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6承包人实施计划
6承包人实施计划
六、承包人实施计划一、概述1.项目简要介绍
(1)招标人:
(2)项目名称:
(3)建设地点:
(4)建设规模:
2.项目范围3.项目特点二、总体实施方案1.项目目标(质量、工期、造价)。
(1)工程质量达到国家《建筑工程施工质量验收统一标准》(GB50300-至少举行2次招标,确定采购价格和供应商,一经通过招标确定价格,只能在定标价格基础上根据市场行情下调,不能上浮;如属国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨,并且采购物资属供不应求的卖方市场,价格可以上调,但必须经过总经理办公会研究同意后才能执行。
d国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政事业性服务收费不实行比价程序,物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。
e所有采购业务应经物价审查后方可报报销。
7.项目沟通与协调程序良好的沟通与协调是进行项目管理的纽带,它对于项目取得成功是必不可少的。
有效的沟通与协调可使矛盾着的各方而居于统一体中,使系统结构均衡,使项目实施和运行过程顺利。
所以项目经理要做好沟通与协调的各项工作。
项目中参加单位非常多,形成了复杂的项目组织,各单位有不同的任务、目标和利益,他们都企图指导、干预项目实施过程。
项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和,而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地工作,这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。
沟通是组织协调的手段,是解决组织成员间障碍的基本方法。
协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。
实际工作中,主要存在的沟通障碍包括语言障碍、知识水平的限制、知觉的选择性、心理因素的影响、沟通渠道的选择、组织结构的影响、信息量过大七种障碍。
(1)要克服上述障碍,管理过程中要采用提高沟通效率的技巧:
1、澄清概念。
项目经理在沟通前要有系统地思考,分析和明确沟通信息,并充分考虑接收者及可能受到该项沟通影响的所有人。
2、进行必要的信息交流。
现代社会变化迅速项目经理只有从大量的信息中进行选择,把有用的和工作密切相关的信息传递出去,才能收到应有的效果。
3、确定沟通的目的与目标,进而确定沟通的内容。
4、沟通时要考虑一切环境,包括沟通的的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况。
5、计划沟通内容时,应尽可能取得他人意见,与他人商议,获得更深入的看法及获得他人的支持。
6、用语言或非语言准确表达自己的想法。
7、在信息沟通后必须设法取得反馈,以弄清下属是否愿意遵循,是否采取了相应的行动等。
8、项目经理要言行一致,以自己的行动支持自己的想法与说法,而且更有效的沟通是行重于言。
9、做一个“好听众”,在听取他人的陈述时要专心,明确对方说些什么。
(2)工程项目管理中,应该着重做好以下各项沟通与协调工作:
1.内部人际关系的协调。
项目经理部是项目组织的领导核心。
通常,项目经理不直接控制资源和具体工作,而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制,这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界限和协调。
项目经理的协调上作包括:
项目经理与技术专家的沟通。
技术专家往往对基层的具体施上了解较少,只注意技术方案的优化,注重数字,对技术的可行性过于乐观,而不注重社会和心理方面的影响。
项目经理应积极引导,发挥技术人员的作用,同时注重全局、综合和方案实施的可行性。
建立完善、实用的项目管理系统。
明确各自的工作职责,设计比较完备的工作流程,明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间,使大家按程序、按规则办事。
建立项目激励机制。
由于项目的特点,项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。
例如:
采用民主的工作作风,不独断专行;改进工作关系,关心各个成员,礼貌待人;公开、公平、公正地处理事务;在向上级和职能部门提交报告中,应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见,项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。
形成比较稳定的项目管理队伍。
以项目作为经营对象的企业,应形成比较稳定的项目管理队伍,这样尽管项目是一次性的、常新的,但项目小组却相对稳定,各成员之间相互熟悉,彼此了解,可大大减小组合摩擦。
