绩效管理的定义与实施步骤.docx

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绩效管理的定义与实施步骤

绩效管理的定义与实施步骤

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什么是绩效管理

　　　　　入库时间：

2003-7-31人气：

23095

绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与出去，经理和员工经过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手腕以及员工的绩效目的等管理的基本内容确定上去，在继续不时沟通的前提下，经理协助员工肃清任务进程中的阻碍，提供必要的支持、指点和协助，与员工一同共同完效果效目的，从而完成组织的远景规划和战略目的。

在绩效管理这个概念中，有几个值得特别留意的中央：

1.系统性：

绩效管理是一个完整的系统，不是一个复杂的步骤。

无论是在实际论述还是管理实际当中，都会遇到这样一个误区：

绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。

所以许多的企业在操作绩效管理时，往往断章取义地以为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核目的，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。

这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目的制定、沟通管理等进程，疏忽了绩效管理中需求掌握和运用的技巧与技艺，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和阻碍，企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。

所以，我们必需系统地战略地看待绩效管理。

2.目的性

目的管理的一个最大的益处就是员工明白自己努力的方向，经理明白如何更好地经过员工的目的对员工停止有效管理，提供支持协助。

异样，绩效管理也强调目的管理，目的+沟通的绩效管理形式被普遍倡议和运用。

只要绩效管理的目的明白了，经理和员工的努力才会有方向，才会愈加地勾搭分歧，共同努力于绩效目的的完成，共同提高绩效才干，更好地效劳于企业的战略规划和远景目的。

3.强调沟通

沟通在绩效管理中起着决议性的作用。

制定绩效要沟通，协助员工完成目的要沟通，年终评价要沟通，剖析缘由寻求提高要沟通，总之，绩效管理的进程就是员工和经理继续不时沟通的进程。

分开了沟通，企业的绩效管理将流于方式。

许多管理活动失败的缘由都是由于沟通出现了效果，绩效管理就是努力于管理沟通的改善，片面提高管理者的沟通看法，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。

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绩效管理更注重进程管理

　　　　　入库时间：

2003-7-30人气：

8361

不时以来，大家都把每年两次的绩效考核当作绩效管理的全部，为了选择一个适宜的目的，我们的经理们是绞尽脑汁，最后还达不到预期的效果，直线部门不满，人力资源部也是出力不讨好，所以，〝绩效管理〞就成了鸡肋，有很多的人力资源专业人士都这样在操作〝绩效管理〞，其实这是一个很大的误区。

首先，一切的经理应该改换观念，绩效管理不只仅是几个目的，明白绩效管理是一个进程管理，而不是结果管理，在进程中管理绩效，而不是在结果中管理绩效，仅仅经过考核是无法提高绩效的，只会让大家觉得反感。

其次，人力资源部应该弄清楚自己的定位，作为人力资源部只是一个绩效管理的倡议者，而非执行者，真正的执行者是直线经理，只要他们才干真正的提高绩效，发扬绩效管理的作用。

说了这么多〝废话〞，也应该说点真实的了，在实践中应该怎样操作呢？

首先我们需求一份方案书，进程中的绩效管理应该由以下局部组成：

1、设定绩效目的，这样的目的是由公司的目的合理分解出来的，并落实到每个员工。

2、经理和员工坚持继续不时的沟通，在沟通中发现完效果效存在的效果，并协助员工处置这样的效果。

3、记载员工的绩效表现，构成文档，这一点十分重要，这是进程绩效管理的痕迹，没有这样的痕迹就没有压服力，同时也无法完成我们前面的任务。

4、年中〔终〕的绩效考核，此时的绩效考核只是绩效管理的20%，确切的说只是一个总结，以为大局部任务曾经在2、3中完成了。

5、绩效管理的诊断和提高，在绩效考核完成后，结合绩效记载文档，我们就要发现绩效中的缺乏，并剖析缘由，找出对策，进一步提高绩效。

作为经理应该很清楚总经理的作用，进程中的绩效管理没有他们的支持，效果恐怕还不如结果式的绩效管理，由于，进程中的绩效管理将改动企业高层和中层主管的管理方式，而且他们的作用至关重要，所以，接上去我们应该应用我们的方案书压服总经理，失掉他们的认可，这是进程绩效管理的成功关键。

