关于针对第五章绩效考评.docx

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关于针对第五章绩效考评

HRPlanningSystemIntegrationandUpgradingResearchof

ASuzhouInstitution

课题

绩效管理体系的设计

教学目的

能力目标：

能够设计绩效管理体系。

知识目标：

1.绩效的含义。

2.掌握绩效管理的含义、功能。

3.绩效管理系统与其他人力资源管理子系统的关系。

4.掌握绩效管理体系设计的内容。

5.掌握绩效管理系统设计的基本方法。

素质目标：

培养学生思维能力、自学能力、组织能力、表达能力、与

人沟通能力、创新能力、职业意识、团队合作意识、良好

的职业道德。

教学重点

绩效管理体系设计的内容

教学难点

绩效管理体系设计的基本方法

教学方法

讨论法、讲授法、启发式教学法

课型

理论课

课时

2

周次

第12周

知识点

一、绩效管理的基本知识

（一）绩效管理的内涵（四级）

1.绩效管理的含义（四级）

绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析和考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。

具体地说，企业员工的绩效管理具有以下几个基本特点：

（1）绩效管理的目标是不断改进组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。

它既可按公司、部门或小组的目标定位，也可以按员工的个人目标定位。

（2）绩效管理的范围，覆盖组织中所有的人员和所有的活动过程，它是企事业单位全员、全面和全过程的立体性动态管理。

（3）绩效管理是企业单位人力资源管理制度的重要的组成部分，也是企业生产经营活动正常运行的重要支持系统，它由一系列具体的工作环节所组成。

（4）绩效管理是指一套正式的、结构化的制度，它通过一系列考评指标和标准，衡量、分析和评价与员工工作有关的特质、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。

（5）绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的复杂的管理活动过程。

它首先要明确组织与员工个人的工作目标，并在达成共识的基础上，采用行之有效的管理方法，不但要保障按期按质按量地达到和实现目标，还要考虑如何构建并完善一个更有效的激励员工，不断提升员工综合素质的运行机制。

总之，绩效管理是一个将公司与部门、员工个人目标紧密地联系在一起，运用科学的考评方法，从目标、程序导向到意愿、行为、效果导向，从事前策划到过程的监测，从事后考评到绩效改进的动态过程。

绩效管理过程的每一次循环都将使企业、组织或员工迈上一个新的台阶，有所提高，有所发展、有所创造、有所前进。

绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，它是指从绩效计划（绩效目标的确定）到考评标准的制定，从具体考核、评价的具体实施，乃至信息反馈、总结和改进工作等全部活动的过程。

绩效管理的活动过程，不仅仅着眼于员工个体绩效的提高，而且还注重员工绩效与组织绩效的有机结合，最终实现企业总体效率和效能的提升。

绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结。

同时，考核结果拟为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。

它只是管理过程中的一个点。

因此，绩效考评仅仅是绩效管理活动中的重要环节。

企业的绩效管理过程就是以员工绩效为基本单元进行系统全面的计划、组织、监督、协调和控制的过程。

由于绩效考核是绩效管理活动的核心内容，因此，在企业中绩效考评几乎成了绩效管理的代名词。

绩效考评从微观上体现了绩效管理的目标和要求，并为企业绩效管理的开展提供了丰富的内容。

（二）绩效管理与其他人力资源管理子系统的关系

1.为员工薪酬管理提供依据

薪酬管理是企业对它的员工为企业所作贡献给予相应回报和答谢的活动过程；而绩效考评对员工某时期的工作结果、行为与表现进行评定，以说明员工在该时期对企业所作的贡献，因而绩效评估为薪酬管理提供依据。