建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准,并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评,在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。
2、项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行项目管理目标责任书“。
项目经理部受企业有关职能部门的指导,两者既是上下级行政关系,又是服务与服从、监督与执行的关系。
企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控,项目经理部要与企业签定责任状,尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。
3、项目经理部与发包人之间的协调,发包人代表项目的所有者,对项目具有特殊的权利,要取得项目的成功,必须获得发包人的支持。
项目经理首先要理解总目标和发包人的意图,反复阅读合同或项目任务文件。
对于未能参加项目决策过程的项目经理,必须了解项目构思的基础、起因、出发点,了解目标设计和决策背景,否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解,会给工作造成很大的困难。
如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同,发包人将会干预,将要改变这种状态。
所以,项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图,研究项目目标。
项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况,这是非常棘手的。
项目经理应很好地倾听这些人的忠告,对他们做耐心的解释说明,但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。
否则,会有严重损害整个工程实施效果的危险。
项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。
4、项目经理部与监理机构关系的协调:
项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等,应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求,接受监理单位的监督管理,搞好协作配合。
项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则,尊重监理人员,对其工作积极配合,始终坚持双方目标一致的原则,并积极主动地工作。
在合作过程中,项目经理部应注意现场签证工作,遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可,并形成面材料,尽量减少与监理人员的摩擦。
项目经理部应严格地组织施工,避免在施工中出现敏感问题。
与监理人员意见不一致时,双方应以进一步合作为前提,在相互理解、相互配合的原则下进行协商,项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。
5、项目经理部与设计单位关系的协调。
项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合,项目经理部应注重与设计单位的沟通,对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商,积极支持设计单位的工作,项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流,准确把握设计,对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实;对于一些争议性问题,应巧妙地利用发包人与监理工程师的职能,避免正面冲突。
6、项目经理部与材料供应人关系的协调项目经理部与材料供应人应该依据供应合同,充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。
项目经理部应在项目管理实施规划的指导下,认真做好材料需求计划,并认真调查市场,在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。
为了减少资源采购风险,提高资源利用效率,供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。
7、项目经理部与分包人关系的协调项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行,正确处理技术关系、经济关系,正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。
项目经理部应加强与分包人的沟通,及时了解分包人的情况,发现问题及时处理,并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动,同时加强监管力度,避免问题的复杂化和扩大化。
