优秀班组长必备的管理知识培训教材0.docx

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优秀班组长必备的管理知识培训教材0

优秀班组长必备的管理知识培训教材

一、什么是班组长？

1、企业的管理层可划分为三个层次：

决策层、管理层和执行层；

①、决策层指：

董事长、总经理，负责企业战略方向的制定及重大决策；

②、管理层指：

部长、科长、车间主任等，负责层层组织和督促员工保质保量地完成各项生产任务；

③、执行层指：

班组长、工段长、队长、领班等是最基层的管理者，负责组织团队成员努力实现组织目标并及时反馈组织执行过程中的各种信息。

2、班组长的地位或作用：

2.1、可用16个字概括：

职位不高、决策不少、“麻雀”虽小、责任不小；

2.2、班组长是生产班组的直接指挥者和组织者，是企业中最基层的负责人，是“兵头将尾”。

在实际工作中，决策层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么再好的政策也很难落实。

3、班组长的使命或职责：

3.1、提高产品质量；

3.2、提高生产效率；

3.3、降低生产成本；

3.4、防止工伤和重大事故；

3.5、劳务管理：

人员调配、排班、卫生、考勤、技术培训、团队建设等；

3.6、辅助上级；

4、班组长的素质要求：

4.1、安全知识：

确保车间生产安全、员工人身安全，真正做到“以人为本”的管理；

4.2、成本、质量和环保意识：

成本和质量是产品竞争力的有效保障，是企业在市场残酷竞争中得以生存的保证；

4.3、组织生产运行的能力：

在日常管理中根据生产任务在班组内合理安排各项工作，协调各方面的关系，保质保量完成各项生产任务；

4.4、系统了解装置设备的基本结构及工作原理，并能进行简单的设备故障排除和维修；

4.5、处理和协调员工之间关系，充分调动员工的积极性：

一个班组就是一个团队，好的班组长所领导的应该是一个充满活力和朝气的团队；班组长不仅要关心员工的工作，而且要时刻关注员工们的安全及工作情绪。

及时为员工排忧解难，让他们以饱满的热情投入到工作当中；

4.6、终身学习的意识：

逆水行舟，不进则退，只有不断学习和提高，才能在岗位上不段进步，越干越好，才能获得职务上的提升；

4.7、定期总结：

定期（如一个月）静下心来对自己的前期工作认真分析，总结工作中的得与失，好的继续保持，不足的地方加以改进和完善；

5、成功和失败的班组长的区别：

成功的班组长

失败的班组长

1、对待错误

是我错了，马上改进

这不是我的错，是…….

2、对待成绩

幸运/大家努力的结果

都是我自己的努力

3、对待挫折

努力不够/方法不够

运气不好/他们不配合

4、对待问题

又得到一次进步的机会

找借口/逃避

5、对待工作

还不够好，继续努力

已经很不错了

6、对待职责

站高一层，为他人服务

出于无奈/草草了事

7、对待同事

降低身份/看到优点

评头论足

8对待上司

尊敬/辅助

表面一套

9、对待时间

每天进步一点

明天再说吧

10、对待先进

尊敬/学习/超越

排斥/找麻烦

11、对待利益

团队优先

利己主义

12、对待目标

树立高目标

留有余地

二、什么是管理？

1.管理的概念

定义1：

管理就是通过他人（并和他人一起）完成组织的目标。

定义2：

管理就是正确有效地配置和协调各种资源以达到组织的目标。

2.管理的职能

沿用美国学者哈德·孔茨的管理过程理论，将管理职能分为：

计划、组织、领导和控制。

2.1计划

为组织确定任务，宗旨、目标，制定实现目标的战略，措施程序以及实现目标的时间和预算。

2.2组织

根据组织的目标，战略和内外环境设计组织架构，并为不同岗位配置人力资源。

2.3领导

对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标。

2.控制

衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求。

3.管理内容

包括五项具体为：

人、财、物、信息、时间

3.1人：

对员工的管理。

3.2财：

对成本核算，资金流向的管理。

3.3物：

对生产的管理，也是对生产资料的管理。

3.4信息：

指生产进度方面，上级给下级上达的指示，下级向上级反馈的意见等。

3.5时间：

管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。

4.班组长的管理原则：

高层管理者，其工作原则是：

“行政长官不过问琐事”—主要是放在企业的战略发展方向及重大决策的调整。

班组长管理原则：

“管理无小事”做到班前布置，中间控制，事后检查。

5.班组长的权力

5.1领导的权力构成分为：

职位权力、威望权力和专长权力。

5.1.1职位权力—组织“给我的权力”，具有强制性。

5.1.2威望权力和专长权力—属于你自己的权力，缺乏强制性—非权力因素。

法定权

5.2权力图表：

奖励权

职位权力

惩罚权

威望权

管理者的权力

非权因素

专长权

5.2.1奖励权—正激励，有人形容为“哄着朝前走”