2.是员工晋升、调动的重要依据

因为通过考绩可以评估员工对现任工作的胜任程度及其发展潜力。

3.为员工培训提供依据

通过考绩能发现员工的长处与不足，对其长处应发扬和保护，对其不足，应实行辅导和培训，因而，考绩结果能为培训计划与培训措施的制定提供依据。

4.促进组织的团队建设

考绩结果通过多种渠道反馈给员工，并同时听取员工的反映、申诉，从而促进上、下级间的沟通，了解彼此间的期望，从而增强组织向心力和凝聚力。

（四）绩效管理的功能（四级）

1、绩效管理对企业的贡献

（1）诊断功能

绩效管理的一个重要的功能就是它的组织诊断功能，如同医生使用的听诊器，可以对组织进行诊断分析，为组织变革和组织发展提供重要的依据。

绩效管理作为企业各个职能和业务部门主管的基本职责，在绩效目标明确的前提下，不但需要对组织中每个成员的活动进行追踪，及时沟通和分析、反馈绩效管理信息，而且要及时发现组织中存在的共性问题，采用科学的方法进行组织诊断，通过调查掌握组织机构的现状及存在的问题，并对照工作岗位说明书、组织机构功能图、管理业务流程图等文件，进行组织的职能分析、组织关系分析和决策分析，找出组织中现存问题的症结所在，指出有哪些部位、流程、程序、授权（决策权）和协作关系需要改进和调整，从而为组织变革和组织发展提供依据。

（2）监测功能

绩效管理的第二个重要功能就是它的组织监测功能，通过有效的绩效管理体系的运行，可以显示出组织中从高层领导到中层管理人员，以至一线员工，从硬件如劳动环境、生产条件、技术装备、工作场地、工作条件等，到软件如企业文化、经营理念、领导方式、工作方法、工时制度等方方面面的实际运行情况。

在组织绩效管理的过程中，各级主管必须对人力、物力和财力等资源的配置及其实际运行情况，进行及时的监督、测定和考量，才能达到有效的组织、协调和控制，从而实现预定的绩效目标。

（3）导向功能

绩效管理的第三个重要功能就是它的组织导向功能,绩效管理的基本目标是非常明确的，即不断改善组织氛围，促进员工与企业共同发展，从而提高整体效率和经济效益。

要达到和实现这一基本目标，各级主管在组织绩效管理的活动中,应当充分发挥绩效管理的导向功能，通过积极主动的绩效沟通和面谈，采用科学的方法从不同需求出发，激励、诱导下属，朝着一个共同目标努力学习，积极进取。

（4）竞争功能

绩效管理的第四个重要功能就是它的组织竞争功能，绩效管理总是与企业薪酬奖励、晋升调配等制度密切相关、相伴、相随的。

绩效优秀的员工不但会受到奖励，还可能获得晋级，也就为全体员工树立了工作“模范”和“榜样”，同时那些落后的、工作绩效不佳的员工，也可能受到一定的批评或处罚。

无论是受奖还是受罚，对员工都会产生某种触动和鞭策，其结果是优秀的人希望更优秀，落后的人不甘于落后，在组织中形成你追我赶的局面。

这种员工之间的相互比赛和竞争，势必有助于组织的发展和目标的实现，从而使企业和员工同时受益获利。

2.绩效管理对员工个人的贡献

（1）激励功能

绩效管理可以充分肯定员工的工作业绩，能使员工体验到成功的满足感与成就的自豪感，有利于鼓励先进、鞭策落后、带动中间，从而对每个员工的劳动行为进行有效的激励。

（2）规范功能

绩效管理为各项人事管理提供了一个客观而有效的标准和行为规范，并依据这个考核的结果进行晋升、奖惩、调配等,通过不断考核，按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成按标准办事的风气，使企业的人为资源管理标准化。

（3）发展功能

绩效管理的发展功能，主要表现在两方面：

一方面使组织根据考核结果，制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标；另一方面可以发现员工的特点，根据特点决定培养方法和使用方法，充分发挥个人长处，将个人与组织的发展目标有效地结合起来。

（4）控制功能

通过绩效管理，不仅可以把员工工作的数量和质量控制在合理的范围内，还可以控制工作进度和协作关系，从而使员工明确自己的工作职责，按照既有制度和规定做事，提高工作的自觉性和纪律性。

（5）沟通功能

考核结果出来以后，管理者将与员工谈话中说明考核结果，听取员工的申诉和看法。

这样就为上下级提供了一个良好的沟通机会，使上级与下级之间相互了解，并增加相互间的理解。

3.绩效管理的其他功能

绩效管理除具有上述功能之外，其所获得的数据资料还具有其他一些功能。

首先在编制人力资源规划，评价一个单位人力资源的总体素质时，必须掌握全部员工，以及高层管理者智力素质、心理素质、知识素质、品德素质、技能素质、经验素质方面的数据，特别是重要人员提升可能和潜力的数据。

