中职学校干部管理初探.docx
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中职学校干部管理初探.docx
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中职学校干部管理初探
中职学校干部管理初探
学校要发展,离不开一支高水平的教师队伍,也离不开一支高素质的管理团队。
学校的中层干部是校长的左右手,是学校的主要管理层,是校长决策的参谋。
这个群体需要思想端正,业务过硬,能吃苦,组织协调能力好,有独立见解,能独当一面,能成为校长和教师之间联系的纽带。
反之,如果学校的中层干部能力平平或者工作消极,将会给学校的各项工作带来很重的负面影响,甚至会对学校决策执行和政策落实形成阻碍。
教育界有句名言:
一个好校长等于一所好学校。
可笔者认为,一个好的管理团队能造就一所好的学校。
那么,校长应该如选拔好中层干部,应该如培养好中层干部,使他们能够做,愿意做,做得好呢?
一、慧眼识才――选对人
校长要有一双善于发现的慧眼,善于发现下属身上蕴藏的潜能,善于发现他们身上的亮点、闪光点和弱点,并能扬长避短,实现最优化的管理。
善于识人、用人的校长才是合格的校长。
一所中职学校,少则百余名教师,多则数百名教师,这些人当中不乏优秀人才。
校长在选择中层干部时,要让那些业绩突出、工作能力强、有事业心、有良好群众基础的教师充实到中层队伍中来,通过他们的示作用,引领和带动其他教师。
二、知人善任――用对人
学校中层领导干部也要竞争上岗,注重其心理素质的锻炼和提高。
当今的社会充满竞争,在学校选拔中层领导干部的工作中,要注意引进竞争机制,坚持公开、公平、公正原则,让更多优秀中青年教师积极参与竞聘上岗工作。
校长要知人善任,绝对不能搞任人唯亲。
另外还要注意,既然是竞争,就会有成功和失败,校长要注意正确引导参与者,教育他们在追求竞争结果的同时,更加注重参与过程,因为锻炼自己才是目的。
这里要明确以下几点:
在竞争中毛遂自荐是对自己的肯定;推销自己是一种自我评价;制订工作计划是为自己确立奋斗目标;评委的评议是重新认识自己的机会和法;无论成功与否,都不要忘记为自己加油。
这样,可以使参与竞争的教师既能分享成功的喜悦,又能接受失败的考验、吸取教训、总结经验。
案例:
某年暑假,某学校由于人事变动以及学校实际工作的需要,组织开展了中层干部竞聘活动。
教务主任这个岗位有两个青年教师同时参加竞聘。
A教师个人素质好,教学能力强,受到老师们的欢迎。
但心直口快,容易得罪领导。
B教师工作能力一般,为人“机灵”,与老师们关系一般,但受到领导喜爱。
最终,在校长“精心安排”下,B教师如愿以偿担任了教务主任,而A教师则担任了“比较轻松”的教科室主任。
在后来的工作当中,A教师主动带头写教学随笔、教学论文,并影响着一批青年教师加入到教科研的行列中。
而B教师,由于能力一般,人缘也一般,工作难以开展。
最后,校长不得不在众人的“建议”下,对学校中层干部进行了调整。
由此可见,校长在用人上要坚持任人唯贤,善于发挥个人的长处,合理安排工作,做到知人善任。
反之,如果中层队伍“错误配置”,将会重影响学校整个领导班子的工作效能,甚至会产生耗,阻碍学校正常工作的开展。
三、倾力培养――教会人
(一)角色培养
1.奉献意识
中层干部作为学校管理层的一员,其角色与普通教师相比,有很多不同之处。
中层干部要有崇高的理想,能为教育事业心甘情愿地努力工作。
中层干部需要比一般教师有更高的自我定位,有更强的责任意识和服务意识,甚至当学校工作需要时为了集体能“牺牲”小我。
中层干部切不可觉得自己是学校的管理层成员,就产生享受多一些、付出少一些的错误心理。
2.责任意识
“在其位,谋其政。
