新全面预算管理实务与操作技巧.docx
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新全面预算管理实务与操作技巧
新全面预算管理实务与操作技巧
新全面预算管理实务与操作技巧
龚巧莉
全面预算管理组织体系的构建
3
全面预算执行与控制实务
5
3
全面预算编制的基本技术与方法
4
全面预算实施的前馈控制技巧
3
2
全面预算对企业管理控制整合的贡献
3
1
全面预算分析报告的撰写
3
6
授课目标
预算管理的概念和思路
实施预算管理需要考虑的关键因素
掌握预算管理编制、执行与控制技巧
理解预算管理与控制是企业管理的“龙骨”
掌握预算对责任单位和个人进行考核的方法
协助您们了解预算管理制度的框架。
包括:
一、预算对管理控制整合的贡献
核心
竞争
力
硬
实
力
软
实
力
管理
能力
核心
资源
规模
生产
能力
企业
文化
品牌
创新
能力
技术
企业家的三大问题
目标是否明确
战略是否正确
资源
创业者的角色
组织结构
战略能否执行
个人期望
什么样的企业
企业规模和可持续性
对风险的容忍度
明确的业务定义
竞争优势的来源
可持续性
增长率
如果回答“否”…
如果回答“是”
利润(Profit)
由创新、生产低成本及差异化产品
能力(competences)
设计机器;整合不同功能
建立运筹体系,行销新观念
制造
禀赋(Endowments)
规模;专利权;著作权;
地点;专业科学家
商举;赞助者;执照
知识(Knowledge)
创新的本质
渐进式;基本结构式;复杂式;内隐性;生命周期阶段
环境(BusinessEnvironment)
内部:
策略;结构;系统人员;机会。
预算管理:
目标的细化与执行
从SWOT到现代战略分析
资源
能力
管理队伍
行业和
外部环境
优势
机遇
威胁
劣势
集团公司
事业部
事业部
事业部
A公司
B公司
C公司
D公司
E公司
7> 股东大会 董事会 战略控制 管理控制 经营控制 确保集团公司战略目标一致性: 战略控制、管理控制与经营控制 公司战略 经营战略 产品战略 经营及业绩目标 公司战略 战略行动 计划 战略行动 计划 战略行动 计划 年度公司经营计划 年度部门 经营计划 年度部门 经营计划 年度部门 经营计划 年度预算目标 部门预算 部门预算 部门预算 公司预算 战略方向是计划制定的基础 预算编制促使各项行动与战略目标保持一致 要点提示 预算管理追求“理性化、数据化”管理 成功预算应具有的特征 成功预算编制应具有特征: 与企业战略相匹配 预算过程保持相对独立 减少潜在瓶颈与有效资源配置 预算应保持合理的准确与事实 全员认同并积极实施 保持预算严肃性,严格预算调整流程 预算控制对利润的贡献 企业管理的基础: 投入产出矛盾 控制: 利润来源的另一半 从利润表认识预算控制的意义 全面预算管理: 管理控制的关键环节 战略与目标 预算 计划与资源配置 员工激励 评价与适应 管理控制系统 案例分析: RQJT公司的管理控制 二、全面预算实施的前馈控制技巧 有效的预算控制体系 预算 分析 反馈 报告 预算 调整 预算 执行 预算 编制 组织 保证 全面 预算 管理 全面预算管理体系的基本框架 全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理: 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。 案例分析: 目标描述 预算 范围 企业基于前馈控制的预算管理流程 企业战略规划 年度经营计划 企业内外部风险的识别 风险评估与分析 预算前馈控制机制 预算责任分解落实 预算过程控制与考评 企业管理诊断找到问题 业务流程修改设计 标准化成本 费用定额 梳理组织架构、定岗定编 预算前馈控制改进 预算管理专项调查 两本“圣经” 预算书 SOP 标准运行程序 预算编制说明书案例 预算 BUDGETTING 计划 PLANNING 预测 FORECAST 预算管理中的误区 呜呜,又搞错啦 要点提示: 预算运作计划与预算的割裂 预算编制人员的误解: 战略由公司领导负责 运作计划由部门经理负责 我们可不明白领导的想法 编制预算只需凭以往的经验,一般八九不离十吧! 