5.2.2惩罚权—负激励，有人形容为“打着朝前走”

5.2.3法定权—厂规和法律中赋予班组长的其他全力如信息处理权、流程改造权、设备更新权等。

5.2.4专长权—懂技术，会管理而带来一种权力，它来自下级感到上级的某种专门知识、技能能够帮助他解决问题而产生的尊敬。

5.2.5威望权—指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作，它能使下级相信上级具有他需要的智慧和品质，愿意模仿和服从他。

6.班组长的能力要求：

6.1三种能力：

专门能力、待人能力、战略能力

6.1.1专门能力：

即专业技术能力，指有关自己所担当工作“做法”、“方法”、“程序”，“手续”方面的知识能力。

6.1.2待人能力：

即协调沟通能力,指以理解他人动机，有效地行使领导权利来带动大家共同一起劳动的能力。

6.1.3战略能力：

指综观全局，迅速做出综合判断的能力。

6.2三层管理者对能力比重的要求：

6.2.1高层管理者：

以战略能力为主，兼有待人能力，专长能力。

6.2.2中级管理者：

以待人能力为主，专门能力为辅，战略能力为次。

6.2.3初级管理者（班组长）：

以专门能力为主，待人能力为辅，战略能力最次。

三、班组长的角色认知

1.角色认知是组织行为学中的概念，指每个人都像生活在一个大舞台上，充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串，产生角色错位。

2.在企业中，班组长一般要扮演三种不同的角色：

①对下代表经营者的立场。

②对上代表生产者的立场。

③对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。

3.班组长如何做好自己所扮演的角色？

3.1角色一：

作为下属的班组长。

3.1.1班组长是中层管理人员的左右手，而非“左右脑”，表示其工作重点是实施贯彻上司的指示和命令。

3.1.2班组长必须注意作为下属的四点职业准则：

①是辅助上司工作，而非设计主导。

②协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系。

③指出上司不足时，应该注意方式。

④原则上，只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和汇报工作。

3.1.3西方有一种说法：

驾驭好你的领导。

即：

要了解领导的风格，才能更好的协调好关系，开展好工作。

3.2角色二：

作为上司的班组长

3.2.1先了解作业人员对班组长的一般期望：

①办事要公道②关心部下③目标明确

④准确发布命令⑤及时指导⑥需要荣誉

3.2.2班组长是作业人员的帮助者和支持者，只有全力以赴地支持下属的工作，并竭尽全力地帮助下属解决工作上的困难，才能赢得员工的爱戴和拥护。

3.3角色三：

作为同事的班组长

3.3.1作为同事，最易产生矛盾、冲突，最让人头痛的四点：

①一点小事情扯来扯去。

②一个很重要的事情踢来踢去。

③本位主义④别人为自己做什么都是应当的。

⒊3.2作为一名优秀班组长，应把其他班组长看成是自己内部的客户，这样，不但有助于你和同事合作融洽，而且可以保持你的特色，为你在上司的心目中赢得好的印象，为未来的进一步晋升打下坚实基础。

四、现场管理基础

1.现场管理五要素：

人、机、料、法、环；还包括品质管理，信息管理，布局管理等辅助要素。

1.1人：

领导者、管理者、操作者、辅助劳动者等。

机：

设备、设施、工具、工装、计量器具，检测设备。

料：

原材料、毛胚、在制品、半成品、成品。

法：

操作规程、各种制度，信息，转换手段。

环：

工作环境、工艺生产、安全生产。

1.2人员管理是生产管理中最为复杂，最难理解和运用的一种形式，是生产管理中最大的难点，作为现场直接与作业人员直接打交道的班组长，就要能善于用人，使他们能“人尽其才”从而激发员工的工作热情，提高工作积极性，最终提高效率。