第三，人力资源部经理应该和一切直线部门经理沟通，并达成分歧，改动以前的绩效管理方式，在进程中管理绩效，绩效需求经理和员工共同完成，由于少量的任务需求他们来完成，经理是绩效管理的主体。

假设以上几点都具有了，我们的进程中绩效管理才干顺利展开。

绩效管理展开的详细步骤如下：

一、研讨立项

1、制定完整，易于了解的方案书，这一点我们刚刚完成。

2、与高层沟通，研讨方案书的可行性和实施方案。

二、组建绩效管理团队

好的绩效团队是绩效管理能否完成的又一个重要要素，绩效团队应该由总经理

任组长，由经理任副组长详细实施，各个直线经理作为组员，为了更好的实施绩效管理，人力资源部应该为每一个直线经理预备一份任务说明书，确定目的。

三、培训绩效团队

绩效团队组建完成以后，我们应该再次宣导实施进程绩效管理的作用和必要

性，并且培训直线经理们详细实施的方法和技巧，进一步保证绩效管理的顺利停止。

四、确定绩效管理的目的

在进程中管理绩效的目的是要让经理和员工共同来完效果效，而不是仅仅由员

工完成，经理考核，所以，这样一个绩效管理目的，需求明白经理和员工的责任、义务。

五、设计绩效管理的流程

六、项目的反省评价

任何项目都不能够十全十美，所以我们要不时反省完善，采用循环的

方法停止不时的反省、评价、总结、提高，十分重要。

以上观念，只是想〝抛砖〞，〝有玉〞的高手虽然砸过去。

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绩效管理行之有效的管理手腕

　　　　　入库时间：

2003-7-28人气：

5584

往年９月份，集团公司正式启动了绩效考核管理制度。

这项制度是集团公司与麦肯锡公司协作努力下，经过实践访谈、效果剖析和战略研讨共同拟定出来的。

是一项从公司总体战略着眼，本着提高集团公司全体业绩为目的，从员工团体业绩动身，对员工集体和部门全体停止考核的业绩管理制度。

　　在业绩考核制度实施的进程中，企业管理与人力资源中心在考核中设立了三级考评体系，使被考核人由直接指导停止考核，同时又遭到直接指导和企业管理与人力资源中心的双重审核监视，并且整个执行进程是一个被考核人一直与下级指导相互沟通，上下级之间相互交流意见的进程。

除此之外企业管理与人力资源中心又树立了严厉的赞扬制度，为绩效考核管理的客观公正提供了进一步的保证。

　　考核制度自推行实施以来，取得了清楚的效果。

一方面，员工团体对集团公司、本部门以及团体的任务目的都有了清楚的看法，从而使任务职责愈加清楚，任务重点愈加突出，改动了以前职责不清，重点不明的状况，提高了团体的任务效率和业绩，促进了全体业绩的提高。

另一方面，指导者也清楚了在哪些方面应该给下属必要的指点，在哪些方面应该下放职权，让下属充沛发扬自己的才干，出色的完本钱职任务，从而使指导者有更多的时间和精神来做好全体协调与指挥任务。

　　在执行进程中，一局部员工对绩效管理有疑问和曲解。

例如：

绩效考核是不是就是复杂填表、交表？

绩效考核是不是就是为了找员工的缺乏与缺陷？

强迫性的ＫＰＩ排名能否有失公允？

等等。

带着这些效果，我们走访了企人中心的指导和相关任务人员，他们对此停止了完整明晰的回答，我们整理出来，供大家在以后的任务中参考。

　　绩效管理是什么，不是什么？

　　绩效管理是一个继续的沟经进程。

这个进程是经过员工和他或她的下级之间达成的业绩目的协议来保证完成的，绩效管理对员工既定的任务职责，员工的任务对公司完成目的的影响，员工和下级之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效，任务绩效如何权衡，如何扫除影响绩效的阻碍等方面有明白的要求和规则。

　　关键的一点是，绩效管理任务是下级与员工一同完成的，并且最好是以共同协作的方式来完成。

由于它对员工自身、下级和组织都有益。

绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它是意味着下级同员工之间继续的双向沟通，包括听和说两个方面，它是两团体共同窗习和提高的进程。