现状 运作计划与预算处于割裂状态 如何弥合运作计划与预算之间的割裂 建议 在预算启动会议之前 公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划,提出本年度战略目标和公司运作计划,并在预算启动会议时下达 各部门在预算编制时 部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划,作为预算编制的依据; 部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算; 部门经理对预算数据的合理性进行研判,并相应修改部门运作计划; 效果 确保预算与运作计划协同一致 克服凭经验编制预算的问题 全面预算与制定部门工作计划? 价值导向 部门年度工作目标 行动计划 资源配置 考核激励 公司年度目标是什么? 怎么做? 谁来做? 需要什么样的资源? 如何奖励和处罚? 本部门哪几件事是最重要的? 本部门需要做哪些事去推动公司目标的实现? 财务目标 关键因素 行动计划 部门人力资源需求 部门费用预算 其它部门支持 部门关键因素 部门绩效提升 部门职责定位 财务指标分解 关键因素及管理目标分解 如何让部门年度工作计划切实可行? 确定部门年度工作目标 目标制定要遵循SMRT原则 明确的 可衡量的 可达到的 有明确时间限制 围绕目标制定行动计划 明确的时间表 关键控制点(里程碑) 具体的责任人 需要什么样的资源匹配? 人力资源 费用预算 其它部门的协作 关于预算管理的基本结论 回顾英国Cranfield大学关于预算管理的调查访问,得出的结论是—— 企业通过改进经营预测的质量、强化发展战略的明晰、提高经营计划与预算的效率,完全可以提升股东的价值,而所有这些因素中最为重要的因素是必须保证经营计划与预算符合公司的战略。 全面预算管理的“六大”基本要求 预算 编制 结合战略 严格执行 适应现实 全员参与 奖罚挂钩 突出重点 三、全面预算管理组织体系的构建 讨论: 谁在负责预算管理 预算管理委员会组成 全面预算组织的设置 工会 组织人事处 计划财务处 业务处 办公室 分公司 分公司 分公司 预算管理委员会 分公司 预算管理办公室 企业管理处 质检中心 工会 预算管理办公室 计划财务处 工会 预算管理办公室 企业管理处 计划财务处 工会 预算管理办公室 办公室 企业管理处 计划财务处 工会 预算管理办公室 组织人事处 办公室 企业管理处 计划财务处 工会 预算管理办公室 业务处 组织人事处 办公室 企业管理处 计划财务处 工会 预算管理办公室 质检中心 业务处 组织人事处 办公室 企业管理处 计划财务处 工会 预算管理办公室 质检中心 业务处 组织人事处 办公室 企业管理处 计划财务处 工会 预算管理办公室 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 案例: 预算的组织分工 四、全面预算编制的基本技术与方法 全面预算管理循环 预算分析 预算执行 预算编制 财务决算 绩效考核 编制技巧 一 选用恰当的预算模式 二 选择合适的编制方法 三 遵循科学的编制流程 四 正确编制分项预算 五 准确编制汇总预算 六 科学选用信息工具 企业预算目标确定 公司目标 战略规划 年度预算 季度预算 经营进度 长期 3-5年 每年 每季 每天 目标的分解: 阶段性、项目细分 执行细分目标汇总达到公司长期目标 目标 管理 预算管理的生命周期模式 阶段 时间 第一步 资本预算 第二步 销售预算 第三步 成本预算 企业初创期的预算管理模式,以资本预算为起点的预算管理模式 企业成长期,以销售为起点的预算管理模式 企业衰退期,以现金流量为起点的预算管理模式 第四步 现金预算 企业成熟期,以成本控制为起点的预算管理模式 1.