20领导理论及其发展.ppt
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(一)麦格雷戈的X理论和Y理论,第一节人性假设与领导理论,美国管理学家麦格雷戈的X理论和Y理论是人性假设理论中最具代表性的理论,一、几种主要的人性假设理论,
(1)一般人天性好逸恶劳,只要有可能就会逃避工作;
(2)人生来就以自我为中心,漠视组织的要求;(3)一般人缺乏进取心,逃避责任,甘愿听从指挥,安于现状,没有创造性;(4)人们通常容易受骗,易受人煽动;(5)人们天生反对改革。
X理论认为:
基于X理论对人的认识,持这种观点的领导者认为,在领导工作中必须对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作,对员工应当严格监督和控制,在领导行为上应当实行高度控制和集中管理,在领导模式上采取集权的领导方式。
所以,X理论被认为体现了集权型领导者对人性的基本判断。
Y理论对人性的假设同X理论的假设完全相反,其主要观点是,
(1)一般人天生并不是好逸恶劳的,他们热爱工作,从工作中获得满足感和成就感;,
(2)外来的控制和处罚不是促使人们为组织实现目标的有效方法,下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制;,(3)在适当的条件下,人们愿意主动承担责任,(4)大多数人具有一定的想象力和创造力,(5)在现代社会中,人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。
基于Y理论对人的认识,领导者应该对员工采取民主型和放任自由型的领导方式,在领导行为上必须遵循以人为中心、宽容的、放权的领导原则,使下属目标和组织目标很好地结合起来,为人的智慧和能力的发挥创造有利的条件。
X理论和Y理论的人性假设是对立的。
从领导行为来看,领导者往往自觉不自觉地采用某种人性假设,并直接影响自己的领导模式和领导方法。
从麦格雷戈的论述来看,他本人更推崇Y理论。
(二)沙因的四种人性假设,1.理性经济人假设,
(1)人是由经济诱因引发工作动机的,其目的在于获得最大的经济利益;,
(2)经济诱因在组织的控制之下,因此,人们是在组织的操纵、激励和控制之下被动地从事工作;,(3)人以一种合乎理性的精打细算的方式行事;,(4)人的情感是非理性的,会影响人对经济利益的合理追求,组织必须设法控制个人的感情,2.社会人假设,这是人际关系学派的倡导者梅奥等人提出来的,可以归纳为:
(1)人的主要工作动机是社会需要,人们通过与同事之间的工作关系可以获得基本的认同感;,
(2)分工原则和工作合理化原则使工作变得单调而毫无意义,因此,必须从工作的社会关系中寻求工作的意义;,(3)非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力;(4)人们最期望获得领导者对他们成绩的承认并满足他们的社会需要。
3.自我实现人假设,这是马斯洛等人提出的,阿吉里斯所谓的个性成熟的人和麦格雷戈的Y理论中的人,都是自我实现人。
这一假设的内容有:
(1)人的需要有低级与高级的区别,人的最终目的是满足自我实现的需要;,
(2)人们能够自我激励和自我控制,外来激励和控制会对人产生某种威胁,造成不良后果;,(3)人们力求在工作上有所成就,实现自治和独立,发展自己的能力和技术,以便富有弹性,能够更好地适应环境;,(4)个人的自我实现与组织目标的实现并不冲突,而是一致的,在适当的条件下,人们会自动地调整自己的目标,使之与组织目标相配合。
4.复杂人假设,这是沙因提出的。
他认为,前面三种假设,各自反映出当时的时代背景,并适合于某些人和某些场合,但是,人有着复杂的动机,不能简单地归结为某一种,而且也不可能把所有的人都归结为同一类人,人如其面,各不相同。
至于人的动机,则是由生理的、心理的、社会的、经济的等方面因素再加上不同的情境因素和时间因素形成的。
(1)每个人都有不同的需求和不同的能力,人的工作动机是复杂的,同一个人的工作动机也因时、因地而异,各种动机之间交互作用形成复杂的动机模式;,
