和多变的管理方式,不仅仅是单纯的套用的照搬。
本文在这一方面将会展开更加深入的探讨和分析。
项目化管理
项目管理的发展是从上个世纪四十年代开始的,与其他学科建设一样,项目管理产生于应用有着其必要性和渴求性。
只不过局限于世界战争和整体世界范围内的思维模式的禁锢,项目管理迟迟得不到长足的发展。
直到上个世纪六十年代后期,随着工业化发展脚步的加快,许多企业的老总开始关注与效率化应用中的多变方式。
霍桑试验的启发式引导,使得人们发现,在管理过程中依然存在可以多次分解的步骤。
经过半个世纪的发展,如今,项目管理已经成功运用在多个领域。
项目化管理的概念
项目管理,简而言之,就是计划、进度和控制的系统方法。
单纯的从管理学的角度来看,项目管理是科学管理方式下延伸出来的一个方法科学。
但是,随着近年来各个企业在项目管理成功运用,项目管理似乎越来越成为影响管理过程和管理思维的整体。
可以说,项目管理不仅仅影响到了整个组织的过程,更是影响到了企业管理当中的管理哲学。
所以,项目管理的实质就是,在组织运营过程中,为了能够更好更有效的解决组织遇到的问题,可以将其拟化为一个可以执行的项目模块,通过模块的物理分解,最终具体到每一个可执行的步骤上,通过对时间的拟定,最终把握住项目实施的整体过程。
整个这样的一个系统方法便是项目管理。
项目化管理的特征
从项目化管理的概念中,我们可以看到,项目管理的特征主要集中在对项目的前瞻性和分解程度上,不管是任何形式的难题,都可以潜在的被分解为项目化模块。
首先,项目化管理最大的特征就是其具有明确的目的性。
不管是政府部门还是企业,在实施项目化运作的过程中,都是为了一个明确的目标而进行的。
从这一方面来说,没有任何一个项目管理是没有目标的。
其次,项目化管理具有临时性。
在项目管理的实践中,并不是所有的问题都是相同的。
即便是相似的问题,在执行过程和程度控制上,都有着细微的差别。
即便是细微的差别,反应在项目化管理的分解当中,都有着不同的目标和步骤。
所以,每一个项目都是相对独立和临时性的。
项目化管理的周期性。
项目化管理是一个有着一定的时间节点来控制的系统过程,所以项目化管理的周期性是其客观存在的特征。
一个良好的项目,应该是利用高效时间的把握来完成的。
完成意味着项目管理本身的一个过程的结束,所以,项目管理的周期性是要求项目管理本身高效应用的固然属性。
此外,项目化管理的特征还在多个方面体现了出来,其中时间控制性强、实施阶段性特点等。
Z公司概况
Z公司是一电子企业。
20世纪90年代初,由于外部环境变化较大,市场竞争日趋激烈,企业经营状况日趋恶化,经济效益逐年滑坡,至2004年底企业出现经济亏损。
为此,企业负责人在组织专家论证,多方咨询的基础上。
对企业营症结和企业组织结构,决策结构待方面进行全面分析,发现尽管企业2004年底出现帐面亏损。
但部分分厂与车的赢利指标和其它综合经济指标却遥遥领先。
其生产的产品也具有相对独立性和巨大的市场前景,然而多年来由于受传统的工厂工组织结构和管理方式的局限,这部分适销对路产品的生产规模和经营效益难以得到发展,其经营业绩一直得不到充分体现,也影响其经营积极性的发挥。
为了充分调动企业职工积极性,在整合正式组织结构的同时,该企业还善于通过企业文化的培育,树立与市场经济相适应的企业精神,以次来疑聚职工,激发广大职工生产经营积极性,充分发挥非正式组织的整合作用,提出了“今天不努力找市场,明天就到市场找工作”的口号,以次鞭策、激励职工奋发向上的动力,为充分发挥老企业职工积极性,提出了“我为新厂做奉献、新厂兴盛我光荣”的倡议,鼓励企业职工为新厂发展出谋划策,提合理化建议,新厂在发展规模经济的同时,也从资金、技术、人才等各方面,为老厂提供扶持和帮助,从而形成了新公司和老企业共同发展的新局面。
Z实施项目化管理步骤
从Z公司现在的发展状况来看,其主要在生产管理和运营管理上出现了极大的问题。
尽管现在在文化建设、树立与市场经济相配套的管理方式等多个角度开展,但是取得的效果依然不够明显。
本文将从其生产和运营上对其展开论述,并结合其现状给出一定的有效建议。
(一)活动项目化组织
从项目管理建设的实施来看,其整个过程都是有项目组来实施。
按照项目管理的理论要求,项目化组织的成立者并非是要公司的管理者或者是与之利益相挂钩的其他人员。
严格意义上来说,项目管理的组织者应该是集中在完成一个巨大任务的承诺者。
不管是其与之有一定的利益驱动还是其他的权利要求,都是应该需要积极关注并且以项目最终呈现的完美效果没目的的。
