老HR教你HR管理.docx

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老HR教你HR管理

老HR手把手教你HR管理

做人事，首先需要解决人力资源管理者自身如何做人的问题。

下面一些观点及做法，是我从事人力资源管理工作的体会，仅供参考。

一、博学有益

人力资源管理理论不深奥，体系也不复杂。

尽管是舶来品，也被前辈们消化吸收、传承和发扬，已经变得通俗易懂，很多初学者基本能在短时间内就能掌握。

难怪有人说：

“做人力资源管理很容易，门槛很低。

”事实上，做好人力资源管理工作，远非想象的那么简单。

人力资源管理，说到底，就是在组织和调整一支员工队伍，而这支队伍是为了实现企业战略目标而用的。

既然管理的对象是人，而不是物，那就一定不是简单地按照既定的理论体系、规定流程，或者说是沿袭习惯做法，就能管理好的。

人力资源管理者要做好人力资源管理工作，除了学好理论知识，还缺什么？

1.要学会做人

如何做人，这是任何一本书籍和老师都无法教授的。

因为，一个人的任何行为的产生都源自其内心的价值观取向。

有时候，一些琐碎的、在自己看来无伤大雅的事，恰恰是被他人或者所在的团队认为不应该发生的。

当自己的所作所为不被他人认可的时候，就很难让他人认可自己的工作，工作中遇到阻力就不可避免了。

2.要学会控制住自己的情绪

要控制住自己的情绪，不是件简单的事情。

那么，每当自己即将发怒的时候，可以慢一拍地想一想：

“发怒能解决问题吗？

”“发怒完毕，还要去面对吗？

”

要知道：

自从自己决定从事人力资源管理这份工作起，就已经没有“发怒”的资格了。

3.要学会接纳反面意见

人无完人。

是人就会有不同的价值观和世界观，不可能自己相处的团队中，每个人都与自己的看法、观点甚至喜好一样。

那么，每当遇到不同意见的时候，就要学会接纳和包容，要做到“求大同，存小异”。

其实，改变他人的价值观远没有改变自己的来得容易。

一个人要想成大器，学会包容和接纳是必不可少的，这需要在实践中反复地磨炼自己。

4.要学会担当责任

做人力资源管理工作，无论是过程，还是结果，当出现在整个团队或组织需要自己做出某个决策或者是为后果承担责任的时候，应该做出敢做敢为的姿态。

也许自己的能力有限，也许自己的经验不足，但都不应该退缩，应该迎难而上。

这种勇气和胆识，是自己不断在工作实践中获得的。

如果是抱着那种唯利是图，拈轻怕重，见好处就上，有损失就缩的心态，还是别做人力资源管理者了。

5.要学会与人相处

在企业做人力资源管理，本身是一种服务性工作，绝不能把自己当成“判官”。

就算已经是人力资源总监了，也别忘了，没有支持企业战略的服务性战术工作，谁还把自己当“伙伴”。

所以，要找到与人相处的正确姿态，忘了自己的管理者身份，谨记自己是为企业服务、为管理者服务、为全体员工服务的。

6.要学会理性思考和分析

学会用哲学的思维方式去理性地思考和分析每一件事情的正反面，哪怕是错误的事情，也要从正反两方面去分析。

当事情的错误已是既成事实的时候，大可不必惊慌失措，分析出错的原因，找到防止复发的办法，这才是最重要的。

好的事情也一定有它不好的一面，只不过暂时被好的现象掩盖了而已。

每当自己取得成绩的时候，或者一段时间，工作比较顺利的时候，静下心来，好好想一想，还有什么自己是疏忽了的，不要忘乎所以。

7.要学会知错就改

谁都不是天生就会做事，天生就不会做错事，而都是从不断遇到的挫折中获得什么是对，什么是错的评判标准的。

做错事不可怕，可怕的是，自己没有勇气承认错误，更没勇气去向员工承认错误，取得他们的谅解。

8.要学会让工作节奏与企业经营活动相匹配

人力资源管理的每一项工作，都与企业的经营活动分不开，因此，自己的工作节奏应该与企业经营活动同步，更好的状态是努力做到超前。

打个比方，企业的人力资源管理工作，很像战前准备，没有士兵（员工），没有指挥官（部门经理），光有CEO（总指挥），不行；有了士兵，枪法不好，不行；有了指挥官，不会战术用兵，不行。