一个完善的绩效管理系统可以得到完备的绩效考核评价数据和资料，从而为剖析现有人力资源在数量和质量上的优势和劣势，建立各类人力资源的接替模型提供准确的依据。

其次，绩效管理数据在评价一个员工的优缺点和确定其潜能方面具有重要的意义。

主管可以依据这些信息来评价其下属，并且帮助他们制定行之有效的职业生涯发展规划，并按照预定的方向和目标努力工作。

此外，通过对绩效管理所取得的数据资料，还可以为调整劳动关系提供技术支持，例如在发生劳动争议时，员工的绩效记录往往成为争议双方的重要旁证，它比一纸诉状更符说服力和雄辩力。

绩效管理所提供的数据资料还可以揭示组织中存在的问题，为企业生产经营管理诊断活动提供重要的依据。

二、绩效管理系统设计

（一）绩效管理系统设计的内容

绩效管理系统的设计包括绩效管理程序的设计与绩效管理制度的设计两个部分。

1.绩效管理程序的设计

绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。

总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计。

具体程序设计是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计。

（1）绩效管理总流程的设计

绩效管理总流程的设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。

■准备阶段

本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。

第一，为什么考：

考核的目的

第二，考什么：

考核的内容。

提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。

明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。

第三，怎么考：

考评谁？

谁来考评？

明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。

正确地回答“谁来考评，考评谁”。

考核的方法。

根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。

回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。

第四，什么时间考。

对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。

第五，考了怎么办：

考核结果的应用。

■实施阶段

实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。

在这个过程中，无论是主管上级，还是下级，他们作为绩效的考评者与被考评者，都必须严格地执行绩效管理制度的有关规定，严肃认真地完成各项工作任务。

作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：

第一，通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

从宏观上看，企业强化绩效管理的目的是非常明确的，就是要不断地提升企业的整体素质，以增强企业的核心竞争力。

一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势：

▲目标第一。

在绩效考评期初中上级主管必须和考评者进行必要沟通，明确工作绩效的目标和要求，使员工正确的理解和接受，并能全心投人，积极工作。

▲计划第二。

主管应根据组织现有的资源和条件，听取员工的意见，分清轻重缓急，选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。

▲监督第三。

良好的绩效管理系统为各级主管提供了一个系统、全面地监督下级的程序和方法，主管知道“员工应当在什么时间和地点，怎样去完成工作任务”，主管可以通过多种监测手段，了解和掌握下属的行为、工作态度，以及工作进度和工作质量，并激励下属达到考评标准乃至超越标准。

对达不到考评标准的员工，通过监测和确认，帮助他们改进工作，迎头赶上先进者。

▲指导第四。

员工为了“达标”，在执行计划的过程中，会对上级的指令和工作安排产生疑问，在作业中会遇到很多困难和难题，当下属有困难的时候，上级主管一定对其作出必要的指导，可以与下属交换意见，解释有关决策、指令的含义；说明预定的步骤和方法；亦可以召集有关人员共同研讨，集思广益，合作攻关；也可以对不切合实际的计划、目标和措施进行必要的调整，以促进员工工作绩效的提高。

在员工按照预定目标努力工作的过程中，如果员工遇到困难，不仅仅应对下属的具体工作进行必要的指导，还应在精神上、物质上给予必要的支援和帮助，主动为下属排忧解难，以增强他们的信心，鼓励他们的斗志。

▲评估第五。

主管应定期对工作目标进行复查，对员工的业绩作出评估，找出差距和问题，分析原因，并将信息反馈到员工，全力推进工作的开展。

第二，收集信息并注意资料的积累。

在绩效管理的实施阶段，无论是从宏观上看（由企业整体到各个业务、职能部门），还是从微观上看（具体到每个绩效管理的单元），在绩效管理系统运行的过程中都会产生大量的新信息，这些信息既可能涉及考评指标和标准体系，也可能涉及某些部门或个人，因此，需要各级主管注意定期或不定期地采集和存贮这些相关的信息，以便为下一阶段的考评工作提供准确、翔实和可靠的数据资料。

有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始记录的登记制度，该制度提出了以下具体的要求：

▲所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。

▲所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果。

▲详细记录事件发生的时间、地点，以及参与者。

▲所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明。

▲在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量。

■考评阶段

考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。

第一，考评的准确性。

在绩效考评的工作阶段，如何保证并提高考评的精度是一个极为重要的关键问题。

正确的绩效考评结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气；不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失，给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。

