自考人力资源管理一复习笔记.docx

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自考人力资源管理一复习笔记

08年自考人力资源管理

（一）复习笔记

第一章　绪论

世界上的资源可分为四大类：

人力资源、自然资源、资本资源和信息资源

（一）人力资源必须从其内涵和特性两方面去分析。

从内涵上看：

人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。

特点：

1不可剥夺性

2时代性

3时效性

4生物性

5能动性

6再生性

7增值性　　

（二）人力资源管理概念包括：

宏观人力资源管理、微观人力资源管理

宏观人力资源管理，是在全社会范围内，对人力资源的计划、组织、配置、开发和使用的过程。

微观人力资源管理，是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。

人力资源管理的概念可从这几方面理解：

1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项工作为组织的战略服务；

2、通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标；

3、通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的；

4、注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。

5、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制与调整；

6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。

（三）人力资源管理目标：

1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。

2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。

3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。

人力资源管理的主要功能为：

1获取2整合3保持4开发5控制与调整

（四）人力资源管理的活动领域：

1、工作分析与工作设计

2、人力资源规划

3、招募与甄选

4、培训与开发

5、绩效考核

6、薪酬、奖金和福利

（五）人力资源部门的结构：

1、小型企业

2、大型企业

（六）人力资源管理的模式：

第一种模式：

产业（工业）模式（industrialmode），20世纪50年代之前

第二种模式：

投资模式（investmentmodel），20世纪60-70年代

第三种模式：

参与模式（involvementmodel），20世纪80-90年代

第四种模式：

高灵活性模式（high-flexmodel），20世纪90年代

人力资源的发展历史，从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：

1、初级阶段：

以劳动关系改善和劳动效率提高为中心

2、人事管理阶段：

以工作为中心

3、人力资源管理阶段：

人与工作的相适应

4、战略人力资源管理阶段：

人力资源管理提升到企业战略的高度

人力资源战略（humanresourcestrategy）是一种职能战略。

人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一致。

★人力资源战略的类型：

舒勒认为人力资源战略可以分成

1）累积型

2）效用型

3）协助型

人力资源战略的特征：

1）人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年。

2）人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。

3）人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。

人力资源战略与企业战略的关系类型：

1）整体型

2）双向型

3）独立型

人力资源管理面临的现实挑战：

1）经济全球化的冲击。

2）多元文化的融合与冲突。

3）信息技术的全面渗透。

4）人才的激烈争夺。

人力资源管理者所应具备的能力：

1）经营能力

2）专业技术知识与能力

3）变革管理能力

4）综合能力

第二章　工作分析

泰罗对工作分析研究的主要贡献是：

1）寻找最佳的工作方法

2）采用物质刺激来维持工作的积极性。

工作分析的基本概念分两大部分：

第一部分　即个人层面的相关概念：

1）要素2）任务3）职责4）职位5）职务6）职业7）职业生涯

第二部分　即组织层面的纵向划分相关概念：

1）职级2）职等

工作分析的意义：

1）为人力资源管理各项功能决策提供基础。

2）通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。