而这些，都需要人力资源管理者在整个战役还没有打响前准备好的，而且，在战役还没结束之前，是不能懈怠的。

所以，招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系等，件件事情的工作节奏都要与企业经营活动的需求同步，还要向“超前”方向努力。

9.要学会从工作实践中总结管理方式

不是所有的理论一定能够指导自己的工作实践。

不管适合与否，对理论进行生搬硬套，只会让自己一次次地失败。

管理没有固定模式，只有不断创新，才有出路。

这是自己立足这个社会的核心资本，是别人拿不走的。

10.要学会储备自己的能量

俗话说“学无止境”。

一个人，要有大的作为，能量的储备是必不可少的。

仅仅掌握专业理论是远远不够的，还要不断学习各种知识，在实践中吸收各专业的，甚至看似跟本专业毫不相干的知识，有朝一日，它定会发挥出应有的作用。

二、迈向成熟

人力资源管理者的成熟不是一蹴而就的，而是在经历成功、经历失败之后不断累积的。

这个过程因人而异，长短不一。

某种意义上讲，人力资源管理者的成熟相对要晚一些，并且要学习的东西是永无止境的。

因为企业永远在前进，永远在给人力资源管理者提出更多的要求。

人力资源管理者如何判断自己是否已经成熟？

可以看下面10个问题能否得以解决：

（1）根据什么判断企业处于什么阶段（包括阶段性的初创期、成长期、稳定期和衰退期）？

并依此判断，做出符合企业战略需要的人力资源策略。

这个策略的提出是提前的，还是滞后的？

（2）根据什么设计劳动定额，并且依次进行岗位及组织机构的再设计？

设计之后能否保障企业经营的正常运行？

（3）招聘面试时，能否用三个简单的问题，判断出应聘者的能力，而不仅仅看其学历、经历和过去的业绩？

（4）能否做企业没有培训投入的培训工作？

能否不花钱就让员工的能力得到提升？

（5）能否对企业内部每一个岗位都提炼出关键绩效指标，使绩效管理有效？

（6）能否设计有效的薪酬制度，既能控制成本，又能激励和留住员工？

（7）能否充分利用企业的各种媒体、资源，营造企业和谐的劳动关系，使员工开心工作，而从不发生劳动争议事件？

（8）能否让员工十分满意人力资源管理者的服务性工作，并能对其工作的力不从心加以谅解，从而对企业满意？

（9）员工向你要薪资，老板要你控成本，你用什么去平衡？

（10）能否对企业的组织能力和成员能力进行有效评价？

三、挑战困难

企业的人力资源管理，不是一帆风顺的。

即使是先进国家的经典理论以及国内外知名企业的成功经验，也不能解决人力资源管理者所面临的所有问题。

简单地讲，人力资源管理者无法解决但不得不面对的十大难题有：

（1）企业经营战略因适应市场竞争而做出转向或转型的快速性，与企业人力资源管理策略的转向与转型结果的滞后性之间，有人力资源管理者无法逾越的鸿沟。

（2）企业经营活动的有序性和周期性，与劳动力市场供给的无序性和流动性之间，有人力资源管理者难以应对的局面。

（3）努力营造企业像家一样的大家庭文化，与劳动者那种候鸟式的择业自由价值取向之间，有人力资源管理者无法使招的尴尬。

（4）企业用人标准的实用性和多样性，与我国教育机构培养人才的理论性和单一性之间，有人力资源管理者无法填补的差距。

即便是启用培训，也不能立竿见影。

（5）企业经营利润增长的慢速度，与市场人才竞争的劳动力成本增长的快速度，人力资源管理者无法调节至同步。

（6）企业经营活动或因遭遇危机陷阱，或因国家政策转制，或因经营不善而出现的停顿，与物价不断的上涨，使得人力资源管理者无法踩准节拍。

