企业管理者培训讲义管理者的修养.docx
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企业管理者培训讲义管理者的修养
管理者的修养
责任·贡献·成果
向现代管理学之父彼得·德鲁克致敬如果说20世纪最伟大的发明是管理的话德鲁克就是最伟大的发明家美国管理协会只要一提到德鲁克的名字企业的丛林里就会有无数的耳朵竖起来倾听哈佛商业评论在所有管理学书籍中德鲁克的著作对我影响最深比尔·盖茨全世界的管理者都应该感谢这个人因为他贡献了毕生的精力来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效的做到了这一点我对通用电气的核心理念就是来自德鲁克杰克·韦尔奇课程设置面对现实透过现象看本质纲举目张企业和企业管理知行合一卓有成效的管理者是什么为什么做什么怎么做第一节
面对现实透过现象看本质一只蝴蝶在亚马逊丛林中煽动翅膀可能会造成德克萨斯州的一场飓风请关注现在发生着的未来辞职门钻法律空子社会责任狼文化华为不是家学法热潮国际化TCL收购了法国阿尔卡特和德国施奈德联想花费了179亿美元收购了IBM的PC部门国内自主品牌的汽车生产商奇瑞在马来西亚设厂海尔美泰克中海油雪铁龙MadeinChina玩具鞋机电IT日本企业的新战略将基础环节的生产制造搬出日本表面贸易保护和劳动力成本真正的原因是日本企业的领导人越来越坚信制造工作并不适合一个像日本这样的发达的国家这种工作实在是对本国最宝贵的资源的不合理配置要想在发达国家中得到领先地位不能再靠财务控制和传统的成本优势企业需要进行智力控制参股硅谷资援美国大学科研项目在欧美设立设计工作室雇佣当地机构做营销控制战略和决策技术研发中心变知识研究中心通过合理的组织系统地 black;background-color: #A0FFFF'>放弃自身的产品我们越快地 black;background-color: #A0FFFF'>放弃现有新产品企业的实力就越强盈利也就越多这已经成为了他们的新口号零缺陷管理反思进步还是退步我们有很优秀的企业大部分企业的成功有偶然性政策资源市场环境可持续性发展能力从中国制造到中国创造我们不得不面对的现实普遍竞争力缺乏本质我们一直很重视管理我们引进的是世界上最先进的管理方法我们的管理人员都具有专业资格我们已经使用了信息化管理我们每年花巨资进行管理人员的培训我们由麦肯锡做过咨询关键两度角度和态度角度系统还是片面局部还是整体执行力团队建设组织架构绩效考核目标管理内部和外部现在和未来态度理论还是实践管理是一种实践其本质不在于知而在于行其验证不在于逻辑而在于成果batterfly实践是检验真理的唯一标准学习就是持续的行为改变管理是通过管理者实现的切入点提升管理者的素质必须具备现代企业管理思想必须明确自身在管理体系中的定位和责任必须提升自身的修养和技能基本功做起实践中完善第二节什么是管理管理是一种器官是赋予机构以生命力能动动态的器官没有机构就不会有管理但是如果没有管理那就只会有一群乌合之众而不会有机构而机构本身又是社会的一个器官他之所以存在只是为了给社会经济和个人提供所需的成果管理是我们的社会机构特别是工商业中领导指挥和决策的器官是一种普遍的职能这种普遍的职能在每一个国家中实质上在每一个社会中都面临着同样的基本任务管理者必须为他所管理的组织指引方向他必须深入思考本组织的使命为之制定目标为达到本组织必须做出的成果而组织资源管理是关系到人类福祉和世界未来的决定性因素无论是发达国家如何保持领先地位发展中国家成功的发展经济管理都具有决定性的作用国家和社会的发展很大程度上取决于他们能否迅速的培养出称职负责高效的管理者管理层的能力技能和职责对整个世界来说利害攸关企业管理普遍理解让别人做事自己很轻松管事理人计划组织领导控制管理是企业的一个器官如果脱离企业谈管理就像一颗行星脱离了轨道没有规律可言德鲁克关于管理的定义