”学校中层干部是学校的核心力量,对自己分管的工作具有领导作用。
工作中,不能校长推一推,才动一动,而应该积极主动地开展工作。
每一位中层干部,都要以主人翁的姿态、强烈的事业心和高度的责任感,在本职围积极主动地开展工作。
如若不然,不仅会影响学校工作的进程与质量,还会降低教职员工对学校领导班子的信任度。
3.自律意识
子曰:
己所不欲,勿施于人。
中层干部作为学校领导班子的一员,其一言一行时时刻刻都处于教师的监督之中。
所以必须做到率先垂、以身作则。
中层干部处理事务时,要坚持原则,秉公办事。
对亲近者、拥护者不偏袒、不护短;对疏远者不排斥、不冷落,对待与自己意见不一致的人也要宽厚大度,不能随意指责,更不能以势压人。
4.服务意识
中层干部要明确自身的服务者角色,在管理工作中尽量不以单纯发号施令的式安排工作。
在履行职责时,绝不能以领导者自居而凌驾于教师之上。
在工作中应该尽可能地为教师考虑,为教师排忧解难,一切从便教师的工作和学生的学习出发。
只有认清自己的地位与作用,乐于奉献,关心他人,才能在教职工中树立起威信,更好地开展工作。
(二)能力培养
1.执行能力
美国著名管理学家保罗?
托马斯在《执行力》一书中有这样的论述:
“作为经理人,作为领导,我们缺乏的就是执行力。
”同样,我们的学校不缺少思想,不缺少制度,不缺少计划,缺的就是执行力。
在学校日常工作中,每当校长在督导工作的进展情况时,一些中层干部往往会说:
“这事我安排了,我跟谁谁交代过了……”中层干部是学校针政策的执行者,而不是决策者,在遇到一些需要他人协助才能完成的工作时,除了分配任务,还应做好督促、检查和落实工作,从始至终对这项工作负责。
还有一些中层干部由于本身对学校一些决策的不认可,所以在接受任务后,以各种理由推诿,或者打折扣完成任务。
这些都是中层干部执行力不够的表现。
作为中层干部,对学校的决策一定要不折不扣地完成,如果有不同意见,可以与校长及时沟通,但必须认真贯彻落实执行。
只有这样,学校的工作才能有效运行。
当然,对于中层干部在工作中遇到的阻力,校长应该为其排忧解难,使他们在工作中能够执行,敢于执行。
2.组织能力 中层干部具有双重身份,既是学校决策的执行者,又是分管工作的“当家人”。
中层干部对本部门的工作负责具体组织贯彻落实,这是中层干部最重要的能力,需要依靠自己的工作团队或者全体教师,是把可能变成现实、把蓝图变成业绩的过程。
这个过程要指挥得当、调控有力、激励有。
例如,教务主任在安排期末考试时,需要制订好考试安排,要考虑到人的因素、物的因素等,考虑得越到、越细致,出错的可能就会越少。
中层干部只有通过展示自己的组织才能,让领导放心,让教师心服,才能建立自己的领导地位。
3.领悟能力
笔者曾见过这样的一个教务主任,校长一个暗示,他就能明白需要自己干什么。
这其实是当好中层干部的一种境界,不仅需要领导与中层的长期共事形成的默契,更需要中层干部的良好领悟能力。
学校的中层干部是学校决策的执行者,在具体的工作中要多看、多想、多问,要做到正确领会校长的决策意图,才能准确把握做事的向,保质保量地完成任务。
作为一名中层干部,要具备的能力还有多,需要在工作中多学习、多思考、多积累、多总结,经过一定时间的锻炼,一定会成为管理队伍中的中坚力量。
(三)培养策略
1.建立愿景
“愿景”是指大家愿望的景象,能在人们心中产生一股令人深受感召的力量。
学校的共同愿景对其组织成员将发挥导向作用、凝聚作用、激励作用和规作用。
校长要做共同愿景的倡导者、管理者和实践者。
校长要有教育理想、教育目标、教育实践,要站在理想与现实的结合点上,设计适合自己学校校情的共同愿景。
学校发展愿景的建立,能使学校中层干部有工作的向与目标,能形成向心力和前进的动力,使他们在以校长为核心的管理团队中发挥自己的积极作用,促进学校可持续发展。