（7）高度竞争、弱肉强食的时代，企业组织心理的强势性，与劳动者心理的弱势性，使人力资源管理者无法保持“中庸”。

（8）外部社会环境的法制化缺失，要求企业内部组织的制度化健全。

没有任何一部制度可以概全人们的行为及其结果，但是出现了劳动争议，却往往归于企业内部制度不健全，这是人力资源管理者难以驾驭的缺口。

（9）无论是企业家的心，还是劳动者的心，人力资源管理者即便是“掏心窝”地去对待，等真正到了出现“既得利益”的时刻，谁都“以我为中心”。

之前的承诺，早已烟消云散，而把人力资源管理者推到了风口浪尖，这是人力资源管理者无法处理的“人心隔肚皮”难题。

（10）我们的社会，我们的企业，对于人力资源管理的认识和重视程度存在误区，甚至出现了一个特别极端的观点，即凡有关人的问题，都是人力资源管理部门的事。

明明是社会问题，是企业经营的综合性问题，却一股脑儿地把责任推给了人力资源管理者，使人力资源管理者招架不住。

这些难题，是切切实实摆在人力资源管理者面前的，需要不断地努力去解决。

四、营造和谐

一说起企业的劳动关系，大多数人力资源管理者都认为“夹板气”难受：

一边是资方，一边是劳方，谁都不能怠慢。

有的人力资源管理者也试图通过自己的努力，找到双方利益的平衡点，结果是越努力越无效。

有时候，人力资源管理者自己也想不通，为什么自己是那只“风箱中的老鼠”，两头受气，而不是操纵风箱的人，不仅给企业带来“春风”，也给员工送去“暖意”呢？

企业的高层决策者，CEO也好，老板也好，他们思考和工作的重心是“向外的”，因为企业的命运何去何从是他们的责任；而企业的人力资源管理者思考和工作的重心是“向内的”，因为要组织和调整好一支能够实现企业战略目标的员工队伍是他们的责任。

由此看来，人力资源管理者不是高高在上的决策者，也不应该是“企业警察”，而是企业的服务者，是应该在企业与员工之间架起一座桥梁。

这座桥梁，自上而下的方向，人力资源管理者基本能做好，比如：

保障政令的及时贯彻落实；而自下而上的方向，人力资源管理者可能就没那么重视。

要做好一名服务者，就要有服务者的思想意识。

1.人力资源管理者的思想意识

在影响企业的诸多资源中，人力资源已经被认为是第一资源，是第一需要重视的，这个理念已经被企业广泛接受。

但是，为什么企业人力资源管理会面临“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的困境呢？

人力资源管理者应该有怎样的思想意识，使企业真正把“人作为宝贝”，爱护他、在意他、不伤害他呢？

又应该有怎样的思想意识，去引导员工把企业当成家，维护它、养护它、不抛弃它呢？

2.有为员工服务的意识

员工的工作环境直接影响着他们的工作情绪，而他们工作情绪的好坏，直接导致工作结果的好坏。

可以这么说，每一个员工都是抱着“我不是来捣蛋的，我是来工作”的意识去工作的。

没有一个员工在出门前，对自己说“我是去捣蛋的”。

当人力资源管理者能够有这样的思想意识定位，那么，就会主动地去关爱员工：

他们工作会遇到什么困难？

需要得到什么帮助？

并进一步关心员工的家人及其家庭有什么需要。

这种为员工服务的思想意识，能直观地让员工感受到，企业已经把他们当成“宝贝”，很在意他们的内心想法，并且在想尽办法促成他们的想法兑现。

当员工被人力资源管理者的思想意识影响之后，他们的观念也随之慢慢改变了，那种“企业不错”、“工作很开心”、“领导放心吧，这个工作我会做”等良好的工作情绪被激发出来了，这样的工作状态，产生的绩效会不好吗？