以销售为起点的预算模式 按照以销定产的原则,以销售预测的结果为起点,分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算,考核以收入作为主要指标 思路: 收入-成本费用=利润 优点: 以销定产,安排有序,不会出现资金积压 适合于以企业价值最大化作为目标的企业、成长期的企业或者有长期市场的企业,是预算编制的基本模式 缺点: 可能会出现产品过度开发、过度营销,对成本重视不够 2.以利润为起点的预算模式 以目标利润为起点分别编制收入预算、成本预算,并进行反复试算平衡,直到达到目标利润为止,考核以利润为主要指标 思路: 利润=收入-成本费用 优点: 有利于提高利润,改善管理,降低成本 适用于以利润最大化为目标的企业,或者是大型企业集团利润中心 缺点: 可能引发短期行为,引发过高风险以及制造虚假利润 3.以成本为起点的预算模式 以降低成本作为预算编制的出发点,以成本作为考核主导指标,以收入和利润作为考核的辅助指标 思路: 成本费用=收入-利润 优点: 有利于降低成本,增加利润,提高竞争力 适用于销售较为稳定的传统企业和大型企业集团的成本中心 缺点: 可能会忽略新产品的开发,降低产品质量或品质 4.以现金为起点的预算模式 以现金收支平衡为起点,分别编制收入预算和支出预算,以现金流作为考核主导指标,以利润和销售收入作为辅助指标 现金节余=现金收入-现金支出 优点: 有利于避免财务危机,防范财务风险 适用于资金紧张、财务比较困难的企业,或者退市的企业 缺点: 过于保守,可能错过发展机会 现代化的企业集团为避免危机采用资金管理模式 5.以资本投入为起点的预算模式 以资本投入的总量为起点,分别编制各项预算,以净现值作为考核主导指标,以现金收支平衡为辅助指标 思路: 资本投入量=项目1投入量+项目2投入量+… 优点: 量入为出,追求企业高速发展,通过不断投资带动企业发展 适用于初创期企业,或企业集团投资中心 缺点: 可能出现盲目行为 编制技巧 一 选用恰当的预算模式 二 选择合适的编制方法 三 遵循科学的编制流程 四 正确编制分项预算 五 准确编制汇总预算 六 科学选用信息工具 1.静态预算(SBB) 静态预算(StaticBasedBudgeting)又称固定预算,是不考虑业务量变化对预算的影响,只以固定业务量为基础编制的预算。 是预算编制的最基本方法 优点: 编制简单,易控制 缺点: 适应变化能力较差 适用于业务量较稳定、成本多为固定成本的企业 2.弹性预算(FBB) 弹性预算(FlexibleBasedBudgeting)又称变动预算,是一种具有伸缩性的、能够适用于一系列业务量变化的预算。 在不能准确预测业务量的情况下,以业务量、收入、成本、费用之间有规律的依存关系为依据,按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算 适用于业务量大、成本多为变动成本的企业 优点可比性强,便于理解和掌握 2.弹性预算(FBB) 弹性预算(FlexibleBasedBudgeting)又称变动预算,是一种具有伸缩性的、能够适用于一系列业务量变化的预算。 在不能准确预测业务量的情况下,以业务量、收入、成本、费用之间有规律的依存关系为依据,按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算 适用于业务量大、成本多为变动成本的企业 优点可比性强,便于理解和掌握 3.增量预算(IBB) 增量预算是以前一年度的预算为起点,根据预计的销售变化和经营环境变化自上而下或自下而上地调整上一年度预算中的各个项目。 适用于在计划期由于某些采购项目的实现而应相应增加的支出项目。 