德鲁克说管理就是界定企业的使命并激励和组织人力资源去实现这个使命界定使命是企业家的任务而激励与组织人力资源是领导力的范畴二者的结合就是管理在这个定义中德鲁克使用了一个关键词使命什么是使命呢使命就是组织存在的原因关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献使命远景价值观使命组织的目的组织存在的原因默克和惠普远景组织将成为什么实实在在的目标价值观组织如何采取行动追寻使命过程中的企业活动的方式诚信的伊梅尔特一打面包使命是一切的根本远景把使命转变为真正富有意义的预期结果价值观是以什么样的方式和行动去实现真正富有意义的预期结果默克公司我们的工作是维持和改善人类的生活衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面取得的成就诚实与正直公司的社会责任在科学的基础上创新而不是模仿公司各项工作的绝对优秀利润但是利润应来自有益于人类的工作惠普之道我首先谈一下公司为什么强调存在也就是说我们为什么要办公司呢我想许多人错误地认为办公司就是为了赚钱虽然赚钱是公司的重要成果之一但是我们必须进行更深一步的研究我们必然会得出如下结论即一批人走到一起来并以我们所说的公司的形式存在以便能够集体地成就一番单靠个人力量不能成就的事业即为社会作出贡献这句话听起来一点也不新鲜但却是至关重要的留意一下周围的企业界你仍会发现一些人只对金钱感兴趣惠普之道对其他事情漠不关心但是对大多数人来说潜藏在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的欲望如生产一种产品或提供一种服务总而言之是要做一点有价值的事情的欲望因此让我们在牢记这一点的基础上讨论一下惠普公司为何存在的原因所在我们存在的真正目的是向公众提供某种独特的有用的东西从而为社会作出贡献惠普公司创始人戴维·普卡德通用电气公司的使命和价值观通过技术与革新改善生活质量对顾客雇员社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系没有明确的等级之分个人义务与机遇诚实与正直摩托罗拉公司本公司存在的目的是光荣地为社会服务以公平的价格提供高质量的产品和服务不断自我更新开发我们潜在的创造力不断改进公司各项工作包括产品设计质量和顾客满意度尊重每位雇员的个性诚实正直讲究职业道德沃尔玛公司Wal-Mart我们存在的目的是为顾客提供等价商品通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活其他事情都是次要的逆流而上向传统观点挑战与雇员成为伙伴满腔热情地工作把全身心都投入进去薄利多销不断追求更高的目标强生公司公司存在的目的是解除病痛我们把义务和责任分成等级顾客第一雇员第二整个社会第三股东第四视贡献不同个人机遇和所得报酬也不同权力下放创造力效率管理的职能管理企业企业宗旨与事业理论管理管理者目标管理与自我控制管理员工和工作将人视为资源时间兼顾现在和未来眼前的经济成果是虚幻的什么是企业利润最大化的误区通常以盈利为目的的经济组织利润的重要性检验企业效能的指标限制性因素利润最大化与充分的利润危害企业决策员工社会政府决策竭泽而渔与基业长青利润动机及衍生出来的利润最大化理论和企业的功能目的以及企业管理的内容都毫无关系企业的目的只有一个正确而有效的定义创造顾客市场是由企业家创造的企业的行动创造了顾客是顾客决定了企业是什么因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时才能把经济资源转变为财富把物品变成商品企业认为自己的产品是什么并不重要对于企业的前途和成功尤其不那么重要顾客认为他购买的是什么他心目中的价值何在却有决定性的影响将决定企业是什么样的企业他的产品是什么以及他会不会成功兴旺顾客是企业的基石是企业