劳动关系会不和谐吗？

相反，若人力资源管理者对员工总是看管着，提防着，员工接受到的都是怀疑、猜疑、否定、武断等信号，可以想象，原本“不是来捣蛋的”，也被推入到“捣蛋的行列之中”，并且，继续恶化着。

于是，一旦不满意，就会导致劳动关系紧张。

3.有为管理者服务的意识

在企业中，有不同的工作分工及与之配套的职能部门。

对于人力资源管理，除了人力资源部本身，其他部门是不专业或不内行的。

这就需要人力资源管理者有为各层面的管理者服务的思想意识，想他们所想，急他们所急，把他们管理员工的问题，当成自己分内的事情来处理。

有了为管理者服务的思想意识定位，人力资源管理者就会主动地走出办公室，深入各个部门看看，了解管理者们需要怎样的人力资源管理的服务支持，给予他们专业的建议和想法，就在现场解决问题，使他们的工作不会因此而耽误。

而不是整天待在自己的办公室，面对电脑，“两耳不闻窗外事”，等发生了“事件”才想起来“救火”。

有的人力资源管理者整天抱怨部门经理不支持、不理解自己的工作，推卸责任，在这种与各个部门经理不能很好地进行关于人力资源管理工作的相互支持、相互理解和相互“补台”的状态下，能使企业的劳动关系和谐吗？

4.传递思想

通过企业内刊、橱窗、办报、网站、意见箱等平台传递积极向上的价值观和人生观，传递员工的声音，传递管理者的设想，交流一切有利于企业和员工共同进步的信息。

把不同的思想汇集在一个平台上进行不断地“磨合”，慢慢就会取得方向一致的企业价值观和员工的行为导向，这就是企业文化建设的最基础工作，人力资源管理者是有责任去做的。

五、个人行为

要让员工发自内心地感受到企业把他们当成“宝贝”，就看企业的人力资源管理者有没有这样的行为表现：

1.建立企业的员工申诉通道

建立员工申诉通道可以解决很多实际问题：

（1）当员工遇到困难或疑惑的时候，可以在第一时间找自己的直接主管（经理），直接主管（经理）必须即刻受理；

（2）当员工认为直接主管（经理）没有处理，或者对处理结果不满意的，可以向人力资源部提出申诉，人力资源部必须在3～5个工作日内，给予答复和处理；

（3）当员工对上述两个部门的处理结果都不满意的，可以向总经理（CEO）提出申诉，一定能够得到满意的处理结果。

建立了这样的员工申诉通道之后，基本上，员工的问题再也不会上升到总经理手上，都由人力资源部与各个部门主管（经理）处理完毕了，并且，处理的速度很快。

2.关注员工身边发生的事

月有阴晴圆缺，人有旦夕祸福。

每当公司的员工身边发生任何伤害事件，第一个反应的应该是人力资源管理者：

（1）当员工出现工伤的时候，必须到现场组织急救；

（2）当员工上下班途中出现交通事故，必须到达急救的医院；

（3）当员工生病在家或者在医院，必须登门或到医院看望；

（4）当员工家里发生“天灾人祸”的事件时，必须组织大家伸出援助之手。

3.观察员工平时的心理状态

大多数的时候，员工并没有发生这样或那样的灾难，但也有很多是人力资源管理者可以去做的事情，那就是观察：

（1）经常走到员工的工作现场，体验他们的工作条件和环境，努力地去改善他们的工作环境。

（2）经常利用工余时间，非正式地与员工聊天，听听他们的心里想什么，他们期望什么，他们对公司、对部门、对工作的想法是什么。

在交流的过程中，让员工的思想与自己的思想进行有效的互动，这样，可以帮助员工消除因理解不同产生的误解、化解心里的疙瘩和纠结。

4.引导员工自主管理

有一次在教学的课堂上，当我讲到如何以民主程序制定规章制度的时候，不知是怎么了，一时间，学员们像炸了锅一样，反应相当激烈，他们认为：

“规章制度不可能进行民主程序，我一个人怎么跟那么多员工讨论一个话题，能达成结果吗？

”“员工不可能接受公司的想法，想都别想。

”“员工坚持自己的，不听公司的怎么办？

”