8、项目经理部与其他单位关系的协调项目经理部与其他公用部门有关单位的协调应通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。
项目经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共道德的前提下,充分利用中介组织和社会管理机构的力量。
远外层关系的协调应以公共原则为主,在确保自己工作合法性的基础上,公平、公正地处理工作关系,提高工作效率,促进社会和谐。
综上所述,工程项目管理中,协调工作涉及面广且又琐碎,突出了各专业协调对项目顺利实施的重要性,项目经理要加强这方面的管理,同时做好每一部分工作,才有可能把问题隐患消灭在萌芽状态,保证圆满完成工程项目目标。
三、项目实施要点1.勘察设计实施要点。
(1)审查工程勘察任务书审查勘察范围、勘察具体内容与要求、提交勘察成果内容与时间、各技术指标与作业环境。
根据项目总体作业计划拟定工程勘察进度计划。
(2)优选配强勘察施工班组优选技术水平高、经验丰富、设备配置优良的施工班组进场施工。
(3)向工程勘察单位提供相关资料以书面形式向勘察单位明确勘察任务及技术要求并按规定提供相关文件资料。
工程建设单位提供地下埋藏物(如:
电力、电讯电缆、各种管线等)、等地下设施情况、分布图。
向班组提供现场作业环境情况,如:
有毒有害等危险作业及生产生活条件。
提供工程勘察任务委托书、技术要求和工作范围地形图、建筑总平面布置图。
(4)审查工程勘察纲要根据勘察工作的进程提前准备好基础资料并审查资料的可靠性。
审查勘察纲要是否符合勘察合同规定,能否实现合同要求,大型或复杂的工程勘察纲要会同设计单位予以审核。
审查勘察工作方案的合理性、手段的有效性、设备的适应性、试验的必要性。
(5)现场工程勘察的监督管理工程勘察的质量监督管理,遵照建设部《建设工程勘察质量管理办法》,对工程勘察进行全面管理,其内容为:
①监督按时进场,②调查、测绘、勘探项目是否完全;并检查是否按勘察纲要实施,③检查勘察点、线有无偏、错、漏,④操作是否符合规范,⑤检查钻探深度、取样位置及样品保护是否得当,⑥对大型和复杂工程还要对其内业工作进行监控,如:
试验条件、实验项目、操作方法,⑦审查勘察成果报告。
2.采购实施要点。
(1)采购管理制度由公司制定,以适应工程总承包管理的需要。
组建项目部时,公司任命项目采购经理并适时组建项目采购组,在项目经理的领导下负责采购工作。
(2)采购工作应遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则,保证按项目的质量、数量和时间要求,以合理的价格和可靠的供货来源,获得所需的设备、材料及有关服务。
(3)公司应对供应厂商进行资格预审,建立企业认可的合格供货商名单。
(4)采购工作应纳入设计程序。
设计应负责请购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供货商图纸资料的审查和确认等工作。
3.施工实施要点。
(1)施工准备a、施工准备的重要性:
施工准备工作是企业生产经营管理的重要组成部分。
施工准备工作是施工程序的重要阶段。
做好施工准备工作,降低施工风险。
做好施工准备工作,提高企业综合经济效益b、施工准备工作的内容原始资料的调查;收集现行的国家有关部门制定的技术规范、规程及有关技术规定;收集工程的技术资料及平时施工实践活动中所积累的资料等。
熟悉和会审图纸;进行设计交底;编制施工组织设计;图纸(清单)工程量复核。
重点完成驻地建设、临时水源、临时电源、交通便道、交通疏导及测量控制。
劳动力组织准备:
项目组织机构建设;组织精干的施工队伍;优化劳动组合与技术培训;建立健全各项管理制度;做好分包安排。
物质准备:
施工材料准备;施工机械准备;运输准备。
冬期施工准备;雨期施工准备;夏季施工准备。
c、施工准备工作的要求建立施工准备工作的组织机构,明确相应管理落实的人员。
编制施工准备工作计划表,保证施工准备工作按计划落实。
将施工准备工作按工程的具体情况划分为开工前、路基、基层、面层等时间区段,分期分阶段,有步骤进行。
建立严格的施工准备工作责任制及相应的检查制度。
定期进行检查,发现薄弱环节,不断改进工作。
检查施工准备工作计划的执行情况,如果没有完成计划的要求,分析产生问题的原因,提出解决问题的方法。
施工准备工作必须贯穿施工全过程。
施工准备工作要取得各协作相关单位的友好支持与酉己合。
要取得建设单位、监理单位、设计单位、供应单位、银行、行政主管部门、交通运输、相关单位等协作,相关单位的大力支持,步调一致,分工负责,共同做好施工准备工作。
(2)施工组织设计a、施工总体计划以业主招标文件总工期要求为目标,根据各施工区域的合理施工工期,安排相应的人力、机械等使用计划。
以完成各施工区域的进度计划为手段,最终完成施工总体进度计划。
编制计划一般分为如下几个步骤:
建立计划框架WBS_定义活动→确定活动的工期→确定活动间的逻辑关系→估计资源需求→制定和优化进度计划。
下面,就这六个步骤逐一简要说明。
简要的说就是将全部工作逐级分解,无论是生产有形实体的动作,还是结果无形的管理工作。
要注意,在分解的过程中,主要考虑的是如何覆盖全面,这时无须考虑耗费时间、相互间的逻辑关系、以及资源的占用。