通常人们将考评失误的责任归于考评者，并认为考评的偏误和误差的重要原因如下：

考评标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严；观察不全面，记录不准确；行政程序不合理、不完善；信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。

第二，考评的公正性。

在确保绩效考评准确性的同时，还应当重视考评的公正公平性，带有偏见缺乏公正公平性的考评，可能滋生员工中不良的思想情绪，还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。

为了保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统，即：

▲公司员工绩效评审系统。

作为绩效管理系统的子系统，其主要功能是：

①监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作。

②针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策；③对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；④对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。

为了保障子系统的运行，可以由人力资源部门牵头，建立一个由高层领导和专家、专业人员组成的非常任的工作小组，定期开展活动（如每个月开展一次活动），承担起监督评审考评结果的工作任务。

▲公司员工申诉系统。

为了广开言路给被考评者提供一个发表意见的通道，企业应建立员工申诉的子系统，这个系统的主要功能是：

①允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；②给考评者上定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取；③减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。

在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处。

有些企业设立了劳动争议调解小组，本项工作职责亦可由其承担。

一般来说，在绩效考评的面谈中，考评者应当允许下属就考评结果发表意见，尽可能地达成共识，如果对某项结果争持不下，可以记录在考评回馈的表格上，保存在个人档案里作为以后的参考。

如果员工仍不满意，可以通过申诉通道，要求更高一层的领导者听取员工的申诉，并给予解决。

有时也可以针对没有解决的不满意问题，召开有员工代表和主管经理参加的专门会议，倾听员工的申诉，寻求解决的对策。

第三，考评结果的反馈方式。

绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效，被考评者应当知道自己在过去的工作中取得了何种进步，自己在哪些方面还存在不足，有待在今后的工作中加以改进提高。

人们常说，知人者智，自知者明。

但人们往往不自知，对自己的短处、劣势或不足看得过轻，或者根本看不清。

实际上即使一名最优秀的主管，也会感到有效批评下属的难度，很显然，“好大喜功”是人之常情，在面谈时应当是以表扬为主，但是不能没有必要的批评指正，特别是对那些不够自觉的下属。

一般来说，过于强烈的指责和批评，特别是在大庭广众之下的斥责，对下属的影响很大，他们会寻求各种办法包装、保护或证明自己，这种自我防卫机制一且形成，不仅对个人缋效目的和计划的实现极为不利，而且也会严重制约和影响组织绩效的提高和发展。

选择确定有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息反馈方式，对每个考评者来说都是一门学问和艺术。

一个成功的主管应当学会并掌握绩效面谈反馈的技术和技巧。

第四，考评使用表格的再检验。

在绩效考评的过程中，应当注意对考评使用的各种表格进行必要的检验，一个良好的考评表格的设计，有利于提高考评者的评分速度和评估质量。

一般来说，要进行以下检验：

▲考评指标相关性检验。

在考评表格中所列举的考评指标与本岗位的实际工作绩效释在多大的关系，多余的与工作无关的指标有哪些？

尚有什么指标没有列入，亟待列人？

例如，一份市场营销人员的绩效考评表中，仅有一项“商品的销售额”作为核心考评指标，却忽视了服务态度、接待客户数、合同兑现率，货款周转速度等其他一些重要的考评指标。

▲考评标准准确性检验。

每个考评项目和指标的考评标准是否是清晰、准确和可测量的，例如、工作数量指标的衡量标准，采用“一个工时完成合格产品20件”，要比“迅速及时完成本道工序加工任务”具体清晰得多。

▲考评表格的复杂简易程度检验。

一个设计良好的考评表，应当是文字说明简洁，栏目结构简率，使用填写简便，整理汇总快捷，省纸省时省力。

第五，考评方法的再审核。

由于企业可采用的考评方法多种多样，各具特色，各有各的适用范围。

在考评的过程中，企业会遇到很多在设计上没有考虑到的问题，如上所述，考评方法作为绩效考评的基本工具，应当在成本、适用性和实用性等三个方面符合企业的标准和要求，如果成本低，而适用性和实用性很差，这种方法就不宜再使用，需要总结经验教训，考虑设汁新的工具和方法，以保障绩效管理活动的有效性和可靠性。