存活的命脉只有顾客才能创造就业机会社会将能创造财富的资源托付给企业也是为了满足顾客的需求企业的基本功能营销和创新营销和创新产生经济成果其他都是成本生产什么卖什么变成我们的职责是生产市场需要的产品营销是涵盖整个企业的活动企业的所有部门都应担负起营销的责任营销从第一时间开始单靠营销无法构成企业创新提供更好更多的商品及服务创新是企业基业长青的保障创新包含生产销售产品或服务及与其相关的经营活动上的创新价格产品制度流程服务创新涵盖所有部门创新是一项日常性的工作企业的定位当今企业各个层面上都聚集着大量的知识工作者他们对如何工作和打算做那样工作拥有自己的判断和决策能力因此人们的决策会对整个企业带来影响人们的决策能力会体现在企业的各个层面包括企业的低层实际上当今企业每天都有很多的下级需要面对承担风险的事宜例如需要做什么和不做什么需要通过什么或 black;background-color: #A0FFFF'>放弃什么才能保证工作的进行需要花费那些精力开发设计新的产品那些市场那些技术可以不加理会一一做出决策这些人员的决策都建立在对自己对企业模糊的理解上实际上每个人都对回答我们的事业是什么有着自己的答案因此除非企业的高层管理者经过充分的论证后给与清晰的答案否则就会出现很多将企业拉向各个方向的的行动足球队进一个球后是进攻还是防守德鲁克提出的三个经典问题我们的事业是什么我们的事业将是什么我们的事业究竟是什么我们的事业是什么看似显而易见从来都是困难的问题美国电话电报我们的事业就是服务高层管理者的首要任务决定企业成败最关键的问题老牌国企火腿肠企业并非由生产者决定而是由消费者决定不是靠公司名称地位或规章来定义而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义由外向内看由顾客和市场的角度看谁是我们的顾客他们在哪里客户认知价值是什么时刻关注顾客所见所思所相信与渴求的并将其作为最最重要的信息不要猜测顾客的心思 我们的事业将是什么这一问题的分析可以帮助企业领导变革或至少不会被时代淘汰注意人口趋势经济流行竞争的变化投入心力于市场的种种变化满足顾客未被满足的欲望环境的哪些变化对我们事业的特色使命目 标造成了不容忽视的冲击我们的事业应该是什么本问题可以使企业持续创新并可持续性发展保持长久的竞争力哪些机会我们可以去开创需要有计划的 black;background-color: #A0FFFF'>放弃一些事业德鲁克事业理论1组织对其所处环境的假设社会及其结构市场客户和技术关于外部环境的设想决定了企业将因为什么获得回报2组织对其特殊使命的假设这些设想规定了组织将什么看作是有意义的美国ATT的使命让每一个美国家庭每个美国企业都能安上电话3组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设关于核心能力的设想则明确了组织必须努力的方向以维护领先的地位美国ServiceMaster公司核心竞争力支援管理服务有效的经营理论落实到四个方面有关环境使命和核心能力的假设必须符合实际关于这三方面的设想必须彼此互相适应经营理论必须为整个组织的人所知道和理解经营理论必须受到不断的考验任何一项经营理论都会因为过时而变得无效 戴尔对德鲁克事业理论的诠释 1.对组织环境的假设 在戴尔创立之前计算机行业都是由制造厂商生产电脑以后配售给经销商和零售商由他们卖给企业和个人消费者大家都相信这种依靠间接的销售渠道是理所当然的做法使用间接的销售渠道微机由不同来源的标准零件组装而成从没有特殊的订单消费者希望的个性化服务受到种种限制处理器过快或过慢内存过大或过小不针对个人偏好的颜色和装饰 戴尔认为这种间接的途径是建立在一无所知的买方的假设之上的而对于很多顾客而言并非对电脑一无所知许多学生是与电脑一起长大的电脑已经成为生活的一部分而且戴尔认为10年后世上会有成千上万具备较多知识的个人电脑使用者顾客会越来越有知识也会有更高的要求 而且昂贵的计算机零件更新很快时间会降低零件的价值因此库存积压直接关系着一个计算机生产商的收益这就是戴尔所谓的利润池理论profitpools如果一个公司能够比竞争对手更有效地减少零件库存那么就会获得更丰厚的收入 2.