随着分解工作的展开,形成了父单元和子单元,全部子单元的工作总和必须是父单元工作的百分之百,也就是说要避免遗漏。
对于施工项目而言,分解主要是识别出独立的工作区域。
工作分解结构完成后,我们就可以开始定义‘活动’如前所述,在施工项目经理部编制计划的过程中,可以粗略的将各种‘工序’理解为活动,它代表了一个个可由项目经理部某一成员具体实施、指挥所属人员实施的行动。
活动代表了支持项目目标的基础工作一一细微的或偶发的活动不包括在内。
给各项‘活动’安排次序、定义逻辑关系,无论是采用甘特图,还是双代号网络图。
其方法在这里就不详述了,可查阅相关的各类资料。
很多技术人员是采用直接绘制进度计划图的方式来编制计划的,而不是采用一步步循序渐进的方式。
这种编制计划的方法,看似简洁,实则搪塞应付而已。
直接编制计划图,就意味着我们直接深入到‘活动’,没有父单元、子单元的概念产生。
一项大型施工项目常有上百道工序,甚至更多,直接去罗列这上百项工作,天才人士也难以保障没有疏忽和遗漏。
没有层次、一锅粥式的思维模式,只能使问题隐藏在角落。
不被发现就意味着隐患。
支持采用单代号网络图的方式确定工作间的逻辑关系。
当前有众多的软件系统支持这一工作,如微软公司的Project软件等。
施工项目中各项活动的工期有比较多的经验支撑,一般不难获得。
这里要强调的是,消耗时间有其客观规律,不能完全凭领导意志来确定。
因此,由一线的人员做出估计,并由经验丰富的技术人员审核是推荐的模式。
向活动分配资源,是技术人员最挠头的事之一,问题的根由是工作量非常大。
在项目上常以定期编制‘需用计划’的方式来完成这一工作。
制定进度计划,就是要确定项目所有活动的开始和完成时间。
采用上述的五个步骤,会完成一份涵盖完整的项目进度计划图,并根据相关因素对计划进行优化。
b、施工方案施工方案是指施工的具体实施计划和所用的技术,它是施工组织设计的核心部分。
主要包括各分项工程的施工方法、施工设备的选择、施工顺序的确定及施工技术措施等。
c、竣工验收工程项目的竣工验收是施工全过程的最后一道程序,也是工程项目管理的最后一项工作。
它是全面考核投资效益、检验施工质量的重要环节。
1)竣工验收的准备工作收尾工程的特点是零星、分散、工程量小,但分布面广,如果不及时完成,将会直接影响项目的竣工验收工作。
做好收尾工程,必须摸清收尾工程项目,通过竣工前的预检,作一次彻底的清查,找出遗漏项目和修补工作,制定作业计划,相互穿插施工。
竣工验收资料和文件是工程项目竣工验收的重要依据,从施工丌始就应完整地积累和保管,竣工验收时应经编目建档。
竣工验收的预验收,是初步鉴定工程质量,避免竣工进程拖延,保证项目顺利投产使用不可缺少的工作。
通过预验收,可及时发现遗留问题,事先予以返修、补修。
2)竣工验收的依据竣工验收依据主要有:
上级主管部门批准的设计纲要、设计文件、施工图纸和说明书,招标投标文件和工程合同,图纸会审记录、设计修改签证,现行的施工技术验收标准及规范,以及施工单位提供的有关质量保证文件和技术资料等。
工程项目的规模、工艺流程、质量标准等,必须与上述文件、合同所规定的内容一致。
3)竣工验收的程序竣工验收由监理工程师牵头,项目经理配合进行。
施工单位竣工预验是指工程项目完工后要求监理工程师验收前由施工单位自组织的内部模拟验收,内部预验是顺利通过正式验收可靠保证,为了不致使验收工作遇到麻烦,最好邀请监理工程师参加。
施工单位决定正式提请验收后向监理单位送交验收申请报告。
监理工程师审查完验收申请报告后,若认为可以进行验收,则应由监理人员纽成验收班子对竣工的工程项目进行初验,在初验申发现的质量问题,会以书面通知或以备忘录的形式告诉施工单位,并令其按有关的质量要求进行修理甚至返工。
在监理工程师初验合格的基础上,便可由监理工程师牵头,组织业主、设计单位、施工单位等参加,在规定时间内进行正式验收。
4.试运行实施要点。
(1)项目部应按合同约定和试运行目标要求,向业主方提供项目试运行的指导和服务。
(2)项目试运行管理由试运行经理负责,在试运行实施过程中,接受项目经理和试运行管理部门的双重领导。
(3)根据合同约定,试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同约定的人员培训、试运行过程指导和服务等。
(4)试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合及协调工作。
(5)试运行计划应根据合同和项目计划,在项目试运行阶段前由试运行经理组织编制。
试运行计划应经业主方确认或批准后实施。
(6)根据合同约定和建设项目的特点及要求,编制培训计划。
培训计划应经业主方批准后实施。
(7)依据合同,试运行经理应负责组织编制试运行方案。
(8)项目部应检查试运行前的准备工作,确保已按设计文件及相关标准完成项目范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作,并达到竣工验收标准。
(9)试运行经理应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物资等安排情况。
(10)试运行经理应组织检查影响合同的考核指标达标,尚存在的关键问题及其解决措施是否落实。