3）通过对工作职责、工作流程的分析，达到“人尽其才”的效果。

4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。

5）科学评估员工的绩效，有效地激励员工。

工作分析的作用：

1）人力资源规划

2）招聘与甄选

3）员工作任用与配置

4）培训

5）绩效评估

6）薪酬设计

7）职业生涯设计

工作分析原则有：

1）目的原则2）职位原则3）参与原则4）经济原则5）系统原则6）动态原则

收集工作信息的基本方法：

1）观察法（观察法需注意几个原则：

1、稳定原则2、信任原则3、隐蔽原则4、详尽原则5、代表性原则6、沟通原则）

2）访谈法（需要把握几个原则：

1、尊重原则2、互动原则3、倾听原则）

3）问卷法（1、开放式样2、封闭式）

4）写实法

5）参与法

工作分析流程有：

1）准备阶段，这一阶段解决的问题有：

1、获得管理层要核准

2、取得员工的认同

3、建立工作分析小组

4、明确工作分析的总目标和任务

5、明确工作分析的目的

6、明确分析对象

7、建立良好的工作关系。

2）收集信息阶段，包括：

1、选择信息来源（应注意：

1.不同层次的信息提供者提供的信息存在不同程度差别；2.应站在公正的角度听取不同的信息；3.要结合实际）

2、选择收集信息的方法和系统（方法有：

1.观察法；2.访谈法；3.问卷调查法）

3、确定收集信息的原则

4、确定信息收集的内容（包括：

1.工作活动信息2.工作中人的行为信息3.工作中所使用的机器人4.工作的绩效标准信息5.工作背景信息6.对工作人员的要求信息）

3）分析阶段，是工作分析的核心阶段（包括：

1.工作名称分析2.工作规范分析3.工作环境分析4.从事工作条件分析（包括：

1、工作知识2、智力要求3、熟练及精确度4、经验5、教育与训练6、身体要求7、工作胜任能力））

4）描述阶段，通常工作分析所获得的信息可以职位说明书（工作说明书、工作规范）、业绩指标。

薪酬标准以及工作分类依据等四种书面形式来表示，其中职位说明书是重点。

5）运用阶段，主要有两部份：

1、培训运用工作分析结果人员；2、根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件

6）反饭与调整阶段

职位分析问卷法（PAQ），是由麦考密克、珍纳尔与米查姆设计的。

职位分析问卷分为六大方面：

1）信息输入2）心理过程3）工作输出4）人际活动5）工作情景与职务关系6）其他方面

★职位分析问卷分的评分标准分为：

1）信息使用度（U）

2）耗费时间（T）

3）适用性（A）

4）对工作的重要程度（I）

5）发生的可能性（P）

6）特殊计分（S）

工作说明书的编制时应注意的问题：

1）获得最高管理层的支持

2）明确工作说明书对管理的重要性

3）工作说明书应该清楚明确、具体且简单

4）工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新

工作规范的主要作用：

1）人力资源规划

2）平等就业机会

3）绩效评估

4）培训和发展

5）薪酬

6）招聘与甄选

职位说明书包含的内容：

1）职位基本信息

2）职位设置目的

3）在组织中的位置

4）工作职责

5）衡量指标

6）工作环境与条件

7）任职资格标准

工作轮换的缺点（不足之处）：

1）会使培训费用上升

2）当员工在原岗位上工作效率高时，如将轮换到另一岗位上，会影响现有生产力。

3）需重新适应和调整自己与周围人的关系。

管理人员如何才可使员工的工作得以丰富化：

1）任务组合

2）建构自然的工作单元

3）建立员工——客户关系

4）纵向的工作负荷

5）开通信息反馈渠道

第三章　人力资源规划

人力资源规划狭义定义包含三个含义：

1）人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。

　　2）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。

3）人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。

人力资源规划应解决的基本问题：

1）组织人力资源现状、数量、质量、结构

2）组织为实现战略目标对人力资源的要求

3）如何进行人力资源的预测

4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。

人力资源规划的作用主要表现在：

1）是组织战略规划的核心部分

2）是组织适应动态发展需要的重要条件

3）是各项人力资源管理实践的起点和重要依据

4）有助于控制人工成本

5）有助于调动员工的积极性

人力资源规划分为：

1）长期规划

2）中期规划

3）短期规划

组织的人力资源规划分两个层次：

1）总体规划

2）具体规划

人力资规划（具体规划）包括的内容：

1）岗位职务规划

2）人员配置规划（包括：

1、人力分配规划；2、晋升规划；3、调配规划；4、招聘规划；5退休解聘规划）3）人员补充规划4）教育培训规划5）薪酬激励规划6）职业生涯规划