我无法想象他们在企业中是否受员工欢迎，工作能否得到员工们的支持。

其实，大可不必那么“强势”地去“管控员工”。

首先，把员工定位成“他们有能力自己管理自己”，去引导他们思考自己与企业的关系，用最普通的语言对他们说：

“这个制度交给大家讨论，用你的真名签署你的意见，待人力资源部汇总后交给全体员工讨论”。

其次，教会员工如何进行自己管理自己，告诉员工事关他们自己切身利益的，他们是有话语权的，那就是通过员工申诉通道及时反映自己关心的事件和想法。

5.人力资源管理者的品行

俗话说，“正人先正己”，“要想让别人端正言行，先端正自己的言行。

在企业做人事工作，天天做“人事”，最重要还是天天“做人”。

要想让员工支持你的工作，配合你的流程走，那是需要花点工夫在自己的为人上。

如果自己平时就言行不一，那么大会小会上说的话就没人当回事了。

只有当员工接受我们的为人，才会不讲条件地接受我们的处事方法，接受我们的建议和管理。

人力资源管理者每天出现在公司各个场合，一举一动被员工尽收眼底。

“把员工当成企业的重要资源”的观念不是停留在口头上的，而是反映在人力资源管理者的眼神里、语气中以及面部表情上，也反映在人力资源管理者愿不愿替员工做事，哪怕需要牺牲自己的时间、机会或利益。

自己能够做出牺牲，那么开导员工就不是一件很难做的事。

六、聪明干活

人力资源管理者都很清楚——没有企业，就没有自己的存在。

于是，拼命地工作、工作、再工作。

但是，不知大家有没有想过，自己拼命地工作，为何结果还是没改变——不是雇主不满意，就是员工不满意。

我想告诉大家——我们需要聪明地工作，而不要拼命地工作。

如何做到聪明地工作，而不是拼命地工作呢？

有些办法不妨大家试试。

1.诊断自己的企业是人事管理还是人力资源管理，因势利导地开展工作

有人会问，我们现在的人力资源管理工作，早就不是传统的人事管理了，还需要诊断吗？

我认为有必要。

我接触的很多企业还是沿用传统的人事管理模式，尤其是民营企业。

这类企业把人事部定位成企业的执行部门、人的事务处理部门。

因此，如果你的企业是人事管理模式，你就做你的人事管理，把事务性的工作做得相当扎实，你就很优秀了。

而不要去试图建立、开展、推行、变革人力资源管理体系，事实上，很多人事经理工作不顺，多数是因为他们做了企业根本不需要的工作导致的。

俗话说，“不打无准备之仗”。

我们做工作也一样，时机成熟时就干，不成熟时不干。

把你的人事基础工作做扎实后，企业也开始有章法的运作了，这个时候再开始思考引入人力资源管理体系的问题，企业也易于接受了。

这样循序渐进地开展，相信你的工作会变得越来越轻松。

2.不要在意“我是谁”，把自己定位成服务者

现在有一种提法：

人力资源管理者是企业的战略伙伴。

我认为，提法的出发点没有错，但是，无论从我们工作的为人低调方面，还是我们实际工作环境方面，都要看是否具备“战略伙伴”条件。

一般来讲，职位是人力资源总监，或在大型企业、管理比较规范的企业里任职，从企业“战略伙伴”的角度思考和工作比较合适。

除此之外，企业环境不支持你的“战略伙伴”定位，就没有必要把自己定得这么高。

我们知道，企业比较重视销售经理，因为他们是“挣钱的”；重视财务经理，因为他们是“理钱的”；重视采购经理，因为他们是“花钱的”；重视生产经理，因为他们“造钱的”。

这些都是企业的主营业务部门。

因此，我们在工作中，不以领导者的身份，更不以决策者的身份，而是以服务者的身份出现在企业各个层面，让企业的关键部门、关键人物开心地工作，为他们服务好，就是最大的贡献。