2.现场管理的“金科玉律”。

2.1五条现场管理的法则：

●当问题（异常）发生时，要先去现场

●检查现场（有关的对象）

●当场采取暂行处理措施

●发掘真正原因并将之排除

●标准化

2.现场管理的八大原则：

①后道工序是客户——现代化的生产最直接的特点是高度分工，紧密合作，各道工序是一个连续不断的生产过程，如果其中一道工序出了问题，那么就像多米诺骨牌中间倒了一张牌一样，引起一连串的倒牌连琐反应。

②完成生产计划——作为班组长，不能只关注月间，年间的总计划，而是每日、每时按顺序计划生产，做到“在合适的时候，生产合适数量的合适产品”。

③彻底杜绝浪费——在工厂中最为常见的工种浪费。

●制造过多的浪费

●存货的浪费

●不合格品的浪费

●动作的浪费

●加工的浪费

●等待的浪费

●搬运的浪费

④标准化作业

⑤有附加价值的工作——生产活动必须能够“产生利润”

⑥作业周期时间的控制

⑦产品质量的改善

⑧积极应对变化——持续不断地学习新技术，更换新观念才能适应不断变化的客户要求（即所谓的“充电”）。

3.现场管理日常的三大工具：

●作业标准化

●目视管理

●看板管理

3.1作业标准化

●成功典例：

“麦当劳”是成功运用标准化运作的国际性大公司。

它的经营模式标准一体化，统一装修，统一标志，统一营销模式。

它的原材料（土豆、肉等）的标准统一，加工工艺也是统一标准，它的产品质量相当稳定（一样口感，一致的味道）。

这也就是麦当劳能够畅销全球的重要原因。

3.1.1什么是标准

●标准是重复性事物或概念所做的统一规定，它以科学、技术和实践经验的综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管部门批准，以特定形式发布，作为共同遵守的准则和依据。

●对班组长而言，标准是指应用流程使作业人员更安全，更容易地工作，并确保顾客满意的最有效的工作方式。

3.1.2什么是标准化

●标准化就是以企业获得最佳秩序和最佳效率为目标，以企业生产经营与技术等各方面活动中大量重复性事物为研究对象，以先进的科学技术和生产实践经验为基础，以制订企业标准及贯彻实施各级有关标准为主要工作内容的一种有组织的科学活动。

●标准化：

即制定标准、执行标准，完善标准的一个循环过程。

3.1.3标准化的作用

①标准化是组织现代化生产的必要条件。

实例：

一辆汽车有上万个零件，由100多家工厂协作。

一架波音7472飞机有450万个零件，包括近10个国家，1500家大企业和15000家中、小企业参加协作。

美国耐克公司，只负责运动鞋的销量，其生产量由全球几百家加工厂在帮他们加工。

产品的社会化大生产，必须以技术上高度统一与广泛的协调为基础，而标准化恰是实现这种统一与协调的手段。

●标准化——建立最佳生产秩序，提供共同语言和相互了解的依据。

●标准化——使人们活动不断合理化，又能能共同遵守。

●标准化——具有无歧视的超越地方和国界的约束力。

②标准化是实现专业化生产的前提。

③标准化是实现管理科学和现代化的基础。

④标准化是稳定和提高产品质量的重要保证。

⑤标准化有利于发展产品的品种，缩短研制生产周期。

⑥标准化是降低资源消耗，节约原材料和能源。

⑦标准化是保护劳动职业健康与安全，加强环境管理，保证持续发展的重要手段。

3.2目视管理——“看得见的管理”