2.榜样示
榜样的力量是无穷的。
校长是中层干部模仿的对象,其一言一行对中层干部影响非常大。
作为校长,必须充分认识到这一点。
校长在办学治校中要平等待人、施教、博爱育人;校长必须虚心、真诚地向同事们学习;校长要有胸怀,要有气度,要有雅量,能够包容青年中层干部在工作中的失误,做到大事“清楚”些,小事“糊涂”些。
只有品行高尚的校长,才能凝聚人心,成为引领向的灵魂。
校长在工作中必须以身作则、率先垂,只有这样,才能以己正人,号召他人。
3.加强交流
由于有些中层干部刚刚走上中层岗位,对自己的岗位不可能一下子就了如指掌,所以非常需要校长的及时启发和指点,从而减少中层干部工作的盲目性、随意性。
案例:
一次某校一中午召开工作例会。
轮到新上任的教务主任某安排工作时,他首先传达市局教务主任会议的精神。
在传达会议精神时,他把所有领导的发言重复了一遍,传达完时,时间已经花去了近半个小时。
接着他又用5分钟安排了工作。
会议结束后,多老师表达了不满。
后来,校长与主任就传达会议的技巧进行了交流。
在校长的指点下,主任以后开会时,学会了长话短说,重要的事情着重说,无关紧要的事情尽量不说,同事们逐渐改变了对他的看法。
对于新上任的中层干部,校长在布置工作时一定要任务明确,要求明确。
要让老中层干部与青年中层干部结对交流,要定期召开中层干部例会交流,让他们在交流中学习到更多的工作经验与法。
4.搭建平台
永新教授在《新教育之梦》一书中写到:
理想的校长应是一个能够给教师创造辉煌的舞台,善于让每位教师走向成功的校长。
作为校长,要善于给中层干部的成长创设时机,搭建平台。
让中层干部通过自主学习、师徒结对、加压培训、外出学习等形式,使青年中层干部得到更快的成长,让他们在工作中磨炼自己,为今后的工作打下坚实的基础。
案例:
某学校非常注重对青年中层干部的培养,已经形成了一套独特的培养模式。
例如,新老中层干部结对、每学期进行中层干部述职、举行中层干部论坛、中层干部月考核、派往结对学校挂职锻炼、定期上交工作随笔等形式。
几年来,该校先后培养了2名学校校长、3名学校副校长,可谓成果丰硕。
5.放权加压
多教师担任中层干部就是希望被认可,他们渴望展现自己的才华,能够在工作中独当一面。
校长应在适当的围给予中层干部决策权,这样有利于他们提升独立工作的能力,让他们产生工作的满足感。
校长在制订政策时,甚至要“有意”让中层干部说一说自己的想法,在工作中放心、放手让他们去做。
只有相信他们,支持他们,引导他们,才有利于他们的成长。
校长要主动关心中层干部的生活、学习和工作,做他们的贴心人。
对表现突出的中层干部,要适时予以表扬,才能产生“投之以桃,报之以”“士为知己者死”的积极效应。
作为校长,掌握表扬的艺术,学会合理、适度的表扬,能够充分调动中层干部工作的主动性,从而达到事半功倍的效果。
在青年中层干部的培养过程中,校长要允中层干部工作过程中出现失误,校长可以就事论事、而不怒地指出,而不是急风骤雨、毫无顾忌地批评。
而对于那些确实不胜任岗位,不想干事、不能干事、不干实事的中层干部,学校应该完善中层干部“能下”的机制,做到能者上、庸者下。
同时,要切实做好思想工作,并能利用好其专长,安排好适合的工作岗位,并在平时工作中多留心、多鼓励,尽可能减少负面影响。
总之,校长不仅要选好中层干部,还要培养好中层干部,使他们有能力干好工作,使他们愿意干好工作,使他们能把工作干好。
当一所学校有一个优秀的管理团队时,这所学校必定教师乐教、学生乐学。
事事有人做、人人有事做,学校的办学质量才会不断得到提升。
(责编鹏飞)
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