对使命的假设为顾客创造价值 正是在对环境做出正确的判断和设想的基础上戴尔做出了关于组织的使命的设想改进购买电脑的过程把电脑直接销售到使用者手中将零售商的利润回馈给消费者 戴尔认为他可以制造出比IBM更好的电脑并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务成为电脑行业的佼佼者 当时面对IBM康柏等庞大的竞争对手戴尔毫无竞争力可言但正是基于对组织环境和使命的正确假设创立了戴尔公司并且一步步走向成功按照戴尔的话说关于行业的假设以及戴尔公司将要做什么是戴尔电脑公司诞生的核心概念3.关于实现组织之使命所需的核心能力的设想 德鲁克认为企业如果不了解自己是什么代表着什么自己的基本概念价值观政策和信念是什么它就不能合理地改变自己所以企业的宗旨和使命是确定核心竞争力的基础 戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系据说戴尔惟一不让参观的就是它的配件供应与装配系统也就是说戴尔摸索出了一套在接受订单后快速而低成本的配件供应与装配系统使得消费者可以低价地享受个性化的服务IBM和COMPAQ都曾经模仿戴尔的直销但都不成功原因就是成本太高或效率太低 戴尔模式的核心综合供应链管理 德鲁克指出每个企业都有一个核心它领先的领域因而每个企业都是特殊的企业需要将其活动集中在一个知识领域和一个市场它需要一个能使决策发挥效力的领域除非有这样的核心在企业内部的人才能有共同语言不然的话管理就无从做起不知如何做合适的决策 而戴尔的管理核心就是其有效的综合供应链管理 戴尔正在以各工厂为基础实施供应链管理系统的基础上逐步转向全球范围的综合供应链管理这样一来各生产工厂和供应商之间就形成了巨大的供应链体系在全球范围内有效地整合资源配置将更趋合理和高效成为反应敏捷的巨人 戴尔公司的日销量超过200万美元其销售全是通过国际互联网和企业内部网进行的公司以在线直销为世人瞩目人们都知道其产品价廉物美但成功背后真正的原因却是卓有成效的产品供应链以及零库存的经营模式导致成本的降低 不断地审视自己 德鲁克认为对组织环境和使命的假设是企业构建企业核心能力的前提为此企业必须经常审视自己的经营理论审视核心能力赖以存在的前提 戴尔公司的创始人迈克戴尔曾经深刻反思公司在高速成长过程中所走过的弯路我们违反了戴尔黄金率绝不进行间接销售我们并没有坚守固有的信念反倒听从他人的意见认为戴尔公司光靠直接销售绝对不可以维持成长唯有结合零售渠道来贩售软件周边设备电脑等才有生存的机会 其实戴尔的亏损是一个有趣的现象在他成长的同时所面临的一个重要问题就是他一直在追求成长再成长然后顺理成章进入零售渠道进入家用市场和消费性市场领域结果发现亏钱为什么因为他这样做就不知不觉离开了自己的核心优势与他一直以来的核心竞争力无关了他的核心竞争力是直销是做精细的市场区隔准确找出他可以去贴身服务的客户群 所以经验教训告诉了戴尔要发现自己的优势并在如今这个不断变化的世界里保持这个优势的价值就需要不断审视自己的经营理论在对企业的组织环境和使命作出准确假设的基础上判断自己的经营决策是否偏离了核心能力 