★人力资源规划的原则：

1）兼顾性原则

2）合法性原则

3）实效性原则

4）发展性原则

人力资源规划的流程（阶段）：

1）划分析阶段（包括：

1、对组织的内外部环境进行分析；2、分析组织现有人力资源状况）2）制定阶段（包括：

1、预测人力资源需求；2、预测人力资源供给；3、制定人力资源供求政策；4、制定人力资源的各项规划）

3）评估阶段（包括人力资源规划的调整和人力资源规划的评估）

比较结果分为三种情况：

1）供大于求2）供不应求3）供求平衡

影响组织人力资源需求的因素有：

1）组织外部环境因素

2）组织内部因素

3）人力资源自身因素

人力资源需求预测分为：

1）现实人力资源需求预测

2）未来人力资源需求预测

3）未来流失人力资源预测

人力资源需求的预测方法：

1）德尔菲（Delphi）法，又叫做专家评估法

2）经验判断法，是一种主观预测的方法

3）趋势分析法

4）比率分析法

5）散点分析法（scatterplot）

6）回归预测法

7）计算机预测法

影响人力资源供给的因素可以分为两大类：

1）地区性因素　2）全国性因素

组织人力资源供给来自两个方面：

1）组织内部　2）组织外部

组织内部人力资源供给预测的内容包括：

1）预测组内部人力资源状态

2）关于组织内部人力资源运动模式的分析（离职率、调动率和升迁率）

3）人力资源内部供给预测的常用方法（包括：

1、管理者继任模型；2、马尔科夫法（Markov）；3、档案资料分析）

三种人力资源供求关系：

1）供求平衡，

2）供不应求（产生人员短缺情况可：

1、内部调整2、内部招聘3、外部招聘）

3）供大于求（采取的政策和措施有：

1.、重新安置；2、裁员；3、降低人工成本

组织内部人力资源信息的内容有：

1）工作信息

2）员工信息

3）劳动力市场信息

3）技术信息

4）政策法规信息

人力资源信息系统的功能有：

1）为组织战略的制定提供人力资源数据

2）为人事决策提供信息支持

3）为组织人事管理效果的评估提供反馈信息

4）为其他其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。

建立人力资源信息系统时应注意的事项：

1）组织整体发展战略及现有的规模

2）管理人员对有关人力资源信息掌握的程度

3）组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量

4）人力资源管理部门对该人力资源个息系统的期望值和运用程度

5）其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况

第四章　人员招募、甄选与录用

为了提高招募的有效性，可以从以下几个方面来考虑：

1）吸引足够多的求职者

2）选择适宜的招募渠道

3）组建一支称职的招募队伍

内部招募的优点：

1）对候选人的优缺点有很好的了解

2）员工候选人很了解公司

3）会提高员工的士气和动力

4）会提高企业对目前人力资源的投资回报

内部招募的缺点：

1）人员可能会被提升到一个不能胜任的工作岗位

2）内部提升导致的明争暗斗会对员工的士气产生消极影响

3）“近亲繁殖”会窒息新思想和革新

外部招募的优点：

1）得到更多人才

2）给企业带来新活力和概念

3）从外部雇用有技术或有管理才能的人往往比较便宜、容易。

外部招募的缺点：

1）吸引、联系和评价外来员工较困难

2）调整和定位期较长

3）会影响那些认为自己可以胜任空缺职位的内部员工的士气

招募的基本流程：

1）对空缺职位进行职位分析

2）确定基本的招募方案

3）拟定招募简章、发布招募信息

发布招募信息的方式有：

1）在招募区域内张贴招募简章

2）在电视和广播上发布招募信息

3）在报纸上刊登招募简章

4）在专业杂志上发布

5）举行新闻发布会发布（这种方法适用于的情况：

1、需要招募大批人员，包括经营管理者和熟练工人；2、高薪聘请高级经营管理者。

）

6）通过人才市场发布

7）在互联网上发布

人员招募渠道的类别：

从大方面讲分为：

1）外部招募2）内部招募

外部招募分为：

1）招募广告2）人才交流会3）校园招募4）职业介绍机构5）雇员推荐和申请人自荐6）猎头公司

★内部招募候选人填补职位空缺的优点：

①得到升迁的员工会认为自已的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。

　　②内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。

③提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。

④许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。

　　⑤如果企来已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，就可能遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。