至于自己是不是“战略伙伴”，就无关紧要了。

另外，从企业或雇主的心理角度上讲，要想成为他们的“战略伙伴”是很难的。

相反，把你的服务做到“极致”——要人就有人、要信息就有信息、要公众形象就有公众形象，他们会把你当“宝贝”。

3.工作思路要不断创新，要大胆设想、细心操作

做了很多年的人力资源管理，每年、每月、每天面对这些具体工作，应该说是驾轻就熟的，没什么不会做的。

但是，如何把工作做得更有成效、更节约成本和更缩短时间，是需要不断创新和大胆设想的。

比如，市场部经理的招聘信息，按一般的写法，主要是写该职位的工作职责和任职要求及公司的简介，如果你能增加一些创新的信息予以发布，可能收获会更好。

例如增加这样的信息：

“市场部经理的最主要职责是开拓市场，扩大销量。

如果您够自信，投简历的同时，附上您关于我公司产品如何‘开拓市场，扩大销量’的策划报告，这份报告的质量（可行性和可操作性）就是您是否可以担当这个职位的凭证。

我们就依此进行面试和录用，文凭和工作年限仅作参考，应届生也不妨一试。

”

只要聪明地工作，就会出现很多构思。

谁说过我们只能按照一个模式去工作？

4.做有益于增加企业效益的事情

我们平时工作，都有一个良好的习惯，就是“PDCA”法——计划、实施、检查、评估。

不过我建议大家，不妨在做好工作计划后，先做结果的预测评估。

如果自己评估后的结果与企业需要的目标不符，甚至可能有副作用的话，则宁可不执行计划，哪怕计划做得很好，花了自己很多心思，也要学会放弃。

比如，企业希望通过开展绩效管理工作，达到提高员工工作积极性的目的，结果是能够增加企业的经济效益。

于是，人力资源部制订了计划，并启用KPI法进行绩效考核。

但是，实施后效果不好，部门主管怨声一片，员工不仅没有提高士气，反而有抵触情绪，老板自然不满意了。

抛开种种客观原因，如果我们事先做了计划实施的预期结果评估，就会发现很多漏洞，把不足的地方加以改进后再实施，效果一定会好一些。

这种不做评估的工作计划，仓促上马，只能是“吃力不讨好”。

5.少做失败的事情，多让自己有成就感

要想让自己的工作获得老板的认可、员工的认可，不是一件容易的事。

但是，只要你够聪明、不蛮干，还是能够有成就感的。

秘诀就是——“不做失败的事”。

如果能让自己的每一项工作都成功，你自然就会得到很多朋友——称赞你的雇主、支持你的部门主管、喜欢你的员工。

这不正是我们所期望的工作氛围么？

七、潇洒离开

人力资源管理者也有离开企业的时候，不论是自己的原因，还是企业的原因，人力资源管理者都不应该拿工作出气。

离职前，做好以往自己工作内容的整理，包括电脑资料、文档资料及工作台账和工作档案等，制成交接清单，与公司一一交接。

有一件事，是人力资源管理者最忌讳做的。

就是把自己工作所有资料全部带走或销毁，这种行为最终伤害的还是自己。

尽自己的能力，在离职之后的1～2个月里，与原公司的新人力资源管理者进行工作上的联络，帮助原公司做好新老交替期间的工作衔接。

八、明日太阳

一个人做事、做任何事，都有一个从不会到会的过程。

只要多给自己一点自信、一点肯定、一点鼓励，相信自己总有一天会成功的。

地球村，拉近了地球人的距离；网络链，接起了人力资源管理者的睿智。

无数繁星般的企业闪烁在地球村的各个角落，每当人们津津乐道地谈论起哪颗星星历史最长久、最大、最亮的时候，我们无需祈求人们记得我们曾经也在那里工作过，我们只需要知道：

中国的企业，需要我们——人力资源管理者的贡献。