(2)一个人在组织中可以获得新的需求和动机,因此,每个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机与组织经验交互作用的结果;,(3)一个人是否感到心满意足、肯为组织尽力,取决于他本身的动机构造,他同组织之间的相互关系、工作性质,他本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及同事间的关系情况好坏;,(4)人们依据自己的动机、能力及工作性质等方面情况,对不同的管理方式有着不同的反应。
在领导行为中,不同的人性认知往往导致不同的领导风格选择,进而对组织目标的实现产生重要的影响。
二、领导理论的发展脉络,第一个阶段(20世纪30年代),这一时期的研究致力于了解领导者与非领导者在哪些人格特质方面存在差异,形成领导特质理论。
第二个阶段(20世纪40年代末到60年代中期),主要采用行为主义的方法和视角,希望从领导行为和领导风格的差异上发现领导者与非领导者的区别,被统称为领导行为理论,代表性的有管理方格论等。
第三个阶段(20世纪60年代末到90年代),这一时期考察的重点主要在环境和领导情境对领导的有效性是否有决定性的影响,被统称为领导权变或领导情境理论,代表性的有菲德勒权变理论、赫塞和布兰查德的情境领导理论等。
三、领导特质理论,领导特质理论试图分析有效领导者与无效领导者是否由先天的个人特质所决定,如领导者似乎总是与生俱来地充满自信,拥有魅力、感召力和吸引力。
它希望发现领导者与非领导者在生理遗传、智力、情商、家族或其他因素方面的差异.,研究发现领导者有6项特质不同于非领导者,即智慧、进取心、自信、领导意愿、知识、诚实与正直。
另外,研究表明,个体在适应环境方面是否具有较强的灵活性也是一项重要因素。
灵活性强的高自我监控者比低自我监控者更易于成为群体中的领导者。
领导特质理论的相关研究表明,具备某些特质的确能提高领导者成功的可能性,但没有哪一种特质能确保成功。
因此,从20世纪40年代开始,特质理论就已不再占据主导地位了。
40年代末,有关领导问题的研究开始致力于从领导者偏爱的行为和风格等方面进行考察。
第二节领导行为和领导风格理论,一、领导的结构维度和关怀维度,最早、最全面且重复较多的行为理论是20世纪40年代末期俄亥俄州立大学进行的研究。
研究工作以斯特格迪尔和沙特尔为核心,并有许多人参加。
他们搜集了大量的下属对领导行为的描述,并列举出1000多个因素,最后归纳出两大类,被称为结构维度和关怀维度。
结构维度(initiatingstructure)指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色,强调各自在组织中的地位与作用,围绕组织使命和领导目标而发挥各自的作用。
高结构特点的领导者注重设定工作内容、制订工作计划和程序、向成员分派具体工作、明确工作职责和工作关系、设立绩效标准、明确工作期限等。
关怀维度(considerationstructure)指的是领导者关心下属,尊重成员意见,重视成员情感,注重与下属建立相互信任的工作关系。
高关怀特点的领导者注重人际关系在实现领导目标中的作用,他通常友善而平易近人,尊重下属的需要,并帮助下属解决个人问题,对下属的生活、健康、地位和满意度十分关心。
两个维度的组合共形成四种典型的领导行为,即低结构低关怀的领导行为、高结构低关怀的领导行为、高结构高关怀的领导行为和低结构高关怀的领导行为,二、员工导向的领导者与生产导向的领导者,20世纪40年代末期,美国密执安大学调查研究中心也在致力于研究领导者的行为特点与工作绩效的关系。
他们将领导者按照两个维度进行划分,即员工导向的领导者(employeeorientedleader)与生产导向的领导者(productionorientedleader)。
前者承认人与人之间的不同,重视下属的需要;后者主要关心的是群体任务的完成情况,并把群体成员视为达到目标的手段。
研究发现,员工导向的领导行为与高生产率和高工作满意度成正相关关系。
三、管理方格论,根据关怀与结构维度和员工导向与生产导向的二维观点,1964年,美国管理学家罗伯特布莱克和简默顿设计了管理方格图,它综合概括了之前的理论成果,以“关心人”和“关心生产”的坐标组合方式来描述领导行为的差异,并根据程度不同将其区分为81种不同的领导类型.,四、领导风格理论,1.专制型领导,2.民主型领导,3.自由放任型领导,心理学家勒温认为,在领导行为中,根据领导者控制或影响被领导者方式的不同,可以把领导方式划分为专制型、民主型和自由放任型三种基本的领导风格。