内部提升（招募）的不足之处：

1）近亲繁殖，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行

2）那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。

3）当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。

4）浪费时间

内部提升人员需具备的条件：

1）企业具有足够的人员储备以及员工开发与培训制度

2）企业文化鼓励员工个人不断上进

3）系统和完善人员晋升和提拔制度

人员甄选的意义：

1）实现人与事的科学结合

2）形成人员队伍的合理结构，实现共事人的宇航局切配合

3）保证人员个体素质优良，使人力资源管理活动顺利进行

人员甄选的方法有：

1）简历筛选2）测试甄选3）面试甄选

人员录用的过程：

1）背景调查2）体检3）做出录用决策4）通知应聘者5）签订试用合同或聘用合同

签订试用合同或聘用合同的内容：

1）被聘者的职责、权限、任务。

2）被聘者的经济收入、保险、福利待遇等。

3）试用期、聘用期限。

4）聘用合同变更的条件及违反合同时双方应承担的责任。

5）双方认为需要规定的其他事项。

6）做出遵守规章和保护公司秘密、知识产权的承诺并签订连带责任保证书。

第五章　人员测评方法

人员测评是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。

它针对特定的人力资源管理目的，运用多种科学的方法收集被测评者在主要活动领域的表征信息，对个体进行多方面的系统评价，从而为人力资源管理与开发提供参考依据。

西方现代人员测评的发展：

“比奈—西蒙量表”“斯特朗男性职业兴趣量表”