就Z公司目前的现状来看,要想提升其生产效能和运营效率,那么其项目化组织者应该是关注到企业整体发展的生产主总监和运营总监那里。
确定以上组织者的原则首先是考虑到Z公司目前发展的实际状况,毕竟其在市场经济转型过程当中出现了一定的困境,从生产总监来看,质量监管不力是其首要的责任,同时,其在为公司整体发展的过程当中也脱离不了相关的必要责任。
运营总监在销售产品和制定营销方案的过程中,依然与生产总监有着类似的责任连带。
所以,他们毫不含糊的成为项目管理的组织者。
项目计划
项目管理组织者确定之后,面对Z公司的现状,按照项目化管理的步骤需求,开展必要的项目实施计划是必要的。
按照项目管理的定义要求,不管是在质量管理上还是在运营过程管理中,都需要有一个定位到时间点的项目计划。
只有这样,项目化管理才是能够正确实施并且保质保量完成的。
从生产和运营上,总体来看,Z公司需要从以下几个方面制定合理的项目计划:
1、时间。
时间计划是项目计划当中最基本的也是最重要的。
不管是从开始时间还是到阶段性时间,都需要其在具体项目开展过程中有一个明确的说明。
在Z公司实施项目计划开始,其必须要有一个固定的时间点来为整个生产或者运营项目的整体做一个良好的准备。
例如,可以从未来一个月的某一天开始,作为整个生产项目的开始节点,与此同时,预定最迟的项目结束节点。
同样的,运营管理总监在其项目实施组也需要同样的开始对现有产品或者新上市产品开展的推广节点。
而这样的节点往往是需要时间来把控,最终实现其具体的操作步骤。
2、质量效率。
在前后的时间节点划分以后,Z公司面对的就是在其具体实施过程中的质量监控。
或者可以说是对质量效率(本文所指的质量效率是指在一定时间完成一个单元项目的质量情况,质量情况分为不合格、合格、优质三种等级)的一个监督。
正是由于质量效率的把控,才使得整体的项目管理规划有着一定的可操控性和可借鉴性。
从学术角度来看,也正是质量效率的完全把控决定了TGM与项目管理的本质区别。
3、检测阶段。
计划还有一个非常关键的也是需要很快落地的就是项目的检测阶段的计划。
检测阶段需要制定计划是有着一定科学性的:
从质量监督检测来看,可以避免Z公司在以往产品上市后销量不断减少的问题,同时也是运营项目组在预测产品上市后成功率的关键。
所以检测阶段主要是将完成的产品通过实验性上市来预知其是否能够达到项目开始的计划目标。
在项目化管理的定义要求中,目标特征是项目管理的终极特征,所以,检测阶段决定了其项目是否成功有效。
项目实施
项目实施阶段,Z公司质量总监将会遇到其前所未有的困难,同样的,运营总监也是。
这一说法只是在提醒他们将在项目实施阶段的困难性要比其他任何时候要高。
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动,这些活动有着一个明确的目标或目的,必须在特定的时间、预算、资源限定内,依据规范完成。
项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。
项目实施方案则将项目所实现的目标效果、项目前中后期的流程和各项参数做成系统而具体的方案来指导项目的顺利进行。
不妨假设每一个项目单元完成的过程都是一个项目进行不断跟新和落地的过程。
所以要想达到整体项目的完美和优质,必须要保证每一个项目单元的完美和优质。
项目进度管理
在项目执行和控制过程中,要对项目进度进行跟踪,对项目进度其实有两种不同的表示方法,一种是纯粹的时间表示,对照计划中的时间进度来检查是否在规定的时间内完成了计划的任务,另一种是以工作量来表示的,在计划中对整个项目的工作内容预先做出估算,在跟踪实际进度时看实际的工作量完成情况,而不是单纯看时间,即使某些项目活动有拖延,但如果实际完成的工作量不少于计划的工作量,那么也认为是正常的。
在项目进度管理中,往往这两种方法是配合使用的,同时跟踪时间进度和工作量进度这两项指标,所以才有了“时间过半、任务过半”的说法。
在掌握了实际进度及其与计划进度的偏差情况后,就可以对项目将来的实际完成时间做出预测。
项目的风险控制
项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险,并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段,对项目的风险实行有效的控制,妥善的处理风险事件造成的不利后果,以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。
Z公司项目风险控制上的必要决策是其质量是否会受到未来消费者的信赖。