五、利克特的四种领导体制,美国密歇根大学的利克特教授认为,在所有的管理工作中,对人的领导是最重要的中心工作,其他工作取决于这一点。
他认为,领导方式有四种类型,称之为四种领导体制。
1.专权独裁式领导体制,2.开明专制式领导体制,3.协商式领导体制,4.参与式领导体制,六、领导风格连续统一体理论,坦南鲍姆和施米特提出了领导风格连续统一体理论。
该理论认为,领导风格多种多样,从以领导者为中心的专制风格到以下属为中心的民主风格,中间根据领导者授予下属自由权的程度不同有七种领导风格。
他们认为,并没有一种领导风格总是正确的,也没有一种领导风格总是错误的。
(4)领导者提出一个可以变更的临时性决策,并把自己拟定的临时性决策提交给有关人员征求意见,允许被领导者对决策发挥某种影响作用,但最后的决定权保留在领导者的手中。
代表性的领导风格具体特征说明如下:
(1)领导者作决策并宣布决策,
(2)领导者“推销”决策。
领导者独自决策,但他会增加一个说服被领导者接受这个决策的步骤,试图通过阐明这种决策给被领导者带来的利益来减少被领导者的反对。
(3)领导者提出计划并欢迎被领导者提出问题,(5)领导者提出问题,征求意见,然后决策,(6)领导者将被领导者能决定的事准确地陈述并加以限制,然后把决策权交给集体,但领导者也许不喜欢被领导者的决策。
(7)决策权下放,领导者允许被领导者在更大的范围内参与决策,第三节领导权变理论,一、菲德勒权变理论,第一个领导权变理论是由菲德勒提出的领导权变模式。
菲德勒的权变模式指出,领导绩效取决于以下两个因素的合理匹配:
情境对领导者的控制和影响程度;与下属相互作用的领导风格。
首先要“确认领导风格”,其次要“确定情境”,第三是进行两者的匹配,最后提出改进绩效的方法。
1.确认领导风格,2.确定情境,3.领导与情境的匹配,二、赫塞和布兰查德的情境领导理论,保罗赫塞和肯尼思布兰查德的情境领导理论(situationalleadershiptheory),常常被作为培训下属的一项主要内容。
该理论重视下属,认为有效的领导风格必须根据下属的成熟度来确定,因为领导的有效性和领导目标的实现从某种意义上讲是来自下属的工作,如果下属拒绝接纳领导者,那么不管行动计划多么周密,都难以变成现实。
(一)下属的成熟度,
(二)领导的风格,(三)选择适当的领导风格,罗伯特豪斯提出的路径目标理论是较受关注的一种领导权变理论。
该理论是在俄亥俄州立大学的领导方式理论和激励的期望理论的基础上提出来的。
该理论认为,领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持,确保下属的目标与组织的总体目标相一致。
三、路径目标理论,领导者面对的“目标”,既包括组织的总体目标,也包括下属自己的目标。
“路径”则是指有效的领导者通过导引实现工作目标的渠道、方式或手段来支持下属,帮助下属排除实现目标过程中的障碍,使他们能顺利达到目标,在过程中给下属多种满足需要的机会。
按照路径目标理论,领导者的行为被下属接受的程度取决于下属将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段,四、领导者参与模型,1973年,维克多弗罗姆和菲利普耶顿提出了领导者参与模型。
该模型将领导行为和下属参与决策联系起来。
研究认为,由于常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同,领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。
该模型是规范化的,它提供了在不同的情境类型下应遵循的一系列的规则,以便确定下属参与决策的类型和程度,这就形成了复杂的决策树模型,其中包括五种领导风格和七种权变因素。
后来,他们又将权变因素增加为12种。
五、领导替代理论,根据领导权变理论的观点,领导行为的有效性取决于领导情境。
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