(11)合同目标考核工作应由业主方负责组织实施,试运行经理及试运行服务人员参加并承担技术指导和服务。
(12)合同目标考核时间和周期按合同约定或商定,在考核期内当全部保证值达标时,合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。
(13)建立工程交接后的工程保修制度,工程保修应按合同约定或国家有关规定执行。
(14)在保修期内发生质量问题,项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。
(15)保修期限从竣工验收合格之日起计算,执行按合同约定。
(16)保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。
(17)公司应与业主方建立售后服务联系网络,收集和接受业主方意见,及时获取工程建设项目的生产运行信息,做好回访工作。
(18)工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行,填写回访记录,编写回访报告,反馈项目信息,持续改进。
四、项目管理要点1.合同管理要点。
在项目管理过程中,合同管理是重中之重,根据我们以往做项目管理的经验,我们依据各类合同类型,统一形成合同管理程序,暨由造价咨询部、项目管理部及建设单位三方负责人签字认定的合同审核单,待三方审核提出处理意见并经合同双方修改之后,最终形成完整合同,这样做可以既防止合同中不成熟的条款给日后工作带来不必要的麻烦和争议,又将项目执行中遇到的风险降到可控范围。
这是因为合同不仅是双方在施工过程中责权利的约束,也是最终进行工程结算的重要依据。
对于已签订的合同管理具体可分为监控合同执行、工程款项拨付、各级工程验收、合同工期管理、合同变更控制、合同争议解决、违约索赔处理七部分。
(1)监控合同执行因为各方的工作源于合同,其工作的结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主,各方创造产品或提供服务的一切直接工作也既是合同的执行过程,而项目管理机构正是对这过程进行管理,所以,在一定程度和一定意义上项目管理部的日常工作既是对合同执行的监控、管理。
作为与项目管理部配合协作的监理单位,负责对供应商的材料、设备质量进行检查、对施工单位的施工质量进行监控,以确保依合同所要求的标准供货、依合同所要求的标准进行施工、依合同所要求的标准完成分项、分部、单位工程;作为施工企业项目部,直接负责监控设计、施工进度和供货时间,直接负责各方依合同规定时间供应材料、设备、提交设计文件及交付建筑物;作为工程造价部,则依合同规定核查、审批施工单位提交的工程款申请资料;一方面促使业主依合同提供进度款,另一方面对施工单位工程款的使用情况进行跟踪,确保进度款不被挪用、依合同原意用于本项目。
作为合同管理的负责人,工程负责人在获得工程信息后,由此进行相关决策、命令、批示,此过程也既是在整体上监控着合同的执行。
(2)工程款项拨付工程款项依合同条款按时、足额拨付是业主的主要义务。
作为业主的项目代表,项目管理部应在监理单位及造价咨询部对施工单位提交的工程款项拨付申请进行审核且确认的基础上,及时在工程款项拨付申请上签署意见。
(3)各级工程验收各级工程应根据相应的合同条款对施工单位的完成工程进行验收。
监理负责对日常分项、分部工程的验收,并在验收通过后签署意见。
项目管理部应组织项目的最终验收,并向业主及相关单位移交竣工档案资料,确保验收的真实性、准确性。
(4)合同工期管理按合同日期提供相应产品为各方的主要义务。
设计合同的供图日期、设备、材料合同的交货时间、施工合同竣工日期为各方所承诺的、具有法律意义的产品交付时间。
当项目依靠合同实施时,进度管理即为合同工期管理,因进度管理的意义也既是确保按合同时间要求交付相应产品。
密切跟踪、监督勘探、设计及施工进度、对交付时间做出准确预测、对交付时间可能延误及其相应后果向各方提出预警、敦促各方及时采耳义纠正措施就成为合同工期管理重要内容。
(5)合同变更控制因合同变更涉及方面很多,所以一切合同变更都应经与正式合同同样的程序审定、批准后方可执行。
对此,项目管理机构将予以监督。
而在合同变更正式审前,项目管理部应将就变更事宜与合同双方充分沟通,同时,向业主提出专业性的看法和意见或提出专业性的评估。
(6)合同争议解决无论何种解决方式、何种解决结果都不应影响工程建设的正常进行。
对合同争议,项目管理机构将积极协调各方立场、缩小各方分歧,在不损害对方合法利益的前提下,使业主获得合理的利益。
当各方的长远合作关系会转化成各方的长远利益时,项目管理机构一方面合理地解决争议,另一方面确保在解决过程中各方的关系不会因此而恶化,避免造成长远利益的损害。
而当合同另一方以出于损害业主方正当权益方式来获取自身利益的不良目的而蓄意挑起的,项目管理机构将积极收集、整理相关证明材料,积极协助业主捍卫自身权益,使对方绝无可乘之机。
(7)违约索赔处理在处理违约索赔事项时,项目管理部应将业主的长远利益和近期利益相结合,积极维护业主的合理利益。
对于承包单位向业主提出的索赔,项目管理部应严格审查其合理性、精确确定其合理的索赔额;对于承包单位的违约行为,项目管理部应及时
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