因此，整个绩效考核的一个中心任务就是沟通。

　　绩效管理相对不是经理对员工的单向任务，也相对不是迫使员工更好或更努力任务的棍棒，更相对不是只在绩效低下时才运用的惩罚工具。

　　它是两方面继续的沟经进程这才是关键点。

　　为什么要实行绩效管理，实行绩效管理有什么益处？

　　有效的绩效管理会给我们日常管理任务带来庞大的益处。

假设绩效管理运用妥当，对每团体，包括员工、下级主管和企业都有清楚的协助。

　　在调查中我们发现下级主管经常对以下事情感到烦恼：

　　需求停止过细的管理并深化到每一个详细事务中去，时间不够用；员工们对他们的任务缺乏了解，任务显得不够积极自动；员工们对谁应该做什么和谁应该对什么担任有异议；员工们给经理提供的重要信息太少；效果发现太晚致使无法阻止它扩展；员工们重复犯相反的错误。

　　虽然绩效管理不能直接处置一切的效果，但它为处置好其中大局部管理效果提供了一个工具。

只需管理者投入一定的时间，和员工构成良好的协作关系，绩效管理就可以：

　　使下级主管不用介入到一切详细事务中；经过赋予员工必要的知识来协助他们停止合理的自我决策，从而节省管理者的时间；增加员工之间因职责不明而发生的曲解；增加出现当下级主管需求信息时没有信息的局面；经过协助员工找到错误和低效率的缘由来增加错误和偏向〔包括重复出错的效果〕。

　　概括起来：

绩效管理是一种协助员工完成他们任务的管理手腕。

经过绩效管理，员工们可以知道下级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必需把任务干到什么样的境地，何时下级必需介入，从而为管理者节省时间。

　　另一方面，既然绩效管理是一个与员工协作完成的进程，那么它对员工又有什么益处？

经理在任务中有诸多烦恼，员工在任务中也有很多烦恼：

　　不了解他们自己是任务得好还是不好；不知道自己有什么样的权利；任务完成很好时没有失掉认可；没无时机学习新技艺；自己不能做任何复杂的决策；缺乏完成任务所需求的资源等等。

　　绩效管理可以处置这些效果。

它要求活期举行提高任务质量的座谈，能使员工失掉有关他们任务业绩状况和任务现状的反应。

有了活期的交流，他们关于自己失掉的考评就会十分清楚。

而且，由于绩效管理能协助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它可以让员工了解到自己的权利大小即停止日常决策的才干，从而大大提高任务效率。

　　绩效管理对集团公司又有什么益处？

　　从最近的对集团公司普通员工停止的员工理念调查和对中层干部停止的团队协作肉体调查的结果来看，员工觉得集团公司需求改良以下几个方面：

奖罚没有客观依据，提升有失公允；缺乏足够有效的专业培训和指点；重负面批判与惩罚，轻正面鼓舞和奖励；日常运作中，缺乏上下级之间的有效授权等等。

　　绩效管理可以对这些效果提供一个比拟有效的改良途径。

由于经过下级与下级之间的业绩目的合同，可以完成有效的任务授权；经过在日常任务中的监视与指点，下级可以向下级提供有效的任务指点〔这对一些新入公司的员工尤其重要〕；经过上下级之间对考核结果的沟通，可以找出任务的优点、差距，有效确定改良方向和改良措施；经过每月对任务结果的记载，这些考核结果将成为奖罚和提升的客观依据。