3.2.1定义：

利用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。

●目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。

●日常生活生产中的目视管理如：

交通用的红绿灯、卫生间的男女人像标示区别、地板油漆划分区域、示灯、标示牌、图表等。

3.2.2作用

①导常及问题的显露。

如机台上的故障警示灯。

②让应该管理，控制的项目众人皆知。

③管理的效率化。

“尽量减少管理，尽量减少自主管理”，被管理者通过眼睛观察就能正确把握企业的现场运行状况，让管理者省去无谓的命令、指示，宣传等。

3.2.3目视管理的内容

①规章制度与工作标准的公开化。

如：

岗位职责、操作程序图、工艺卡片、标准定额，厂纪厂规。

②生产任务与完成情况听图表化。

③与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化。

④生产作业控制手段的形象直观与使用方便化。

⑤物品的码放和运送的数量标准化。

⑥现场人员着装的统一化与实行挂牌制度。

⑦色彩的标准华管理。

如：

危险信号，提示机台安全信号，热管道用红漆涂深层等。

3.3看板管理

3.3.1定义：

是管理可视化的一种表现形式，即对数据，情报等的状况一目了然的表现，主要是对情报进行的透明化管理活动。

●看板管理能够非常有效且直观地发现问题，解决问题，是优秀现场管理必不可少的工具之一。

3.3.2看板管理的内容

①看板的场所——生产现场的墙壁。

②看板内容：

●质量的信息。

如：

每日、每周、每月的不合格数值和趋势图，以及改善目标。

●成本的信息。

如：

生产能力数值，趋势图及目标。

●交货期的信息。

如：

每日生产图表。

●机器故障数值，趋势图及目标。

●提案建议件数。

●其他需要公布的信息项目。

3.3.3班组长管理看板的形式：

现场板、移动看板、活动日志、活动板，图表等。

3.3.4看板制作的要求：

①设计合理，容易容易维护，一般采用电脑设计。

②内容丰富，引人注目。

●要注意选择员工关心的信息和项目。

●采用卡通，动画等活泼形式来表现。

●说明问题时采用量化数据和图形表达，便于员工吸收。

有效管理员工的10个技巧

www.sino-　转载:

互联网2009-12-31

这里介绍有效管理员工的10个技巧，或将有助于促使员工在经济低迷时期依然保持工作积极性。

有效管理员工的技巧

（一）明确公司为应对经济动荡而制定的战略和愿景。

制定一项战略和愿景将帮助您与那些在金融危机时期更关注领导行为的员工就公司目标和优先事项进行沟通，也有助于管理者和员工在日常工作中做出正确决定。

有效管理员工的技巧

（二）在每次员工会议上都要强调公司战略及愿景。

从高级主管到普通员工，公司里的每个人每天都会做出决策。

如果他们对于公司战略及愿景非常了解，他们的决策就会与公司战略相一致。

有效管理员工的技巧（三）建立一个网站，使员工可以从中了解公司以及公司的竞争对手正如何处理危机。

一直以来，员工对透明度偏爱有加；现在透明度更为关键了。

要建立信任感就需要确保员工能方便地学到处理当前情况所需的知识。

有效管理员工的技巧（四）每周发电子邮件来更新成功与挑战的信息。

员工尊重坦率的领导者。

领导者同员工交流有利于增强员工对公司未来发展的信心。

=

有效管理员工的技巧（五）多同员工会面，聆听其忧虑，采纳其建议。

参与应对挑战的员工知道公司会重视他们的顾虑及意见。

大礼堂形式的会议是领导者收集一手信息的有效方式，而这些一手信息在会议室举行的同级会议上基本上是拿不到的。

有效管理员工的技巧（六）要求团队制定以提高质量与客户满意及降低成本为目的的计划。

调动员工干劲，采纳员工合适的建议。

同时要向其发布这样的信号：

不管经济环境如何，公司都会重视你们和你们的意见。

有效管理员工的技巧（七）根据新的市场情况，调整绩效目标。

如果公司调整了经营战略，就需要让员工尽快知道，以便他们据此调整目标。

同时要把新战略以及战略改变的重要性表述清楚。

有效管理员工的技巧（八）确保员工了解经营不确定性会如何影响报酬。

如果要调整员工的总报酬，尽早告诉员工是非常必要的。

尽管有时候调整消息不是员工所期待的，但是他们还是愿意有个心理准备。

没有人喜欢突然袭击。

有效管理员工的技巧（九）让员工接受多项技能培训并了解新工作。

无论是对员工本身，还是对公司，接受新的技能培训都能增加其价值。

这些员工在公司重组中会表现得更好，他们也会非常珍惜提高技能的机会。

有效管理员工的技巧（十）与每位员工分享关键业绩指标。

如果为应对金融危机而改变公司的关键业绩评估指标，这一点尤为重要。

这也有助于员工了解在公司完成目标的过程中其所发挥的作用。

在经济动荡时期，就计划进行沟通以及让领导者处于前沿和中心位置，有助于保持员工的高敬业度，也有助于执行必要的战略性变革，从而保证公司能够在经营上取得长期成功。

（本文来自韬睿咨询）

“人岗匹配”三部曲：

知岗知人匹配

www.sino-　来源：

北大纵横作者：

范兴东2009-12-21

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人岗匹配员工管理岗位工作分析

　　由于全球金融危机的影响，不少企业纷纷酝酿实施裁员。

从企业经营管理的角度来看，在企业经营环境不佳的情况下实施裁员，只要不违反相关法律法规本无可厚非，而且裁员也是企业大幅缩减成本支出最为直接有效的方法。

但裁员是否进一步实现企业的“人岗匹配”，进而提升企业的业绩和整体实力，却是一个值得我们在裁员过程中深思的问题。

　　“人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。

众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。

只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。

　　“人岗匹配”一方面，对人的职业发展有莫大的好处，另一方面对公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人才能实现真正的双赢。

那么，如何实现在企业实现“人岗匹配”呢？

　　笔者认为：

真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：

知岗、知人、匹配三步曲。

　　知岗：

工作分析

　　“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。

如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。

　　知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。

所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。

　　要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。

经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：

1、明确岗位所需人员的条件；2、确定岗位招聘人员所需的资历；3、根据其岗位职责确定其岗位薪资；4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。

　　工作分析的内容主要包括：

1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。

2、岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具等。

3、岗位职责分析，包括工作任务范围、岗位责任大小、重要程度分析等。

4、岗位关系分析，就是分析相关岗位之间有何种协作关系，协作内容是什么？

他受谁监督指挥，他又去监督指挥谁？

这个岗位上下左右关系如何？

岗位升降平调路线方向如何？

5、工作环境分析。

6、岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的分析。

　　工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤：

1、收集背景资料：

包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。

2、设计岗位调查方案，明确调查目的，调查对象和单位，确定调查项目，调查表格和填写说明，调查时间地点和方法。

3、进行思想动员，说明这项工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保大家有良好的心理准备。

4、制定行动计划，根据工作分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

5、试点先行，组织有关人员先行一步，学习并掌握岗位调查的内容，熟悉具体实施步骤和方法，先抓一两个重点岗位，进行试点，取得经验。

6、开展全面调查，根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

7、分析总结定稿，对岗位调查结果进行深入分析和全面总结，形成岗位说明书。

　　工作分析的常用方法有：

观察分析法、自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、记录分析法、问卷调查分析法等。

　知人：

胜任素质

　　当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节—知人。

知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。

但它们或基于人，或基于事，对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。

　　在企业管理和咨询的实践中，笔者发现在知人方面，“胜任素质（Competencymethod）”是帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。

　　胜任素质的应用起源于21世纪50年代初，著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰（McClelland）博士是国际上公认的胜任素质的创始人。

当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。

许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。

在这种情况下，麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法来解决这一难题，实现“人岗匹配”。

在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。

例如：

抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。

　　那么企业应如何通过“胜任素质”来知人，进而实现“人岗匹配”呢？

笔者认为可以通过建模、定标、评价、知人四个步骤来完成。

　　第一步：

建模

　　根据自身的企业文化和业务发展，建立起了符合公司自身特点的岗位胜任素质模型。

胜任素质是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。

具体方法：

1、根据岗位说明书和职位评估系统归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任素质模型框架；2、通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架做有针对性的调整和修正，并细化胜任特质的典型行为；在初步的胜任素质模型基础上，形成评估要素列表，制订评估框架并选择、组合评估方法，从而建立起完整的胜任素质模型。

　　第二步：

定标

　　根据胜任素质模型评估各个岗位应该具备的能力。

通过外部专家、内部管理人员以及需评价岗位的直接上司、在岗人员及其下属共同对对该岗位所需要的胜任素质水平做出评估，同时，参考同类组织对相应岗位的要求，建立企业所有岗位的胜任素质标准。

　　第三步：

评价

　　通过对公司的管理诊断和评估，建立发展评价中心，包括心理测验（包括能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验）、情境模拟（包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析等）和专家面谈（包括结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈）。

　　第四步：

知人

　　以“人岗匹配”为原则，根据所建立胜任素质模型，应用已