预算优点: 简便、容易达成共识 预算缺点: 预算规模会逐年扩大,不合理的开支不易发现、易使人产生权利感。 前提: 原有各项收入和开支是合理的,增加收入是可实现的,增加费用是值得的 4.零基预算(ZBB) 零基预算(ZeroBasedBudgeting)要求每位主管申请预算时,应从计划起点开始(故称为“零基”),并且审核工作仍然由各主管负责,由他们自行说明为何需要支出。 采用这一方式后,每一项业务被视为一项“决策案”,以系统化的分析来进行评估,并按其重要程度一一评定各方案排名的高低 零基预算的本质,是指对于每项作业活动或职能,都不能认为它的存在是必然的,而应该抱着怀疑的态度,来重新评估,以期望及时发现效益不佳的企业,杜绝资源浪费及缺乏效率的情况 特别适用于产出难辨认的服务性部门 零基预算编制五个步骤: 1.划分和确定基层预算单位 2.编制本单位的费用预算方案 3.进行成本一效益分析 4.审核分配资金 5.编制并执行预算 ZBB的优缺点 优点: 参与性强 方案评估充分 计划、目标明确,可区分轻重缓急 有利于提高管理人员的投入产出意识减少浪费和不必要的支出 提高预算的有效性 缺点 没有考虑过去发生的事项或经验 工作量巨大 工作成本高 编制时易受抵制 5.作业基础预算法 作业基础预算法是确定企业在每一个部门的作业所发生的成本,明确作业之间的关系,并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量。 关注作业而非业务部门或产品。 作业基础预算法优势: 1)把作业管理纳入预算过程可以大大提高作业成本的应用程度。 2)运用作业基础预算法可以明确驱动价值的要素。 3)作业基础预算法将战略与业务流程联系在一起 PARTII预算编制 作业基础预算法内容: 1.制定企业战略目标和业绩目标 2.进行价值链分析与作业分析 3.为每一项流程或作业制定一套平衡的绩效衡量和目标体系 4.把目标和职责落实到流程的分级体系 5.预算执行过程中的分析与控制 6.预算执行结果的评价与考核 PARTII预算编制 ABB步骤 A.预测产品或劳务在下一 经营期间的需求量 G.分配资源成本额 到预测产品或劳务上 B.确定作业消耗比率 (单位产品或劳务消耗 的作业量) C.计算作业需求量 (=A*B) D.确定资源消耗比率 (单位作业消耗的 资源数量) E.计算满足作业消耗量 的需要的资源量(=C*D) 据(=E*资源的预计单价) ABB的优缺点 优点 预算因果关系明确 资源配置更加有效 容易发现无效作业和低效作业 缺点 划分作业项目复杂 需要特别的作业成本会计支持 6.概率预算(PBB) 概率预算(ProbabilisticBasedBudgeting)根据客观条件对有关变量进行分析,估计可能变动的范围以及该范围内出现的概率,然后结合概率对各变量进行调整,计算期望值,根据期望值编制预算 概率预算步骤 A.反复统计事件在下一 期间的发生次数及持续时间 B.计算事件在一定期间发生概率的期望值 C.确定预算时间 D.计算发生事件时间 B*C E.确定单位时间的资源消耗单价 E* 概率预算法的优缺点 优点 便于理解 编制依据充分 特别适合于不对象不够的预算编制 缺点 工作量大 依赖历史数据 以往不合理的开支不易发现 对未来情况变化考虑不足 7.连续性(滚动)预算 连续性预算法又称滚动预算法或永续预算,是指按照;近细远粗;的原则,根据上一期的预算完成情况,调整和具体编制下一期预算,并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移,使预算总是保持一定的时间幅度。 连续性预算适用于那些不能投入一大块时间编制年度预算的公司,也适合于需要经理拥有更长远的眼光的公司。 PARTII预算编制 优点: 1.将一个很复杂的过程分解为易于管理的步骤。 2.能保持预算的完整性、继续性,从动态预算中把握企业的未来 缺点: 需要预算协调人员,以及与经理每月都要花费时间编制下月预算相关的机会成本。 