这些方面，都对集团公司的业绩改善有利，对集团公司的目的完成有利。

　　总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的相对不只仅是一个奖罚手腕。

它更重要的意义在于为集团公司提供了一个信号，一个促进任务改良和业绩提高的信号。

什么是绩效管理？

近几年来，企业越来越注重绩效管理。

社会上关于绩效管理的实际观念也很多，差异也比拟大，相对比拟混乱。

究竟什么是绩效管理呢？

依据我们北京点石宜成顾问机构多年的绩效管理实际，我以为给企业绩效管理停止如下定义更为迷信，更契合企业运用实践。

企业绩效管理是对企业全体绩效、部门绩效、员工绩效等停止系统考核、评价、诊断以及继续改良的管理进程。

绩效管理包括绩效目的设定、绩效考核、绩效评价、绩效诊断、绩效改良、绩效沟通辅导、绩效鼓舞等在内的一个完整的系统性管理循环进程。

绩效管理进程，既是对员工、管理者的检验进程，还是对公司战略、管理体制的检验进程。

绩效管理的目的是让企业既〝做正确的事〞，还要〝正确做事〞，推进企业绩效的全体改良。

绩效管理进程中的绩效考核，不只针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。

绩效考核的结果不只仅是职级升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改良的重要依据。

经过绩效评价、绩效诊断，找出影响绩效的基本性效果，构效果效改良措施，经过绩效沟通辅导和绩效鼓舞等手腕，提高管理者和员工的系统思索才干和系统执行才干〔不只是员工任务自动性和执行才干的提高〕，推进企业全体绩效的迅速提高。

企业绩效管理的难点有以下几方面：

1、管理者和员工的系统思索才干形不成，系统执行才干难提高。

2、谁来考核最高层管理者。

3、绩效管理的着力点不能放在全体绩效改良上。

4、一些没有硬性目的的部门和员工绩效考核目的难设定。

5、如何处置好组织目的和团体目的的关系。

6、中层管理者绩效沟通和辅导才干难到达。

7、良好的绩效管理环境难构成〔传统公允思想在作祟〕。

8、鼓舞的幅度难掌握。

企业绩效管理的效果：

1、提高最高管理层的决策才干和组织才干。

2、改良优化系统绩效功用，提高组织运转速度。

3、员工继续改良有动力。

4、引导员工调整职业生涯规划和提升职业素质。

5、能构成优胜劣汰的〝赛马〞机制。

6、能提高员工的自我管理才干。

究竟什么才是绩效管理

08-10-1409:

49宣布于：

«驰巽人力资源»　分类：

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对经理来说，最头疼的任务恐怕非绩效管理莫属，经理们在绩效管理上花的心思最多，用的时间最长，但收效却最少，出力不讨好，怎能不烦恼？

关于如何推行绩效管理，如何使之落到实处，业界也做了少量的讨论和研讨，其中不乏优秀方案和方法。

这里，笔者从理念的角度，对触及绩效管理的几个关键词做一个解读，以做抛砖引玉之用。

关键词一：

绩效管理

做绩效管理之初，我们首先必需明白概念，首先对什么是绩效管理做一个深化透彻的剖析，防止从一末尾就走错了方向。

重点解读绩效管理的概念十分必要，毕竟还有很多经理不可以正确了解它的概念，更没有可以很好地将其传达给经理和员工，致使于在经理和员工之间形成了误区看法，使绩效管理还没有展开就遭遇为难境地。

关于绩效管理的概念，目前比拟盛行的解释是：

〝绩效管理是一个经理和员工继续不时双向沟通的进程。

在这个进程中，经理和员工就绩效目的达成分歧，经理作为员工的辅导员、教练协助员工不时提高才干以使绩效目的得以达成，最终使员工到达绩效目的的要求，取得自身才干的提升，最大水平地激起员工的潜能〞。

从这个不算复杂的概念解释里，我们可以进一步取得如下信息：

1、绩效管理是一个管理进程，而非阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效管理不同等。

假设你可以从一末尾就用管理进程的观念了解和传达绩效管理理念，你就能更好地取得员工的信任和直线经理的支持，绩效管理取得成功的能够性就更大。

2、绩效管理的进程由经理和员工的共同努力达成。

在绩效管理实施的进程中，经理不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目的的完成需求经理和员工的共同努力，分开任何一方的配合，绩效管理都将流于方式，招致失败。

3、绩效管理的完成需求经理和员工就任务目的达成分歧。

绩效管理的基础是员工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和任务内容展开，分开了对职位说明书的关注，绩效目的将无法达成，绩效管理就失掉了逻辑性，也就不称其为绩效管理，至少只是个方式性的考核〝扮演〞。