■总结阶段

总结阶段是绩效管理的一个重要阶段。

在这个阶段上，各个管理的单元即主管与下级（考评者和被考评者）之间需要完成绩效考评的总结工作，各个部门乃至全公司，应当根据各自的职责范围和要求，对绩效管理的各项活动进行深人全面的总结，完成绩效考评的总结工作，同时做好下一个循环期的绩效管理的准备工作。

绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展，因此，每一轮绩效管理活动结束之前，各级主管都要将考评的结果反馈给每个被考评者，上下级之间对本期绩效管理活动作一次全面的回顾，总结经验，发扬成绩，纠正错误。

从企业的全局来看，负责绩效管理的总经理或人力资源部，应当将各个部门的考评结果回馈给各个业务和职能部门的负责人，使他们对本次考评的结果有更加全面深人的了解和认识，例如本单位有何长处和优势，与先递的单位比较本单位还存在着什么明显的差距，下一步的主攻方向是什么，等等。

而从个体来看，每个绩效管理的单元，考评者和被考评者之间也必须进行一次绩效考评的面谈，既要对过去的活动进行必要的回顾和总结，看到自己的长处和所取得的业绩，也要冷静客观地进行分析，找出工作中的薄弱环节和存在的主要问题，查明问题产生的原因，提出今后的绩效改进计划，突出工作的重点，明确努力的方向。

绩效管理的总结阶段，不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈，沟通管理信息，相互激励的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。

第一，对企业绩效管理系统的全面诊断

在绩效管理的总结阶段，为了提高人力资源和企业的整体管理效率，人力资源部门应当对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断分析。

绩效管理系统的诊断既是对企业绩效管理中各个环节和工作要素进行全面检测与分析的过程，也是对企业整体管理现状和管理水平进行深人检测与分析的过程。

绩效管理的诊断不仅要发现绩效管理体系中存在的各种问题，还要“以小见大”，通过对众多被考评者工作绩效的透视和分析，揭示企业组织中现存的各种问题，为加强企业总体经营管理水平）增强企业核心竞争力提供依据。

在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：

▲对企业绩效管理制度的诊断。

如现行的绩效管理制度在执行的过程中，哪些条款得到了落实，哪些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在着哪些明显的不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。

▲对企业绩效管理体系的诊断。

如绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各子系统相互协调配合的情况如何，目前亟待解决的问题是什么，等等。

▲对绩效考评指标和标准体系的诊断。

如绩效考评指标与评价标准体系是否全面完整、科学合理、切实可行，有哪些指标和标准需要修改调整等。

▲对考评者全面全过程的诊断，如在执行绩效管理的规章制度以及实施考评的各个环节中，有哪些成功的经验可以推广，有哪些问题亟待解决，考评者自身的职业品质、管理素质、专业技能存在哪些不足，有哪些有待提高等。

▲对被考评者全面的、全过程的诊断。

如在企业绩效管理的各项活动中，员工持有何种态度，通过参与绩效管理活动，员工有何转变，在实际工作取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高等。

▲对企业组织的诊断。

对被考评者全面的、全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提，对绩效管理的诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效不高的原因，因为它是导致组织总体效率低下的重要因素。

绩效不佳的原因可以分成两种：

一种是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够等；另一种是组织或系统的原因，如目标设置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全等。

绩效诊断应当先找出组织或系统的原因，再考虑个体原因。

员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个宽松的环境，确保员工不会因为明白真相、吐露实情而受到责难。

一旦查明原因，各级主管和员工应群策群力，制定出可行的改进计划，明确今后的发展方向和目标，并共同为之努力。

通过绩效诊断分析发现的问题，应及时反馈到有关的主管和员工，这样做既有利于保证企业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量。

第二，各个单位主管应承担的责任

在绩效管理的总结阶段，各个单位的主管应当认真地履行以下两项重要的管理职责：

▲召开月度或季度绩效管理总结会

各个单位的主管应当定期召开有全体员工参加的绩效管理总结会议，与下属一起讨论和回顾他们在本期内所取得的绩效。

绩效管理的总结会应当以员工为中心，使他们在自由宽松的气氛下，对组织的工作进度和成果，以及个人所面临的问题，广泛地发表意见，并针对现存的问题，探讨和寻求具体的解决途径和办法。

如果不召开这样的总结会议，单位主管将难