企业的目标单一目标的错误任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域能用简洁易懂的语言说明所有企业现象在实践中接受检验能预测行为在决策制定过程中就能加以评估让实际经营者分析自己的实践并因此改善绩效任何企业的关键领域都是相同的企业成果目标的八大领域营销创新人力资源财力资源市场营销边缘化或市场地位过高都不是好的现象1现有产品在目前市场上的理想地位以销售额和市场占有率来表示同时和直接与间接竞争对手相比较2现有产品在新市场上的理想地位以销售额和市场占有率来表示同时和直接与间接竞争对手相比较3应该淘汰那些旧产品技术原因市场趋势改善产品组合为未来决策4目前市场需要的新产品产品的数量性质及应该达到的销售额与市场占有率5应该开发的新市场和新产品以销售额和市场占有率来表示6达到营销目标和适当的定价政策所需要的销售组织7服务目标衡量改善如何以产品销售和服务组织提供顾客认为有价值的东西创新产品创新社会创新分期付款管理创新生产力所有生产要素之间的平衡即生产力依托于几个因素的结合造纸业机器人销售额资本生产力零售商店每平方英尺销售面积的销售量知识工作者的生产力成功开发新产品和服务并将其投入市场的时间长度在某一给定时间内引进成功新产品和服务的数目某一给定的产出所需辅助工作人员的人数特别是管理层次的数目人力资源人才招聘计划人才培养计划是否为满足营销和创新的要求准备好了适合的人才是否为企业的未来培养了人才财力资源当资金遇到麻烦时才操心资本的供给为时已晚资本计划融资方式资金的投放重点例信用体系实物资源目标必须着眼于提供市场营销和创新目标所必须的实物资源原料设备厂房所需资本及来源社会责任1997年8月美国SA80001999年1月瑞士达沃斯安南《全球协议》通用电气的社会责任书欧盟考察合作商的社会责任利润率利润是衡量企业所做努力的净效益和正确性是对企业绩效的最终检验三个重要目的企业否健康的标准规避企业活动中的风险提供新岗位新设备和新厂房所需资金最低限度的利润盈利性必须包括时间因素将投资回报率看做是好年头与坏年头总和的平均值我们争取25的税前投资回报率第三节谁是管理者谁是管理者管理者的三大任务管理者的五项工作高层管理者与基层管理者的区别谁是管理者德鲁克认为仅将管理者定义为对他人的工作负有责任的人是不够的管理者应该是对企业的绩效负有责任的人这里所谓的绩效就是合理使用资源人员设备原材料等管理者的三大任务完成组织的特定目的和使命使工作富有成效员工具有成就感处理对社会的影响与承担社会责任一完成组织的特定目的和使命对企业而言这就是经济绩效企业管理始终应将经济绩效放在首位如果管理未能创造经济成果管理就是失败的如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务管理就是失败的如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力管理也是失败的二使工作富有成效员工具有成就感企业只有一个真正的资源人组织需要员工提供其所需的贡献员工将组织当成实现其个人目标的工具根据工作本身的规律来组织工作这只是卓有成效的第一步如何使工作适合员工去做第二步难得多需要把重视人独特的创造性差异性和局限性您还可以雇佣我的大脑只有当员工象管理者一样去看问题时他才会产生责任感才会去追求最佳的工作效益三处理对社会的影响与承担社会责任企业是社会的一个器官环保质量就业公平正义水蛭的故事能对社会做什么能为社会做什么把不必要的影响降到最低美国道化学公司把社会问题变成企业机会乔家大院之汇通天下大连万达农民工基金企业的首要社会责任对自己的经济绩效负责社会责任与慈善捐款杰克韦尔奇严守诚信遵纪守法股东高回报梅策尔德伟大的公司必须同时是好公司大家来通用电气是因为他们想得到升华他们想努力工作获得提升和期权但同时他们还想为一家不同凡响能为世界做出重大贡献的公司工作优秀的领导者应当回馈社会我们的时代属于即为自己谋利益也关注别人需求的人2002年企业公民义务副总裁审查发展中国家供应商劳动权益环境健康和安全保障提拔非洲裔妇女高管全球性公益活动加纳非洲卫生保健2005年发布第一份履行企业公民义务的报告非营利性组织得民心者得天下管理者的五项工作设定目标组织激励与沟通评估绩效培养人才包括自己设定目标一个管理者首先要制定目标并考虑为实现目标所采取的行为例如