所以,在这样的目标要求下,项目组首先要保障在现有的财政资源情况下,展开合理的最优化设计,与此同时,还要考虑到项目一旦失败所要面临的关键难题。
而一旦上市以后,项目组并没有就此结束,开始制定计划过程中的风险计划控制将在这一阶段逐步实施,没有一个项目是在最终的项目管理的过程中实现完美的。
也就是说,项目管理组的目标主要集中在预定的风险控制上对其进行合理的把握。
Z公司是以电子产品为主,产品上市后,在进行产品的维护、维修以及运营的渠道当中,均有着不可预测的风险。
所以,这一过程是Z公司目前现有的两个项目组都要投入到的关键问题上。
项目的终结
对于Z公司来说,项目的终结点主要是集中的与之相对应的利润回报率。
生产总监能够从消费者的反应和需求上,看到是否完成了与其的目标;同时运营总监关注的是产品上市后是否受到了与其消费群体的关注。
在这样的情况下,项目的最终会以一个评估会议或者是叫做总结性会议来结束,当然,会议的要点并不是生产总监和运营总监分别表述产品的设计和推广有着多么优越的成绩。
而是面对着现有的业绩和影响力,对于单项产品的项目组还有那些需要改进。
实际上,从项目的开始制定到最终的结束,都是一个实验的过程,也是不断需要完善的。
按照Z公司现有的规模发展,成功的案例不仅仅需要推广,还需要不断的进行优化和改进。
最终才能使得整个公司的项目组变成一个成熟的项目推广组或者是项目生产组。
Z公司生产运营实施项目化管理效果
按照项目管理的总体过程,对Z公司现有的公司建设给与了一定的建议。
其实,Z公司并非没有意识到这样的现状。
从一开始Z公司的介绍中,我们便能看到,其在鼓励员工积极性和开展新一轮公司运营模式上,就已经体现出来Z公司在适应现代科学管理的过程。
本节在Z公司现在的模式中选取其在生产运营方面的项目管理效果预期。
(二)项目化生产质量提升
通过对项目化运作的学习和实施,Z公司在生产管理上进行了大幅的改革。
从广泛接受订单到开始生产环节,都在不断提升分工合作的重要性。
但是,通过全面质量控制,Z公司的电子产品的生产主要是集中在以产品为核心的生产与监控上。
生产主管在进行相关的建设上都取得了较大的业绩:
可以实时的了解整体的产品上线进程,同时也对未来的产品对市场的影响有着准确的预测。
人员分工也很明显,从材料生产形式的到生产产品的方式,进行了有效的划分。
其并没有完全按照一定产出的时间来整体进行大规模生产合作,而是分步骤的进行,按照计划节点一步步执行的过程中,最终,完成产品上线与其规划,能够一般符合计划内要求。
虽然从项目化管理的角度来看,这样的情况依旧是差强人意,但是与原来的生产情况相比,是极大的提升了效率。
项目化运营效果明显
项目管理的关键就是在过程控制上有着一定的时间性,从而对未来的把握和发展都比较有规划。
Z公司在这一方面完全能够尝到一定的甜头,例如:
以往的公司产品发布都是通过已经生产出来的产品进行实体操作,但是现在通过项目化实施,在产品上线前三个月,就已经开始预热,整体上给予消费者的是预热效应,反映到公司的运营销售上,就变成了其在一定阶段下看到的产品是否有盈利效应。
团队式项目管理提升企业内部管理水平
项目化管理的要求下,使得员工关注到了这样的两个方面,一个是团结的必要性;另一个就是合作的重要性。
这样的两个方面是得益于项目管理的长期实施而最终导致的显性效果。
包括Z公司,其他所有的企业只要在这样的两个方面的基础上,制定相应的激励策略,哪怕就是最简单的奖罚机制,也会使得整体上的效率比原来好的很多。
从公司治理来看,这样的提升就是企业内部管理水平的极大提升。
结论
本文在探究Z公司项目管理方法上,选取一般性项目管理模式,对项目的实施过程和控制过程有着一定的要求。
但是,就如本文一开始所描述的那样,项目管理本身并不具有可复制性,在不同的公司不同的组织甚至不同的文化层面上,项目管理有着不同的实施方式。
他们相同的只是借用了项目管理所固有的一个思考流程,流程的设计有时候甚至会因为项目的特殊性都会有所改变。
这也就是本文中所提及到的成熟型项目管理和成功的项目管理的本质区别。
不管是在何种条件下开展的项目化管理,实践证明,项目管理是需要一定的技术性要求的。
它不仅仅是资源的有效整合还是文化的凝练,更是体现工作者能否对持续性项目的忠诚度。
所以,理解并运用好项目管理是一个非常重要的过程,希望通过本文的简要赘述,能够使得企业在转型和发展企业上运用到项目管理,为其生产和经营带来预期的可观利润。
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