所以，要想使绩效管理取得成功，经理必需和员工就任务目的达成分歧，构成书面化，可追溯的绩效目的。

4、绩效管理的终极目的是提升员工的才干、激起员工的潜能。

当然，从企业的角度讲，企业会愈加关注战略目的的完成和运营业绩的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需求有才干的人力资源去促进，所以提升员工的绩效才干实践上就是协助企业完成其目的和规划，这二者是分歧的。

有人这样描画企业的战略目的的高度——〝3万英尺的高度〞，绩效管理就是协助企业把战略目从〝3万英尺的高度〞转化为员工的详细举动的最为有效的管理思想和管理工具，使战略目的失掉有效的分解和落实。

关键词二：

系统化

我们必需摒弃以前那种做绩效管理就是填写绩效考核表的观念，重新以系统化的观念看待绩效管理。

绩效管理相对不是单纯的绩效考核，更不是一年一度的填表〝仪式〞，考核与填表只是绩效管理的一个环节，做绩效管理需求做绩效考核，但绩效考核完全不能同等于绩效管理。

在这一点，经理有误区看法，死抱着绩效考核表这个法宝不放，言绩效必称考核，言考核必称考核表，言考核表必称量化，这就是一些经理操作绩效管理的行事逻辑，而恰恰是这些错误的想法和做法使得绩效管理难以被直线经理认可，结果，费尽心思做出来的绩效考核方案难以失掉有效的推行。

实践上，绩效管理并不是单纯的工具和方法，而一个完整的管理系统，我们必需把它视为一个完整的系统，以系统的观念动身看待和看待它。

作为〝系统〞的绩效管理，要求我们必需做好如下任务：

1、明白企业的战略目的和规划

绩效管理是为企业的战略目的效劳的，作为企业战略目的完成的重要辅佐手腕协助企业有效分解战略目的，使之落实到每个详细的员工身上，使企业的战略完成有效的分解。

为此，企业管理层必需首先对战略目的和战略规划达成分歧，这是绩效管理的前提和基础性的任务，不但要做，而且要仔细做好，惟有如此，我们才可以谈后续绩效管理任务的展开。

2、明白员工的职位说明书

职位说明书是人力资源管理的基础，一切的人力资源管理任务都围绕员工的职位说明书展开，诸如薪资、培训、提升、开展等人事决策都离不开定位准确、描画详尽、职责清楚、权责明晰的职位说明书。

很多企业在没有做职位剖析的状况下，就匆忙下马绩效管理，使绩效管理成为〝空中楼阁〞，没有了根基，所以他们都没有取得成功。

3、明白绩效管理中的角色分工

绩效管理作为企业的一个系统化的管理任务，每个员工都牵涉其中，任何人包括总经理都不能概莫能外。

这里，包括总经理，共有四个层面的角色分工，区分是：

总经理：

提供支持，推进绩效管理向深化展开。

经理：

制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和协助，对绩效管理的实施、评价和改良停止组织等。

直线经理：

绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效开展担任，协助员工提升绩效才干，与员工坚持继续的绩效沟通，辅导员工达成和逾越绩效目的。

员工：

绩效的〝主人〞〔〕，拥有并发生绩效。

4、完善绩效管理流程

与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完备的流程，包括：

1〕设定绩效目的；

2〕绩效沟通与辅导；

3〕记载绩效，树立员工业绩档案；

4〕绩效考核与反应；

5〕绩效诊断和提高。

关键词三：

协作同伴

与绩效考核时经理单向考核员工不同，绩效管理〝不是经理对员工做某事〞，不是经理对员工的双方面考核，而是经理和员工共同的事情，是经理和员工之间共同提高的时机。

填表打分式的绩效考核使经理和员工站到了统一面，构成了水火不相容的统一局面。

而系统化的绩效管理那么不同，它倡议管理者和员工之间的关系是绩效协作同伴的关系，即员工的绩效是经理和员工两者共同的事情，员工有责任把任务做好，取得好的绩效，经理也有责任在员工完效果效目的的进程中做出一定的付出，协助员工取得好的绩效，由于只要员工取得了好的绩效，经理的绩效评价效果才干够好，否那么，经理只能和员工一同受罚，一同制造伟大而不是追求出色。