制定目标是一个平衡的问题在企业成果和个人原则的平衡企业现在需要和未来需要的平衡所要达成的目标和现有条件间的平衡制定目标需要分析和综合的能力组织管理者需要分析所需的各项活动决定和关系他对工作进行分类把工作划分为各项可以管理的活动又进一步把这些活动划分为可以管理的作业他把这些单位和作业组合成一个组织结构并选择人员来管理这些单位并执行这些作业分析的能力和正直的品格激励与沟通管理者把担任各项职务的人组成一个团队他能做到这一点的方法是通过日常的工作实践通过员工关系通过报酬安置和提升的人事决定通过上下级同级之间的信息交流正直的品格和社会技能衡量管理者要为每个人确定一种衡量标准衡量的标准不但专注于组织的绩效而且专注于个人的工作这种标准可以让工作者对成就进行分析评价和解释把衡量的意义和结果通报给他的上级下级和同级秘密警察的弊病衡量的意义在于实现自我控制培养人包括自己用人就意味着培养人这种培养方向决定着人作为企业最宝贵的资源是变得富有活力还是最终完全失去活力这一点不仅适用被管理者同样适用于管理者本身管理者是否按照正确的方向来培养下属是否帮助他们成长并成为更高大更丰富的人将直接决定着他本人是得到发展是成长还是萎缩是更丰富还是更贫乏是进步还是退步技巧和方法可以培养但最重要最能够培养下属的是领导者正直的品格正直的品格比是否让人喜欢更重要高层管理者和基层管理者的区别区分高层管理者和基层管理者的唯一纬度在于时间越是高层管理者越应该集中于组织长远目标错位管理是不负责任的管理者的层次管理层次与管理技能高层管理人员中层管理人员基层管理人员21世纪CEO的职责定位CEO是将组织与外界连接在一起的人整合组织内外的信息是CEO未来的主要工作之一只有CEO才能做的就是决定我们的事业是什么我们的事业应当是什么更为困难的是决定我们的事业不应当是什么CEO要做出平衡现在和未来的决策CEO要配置组织的一项特殊的稀缺资源――高绩效的人CEO需要保证公司的可持续发展否则他就是失败的他必须培养可持续发展所需要的管理人才必须负起这个责任不能总是期望社会会自动生成这些管理人才CEO要通过身体力行去树立组织的价值观和标准 中层管理者传导向上辅佐的能力平行共事的能力向下激励的能力规划的能力决策的能力组织的能力基层管理者落实计划行动和检查授权指导高效管理者的八个习惯·他们会问什么事情是必须做的 ·他们会问什么事情是符合企业利益的 ·他们制定行动计划 ·他们承担起决策的责任 ·他们承担起沟通的责任 ·他们更专注于机会而不是问题 ·他们召开富有成效的会议 ·他们在思考和说话时习惯用我们而非我前两个做法赋予他们所需的知识接下来的四个做法帮助他们把知识转化成有效的行动最后两个做法确保了整个组织的责任感第四节目标管理MBO德鲁克重大贡献1954提出进而提出目标管理与自我控制的主张先有目标后有工作和先有工作后有目标使命和目的必须转化成具体目标哪一方面没有设置目标就意味着被忽视广泛应用但迷惑重重什么是目标目标从哪里来企业需要在那些领域设定目标企业为什么要实行目标管理如何实行目标管理什么是目标目标不是命运目标是方向多元化产品和产品线技术业务都在同一市场下市场产品和产品线活动由同一技术贯穿董明珠格兰仕海尔目标不是命令目标是承诺任务分解目标并不决定未来目标是动员企业的资源和能力以实现未来的手段目标是用来衡量企业绩效的标准和方向贡献一脉相承目标是分配任务的基础目标决定了企业的组织架构决定了企业所进行的活动也决定了资源和人员的配置目标从哪里来两组问题我们的业务是什么我们的客户是谁客户的认知价值是什么我们的事业是什么我们的事业将会是什么我们的事业应该是什么企业应该在那些领域设置目标目标来源于德鲁克事业理论企业的目标是企业的最根本的战略目标必须是可操作的目标必须使我们有可能集中资源和精力企业必须在多个领域内设置目
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