★我国人员测评的发展阶段：

1）复苏阶段（1980-1988）　2）初步应用阶段（1989-1992）　　3）繁荣发展阶段（1993-至今）

★人员测评的功能：

1）甄别和评定功能　2）诊断和反馈功能　6）预测功能

人才测评其作用有三方面：

1）配置人才资源2）推动人才开发3调节人才市场

人员测评的理论基础：

1）人员测评得以实施的原因

2）人员测评是一种间接、客观和相对的测量手段

人员测评的基本原理包括测评的理论基础和测评工具的测量指标两项基本内容。

人员测评得以实施的原因是因为：

人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性。

测评过程的主要衡量指标：

1）误差2）信度3）效度4）效度与信度的比较（误差有两种：

1、系统误差2、另一种是随机误差）5）项目分析（项目分析可以分为定性分析和定量分析）6）常模

针对误差的不同来源，我们常用下面的信度衡量测验结果的可靠程度：

1）复本信度2）重测信度3）评分者信度

测评的类型按测评目的和用途分为：

1）选拔性测评（基本原则：

1、公正性；2、差异性；3、准确性；4、可比性）

2）配置性测评

3）开发性测评

4）判断性测评

5）鉴定性测评（原则：

1、全面性原则2、充足性原则3、权威性原则。

）

测评内容的确定主要通过工作分析、素质结构分析、个案分析、文献分析等来完成。

测评内容的确定是以测评目的以及所要测评的人员的个体特点为依据的。

测评内容常用的维度有：

1）身体素质2）心理素质3）文化素质　4）技能素质5）能力素质

测评内容的筛选时应注意以下几项原则：

1）相关原则2）明确原则3）科学原则4）独立原则5）实用原则

设计的步骤大体可以分为四步：

工作分析—理论归纳（推演）——调查评判—预示修订。

　　★面试有以下几种基本类型：

1）非结构化面试

2）结构化面试

3）情境面试

4）行为描述面试

5）系列面试

6）小组面试

7）压力面试

8）计算机辅助面试

结构化面试中面试项目一般集中于以下内容：

1）语言表达能力

2）反应速度与应变能力

3）分析判断与综合概括能力

4）实践经验与专业特长

5）仪表风度

6）知识的广度与深度

7）事业进取心

8）工作态度与求职动机

9）兴趣爱好与活力。

常用的投射测验有：

1）主题统觉测验

2）罗夏墨迹测验

3）故事解释测验

常用的情影模拟测验有：

1）公写处理2）无领导小组讨论3）角色扮演4）管理者游戏

评价中心所测的要素包括：

1）管理技能2）人际技能3）认知能力4）工作与职业动机5）个性特征6）领导能力7）绩效特征

第六章　绩效考核与管理

绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

绩效管理所强调有：

1）就目标及如何达到目标需要达成共识

2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高

3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：

1）为员工的升降调离提供依据

2）组织对员工绩效考核的反馈

3）对员工和团队对组织的贡献进行评估

4）为员工的薪酬决策提供依据

5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估

6）了解员工和团队的培训教育的需要

7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估

8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

绩效考核的功能可以归纳为以下两个方面：

1）管理方面的功能

2）员工发展方面的功能

从心理学的角度来看绩效的特点有：

1）导向性2）反馈性　3）惧怕性

绩效考核的原则：

1、“三公”原则2、有效沟通原则　3、全员参与原则　4、上级考核与同级考核并用原则

绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三部分内容。

计划：

确定工作要项——确定绩效标准

实施：

绩效辅导——考核实施——绩效面谈反馈

应用：

结果用于人力资源各环节——绩效改进计划

绩效标准设定的注意事项：

1）要明确2）要可衡量3）要切合实际4）要难度适中5）要有区分度

绩效沟通主要有两个目的：

1）计划跟进与调整2）过程辅导与激励　　收集和记录员工的绩效信息主要有的原因：

1）提供绩效评估的事实依据　2）提供绩效改进的有利依据　3）发现优秀绩效和不良绩效产生的原因

收集方法包括：

1）观察法2）工作记录法3）关键事件法4）相关人员反馈法。

考核实施的内容有：

1）确定考核者2）确定考核周期和方法

评估方法有：

1）上级评估　2）自我评估　3）下级评估　4）同事评估　5）顾客评估　6）二级评估与小组评估

结果应用有：

1）在人力资源管理各环节中的用途2）制定绩效改进计划3）绩效计划修订　　在制定绩效改进计划时应该注意以下要点：

1）切合实际2）时间约束3）具体明确

★常用的考核方法：

1）图表评定法　2）交替排序法　3）配对比较法　4）强制分布法　5）关键事件法　6）行为锚定等级评价法

关键事件法的优点：

1）为管理人员向下属解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。

2）具有说服力3）清楚地展示员工是如何消除不良绩效的

★建立行为锚定等级评定表的步骤是：

1）选定绩效考核因素，并对其内容进行界定。

2）获取关键事件3）将关键事件分配到评定要素中去　4）将另外一组人对关键事件重新进行审定和排序，然后将两组一致的关键事件保留下来，作为最后的关键事件　5）保证关键事件与其分配的要素和等级匹配。

根据实际情况，还探索另外一些行为之有效的考核方法有：

1）行为观察法2）组织行为修正法3）评价中心法

★绩效考核模式的新趋势：

1）360度反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。

　　2）平衡记分卡，

考核过程中通常会出现下列一些问题：

1）工作绩效考核标准不明确　2）晕轮效应　3）居中趋势　4）偏松或偏紧倾向　5）评价者的个人偏见　6）员工过去的绩效状况

★绩效面谈的主要类型：

1）以制定开发计划为目的的绩效面谈　2）以维持现有绩效为目的的绩效面谈　3）以绩效改善计划为目的的绩效面谈

面谈准备包括：

1）管理人员的心理准备和资料准备2）让员工做好准备3）选择面谈时间和地点

如何进行有效的绩效面谈：

1）营造良好的面谈氛围　2）说明面谈的目的　3）告知考核的结果　4）请下属自述原因，主管说取意见　5）制定绩效改进计划　6）结束面谈　7）整理面谈记录，向上级主管报告。

绩效面谈应注意事项：

1）真城，建立和维护信任关系2）谈话要直接而具体3）双向沟通，多问少讲4）提出建设性意见。

衡量一个绩效管理系统是否有效到少可以从四个方面考虑：

1）信度　2）效度　3）可接受度　4）完备性

第七章　薪酬管理

薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。

这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。

实质上是组织和员工间一种交易。

薪酬的作用：

1）补偿劳动消耗　2）吸引和留住人才　3）保持员工良好的工作情绪　4）合理配置人力资本

薪酬管理的原则：

1）公平性原则　2）竞争性原则　3）激励性原则　4）从实际出发的原则　　薪酬的组成部分包括：

1）基本工资　2）绩效工资　3）激励工资　4）福利

影响一个组织薪酬体系设计的因素分为：

1）战略2）职位3）素质4）绩效5）市场

组织发展阶段分为用薪酬特点：

1）创业阶段2）快速成长阶段3）成熟阶段4）衰退阶段

组织薪酬有三种选择：

1）市场领先　2）市场滞后　3）市场匹配

资质的构成包括：

1）知识　2）能力　3）态度

目前我国的薪酬调查机构有：

1）政府部门2）管理咨询机构3）媒体4）学术研究机构

进行薪酬调查的意义：

1）了解竞争对手的薪资情况2）保持薪酬合理的“度”

薪资调查的目的：

1）对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整，然后根据市场价格直接确定工资。

2）将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。

3）为确定福利方案收集