绩效管理更多强调的是经理与员工的协作，实际说明，只要经理与员工停止协作，绩效管理才干取得成功！

因此，经理与员工是绩效协作同伴，这个观念必需失掉有效传达并仔细执行。

关于协作同伴关系，可以从以下几个方面停止了解：

1、经理对员工的绩效担任，对员工的绩效管理自身就是各级直线管理者的任务职责，管理者有责任协助员工提高才干，提升业绩。

2、经理和员工就共同达成的绩效目的停止协作，经理协助员工完成目的。

3、经理作为员工的辅导员、教练员，在员工完效果效目的的进程中，不时与员工坚持高效的绩效沟通，协助员工看法并肃清任务中的阻碍，提供各种资源支持，做好〝效劳员〞。

关键词四：

〝没有不测〞〔〕

这个词也许很生疏，但很重要，成功实施绩效管理的每一步都离不开它。

绩效管理的一个很重要的原那么就是没有不测〔〕，即在年终考核时，经理与员工不应该对一些效果的看法和判别出现不测，至少不能出现较大的分歧，一切都应是顺理成章的，经理与员工对绩效考核结果的看法应该是分歧的。

绩效考核中的争持是让经理比拟头疼的一个效果，也是许多经理逃避绩效考核，逃避绩效反应的一个重要缘由。

为什么会出现争持？

很多时分就是由于经理缺乏有压服力的理想依据。

试问，不做绩效记载，有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共出勤多少次，都是在哪一天，是什么缘由形成的？

恐怕没有，由于没有，员工才勇于哑口无言地和你争论，和你力排众议。

也正由于没有合理的解释和有压服力的理想依据，你无法使愤怒的员工满意地分开你的办公室，你们之间的争持只会使任务气氛更紧张，使任务关系愈加好转。

为了防止出现这种状况，为了使绩效管理的进程变得愈加自然谐和，经理有必要花点时间，花点心思，仔细当好〝记载员〞，记载有关员工绩效表现的细节，构成员工的业绩档案，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公允公正，没有不测发作。

做好记载的最好的方法就是走出办公室，到可以观察到员工任务的中央停止观察和记载，当然，观察以不影响员工的任务为佳。

记载的文档一定是经理自己的切身观察所得，不能是道听途说，道听途说得来的信息只能惹起更大的争论。

这里，有一个很好的绩效记载的工具，可以协助你更好地记载员工的绩效，那就是，关键事情记载法。

所谓关键事情，即是那些特别好的事情〔如：

友善看待客户的刁难、攻坚时辰的监守、积极应对特别具有应战性的任务义务等〕和特别不好的事情〔如：

看待客户的要求置之不理、特别严重的质量事故，特别严重的平安事故等〕。

经理可以对这些关键事情发作的时间、地点、原因、经过以及结果停止记载，以保管理想依据，为绩效考核做好基础预备。

这里，需求留意的是，关于不好的关键事情，经理应该在记载完成后马上找员工签字确认，以免在考核的时分，出现员工不赖帐、胡搅蛮缠的现象。

当然，记载关键事情，只是绩效记载的方法之一，并非全部。

在此之外，经理还应对员工其他方面的数据停止搜集，比如任务义务完成的时间，任务义务完成的数量，任务义务完成的质量，以及为完成任务义务所付出的本钱。

这些记载可以经过报告、报表的方式加以搜集，对每个员工的绩效表现做针对性的搜集，最终构成员工的业绩档案。

这样一个绩效周期上去，经理就可以掌握员工的全部资料，在考核员工的时分就有依据可以遵照，做到心中不慌了，考核也愈加公允公正，绩效管理就愈加容易被员工接受。

尘缘如梦，几番坎坷总不平，到如今都成烟云，情也成空。

挥手袖底风，幽幽一缕香，飘在深深旧梦中。

繁花落尽，一身憔悴在风里，回头时无晴也无雨。

明月小楼，孤独无人诉情衷，人世有我残梦未醒。

人生如此，浮生如斯，缘生缘死，谁知，谁知？

情终情始，情真情痴，何许？

何处？

情之至

绩效管理系统及作用

来源:

收费论文网刘月梅2006-8-1916:

41:

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绩效管理越来越成为管理任务的一项重要，成为人力资源管理的中心任务。

绩效管理中十分重要的任务就是绩效考核评价，它是绩效管理中十分重要的一个