PARTII预算编制 8.包含改善内容的预算 包含改善内容的预算是一种持续改进的预算方法,是基于计划的未来经营表现,预算的削减是主动式的,它试图在不牺牲生产率的前提下降低成本。 优点: 它的主动性以及它能推动公司目标的实现。 缺点: 很多预算相互联系,如果公司未能实现总体目标,包含改善内容的预算与实际结果之间就会存在巨大差异。 PARTII预算编制 预算编制方法的选择 视不同部门、下属企业性质及费用形态而定。 (1)固定预算法。 将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得。 --特点是编制简单省力,但不合理之处积重难返。 --适用于业务平稳、变动幅度不大的企业。 --生产部门可采用标准成本法。 (2)弹性预算法。 以正常情况为基准,分别设计在其70%~120%幅度内变动的预算方案。 --具体可用列表法、图示法、公式法。 --适用于市场变化快、前景不明朗的情况。 (3)零基预算法。 不考虑上期情况,而根据现状分析。 每次以推倒重来,从零开始推算。 推敲每项收支项目有无必要 根据收支目标编制不同水平的预算方案 分析、比较各预算方案,排出优先次序 选择恰当预算方案 --其特点是: 预算合理、效益高,但编制繁琐耗时。 --研发部门可采用零基预算法。 (4).滚动预算。 近细远粗,逐期细化,滚动修订。 企业可将两种预算方法混合适用,每隔几年实施一次全面的零基预算。 -6- 编制技巧 一 选用恰当的预算模式 二 选择合适的编制方法 三 遵循科学的编制流程 四 正确编制分项预算 五 准确编制汇总预算 六 科学选用信息工具 战略规划 年度目标 销售预算 生产预算 直接人工预算 成本预算 资本预算 现金预算 直接材料 费用预算 预计利润表 制造费用预算 预计现金流量表 预计资产负债表 年度预算编制的基本程序 目标利润的提出 目标利润及相关指标的论证 制定预算编制大纲 编制预算草案 预算草案审核平衡 年度预算审批下达 专业预算草案 分预算草案 销售预算 生产预算 成本预算 费用预算 资本预算 事业部 管理部门 分厂 车间 第一步分析企业现状 分析企业自身的优势与劣势 分析外部环境存在的风险和机会 分析客户潜在的需求和未来发展空间 所处行业竞争结构 行业内现有企业 间的竞争 新进入者 顾客 替代产品生产者 供应商 需求,特别是潜在需求 威胁 威胁 讨价还价能力 竞争环境影响评估 …… 客户影响力 竞争者价格 新产品开发 原材料供应 市场开发 质量管控 技术能力 资本筹措难易程度 进入本行业难易程度 无 低 中 高 无 低 中 高 备注 对本公司的影响程度 对本行业的影响程度 竞争环境影响情况或事件 内部分析 从技术、管理、营销、生产、研发、财务等方面分析优劣和劣势 SWOT分析法 机会 Text Text 劣势 优势 威胁 第二步确定企业战略定位及战略目标 战略定位就是确定企业未来的位置,是对企业未来在社会中的地位和作用作出的说明,需要回答我们的企业是什么? 我们的企业将会是什么? 战略目标是企业未来的预期结果,是与战略定位相连的具体关键指标 第三步确定战略途径及阶段目标 战略途径及阶段目标要解决 我们怎样才能到那里? --制定措施,选择路线 我们要分几步走? -阶段目标 第四步预测来年经营形势 国际、国内宏观和微观经济政策的变化,行业走势 国际: 环境保护、贸易壁垒、反倾销、… 国内: 十一五规划、宏观调控、… 国际、国内重要经济政策及其调整 汇率、税收政策、货币政策、 证券政策… 行业特别规定及其调整 对未来情况的判断 不作调整 调整 已 知 未 知 不变 变化 假设 情况假设 一般环境假设 事项: 有无战争、政治及社会结构有无重大变化 考虑影响: 产业安定性及成长性 1 产业环境假设 事项: 产业政策有无重大调整、竞争状况、竞争者可能采取的行动 考虑影响: 业务量、价格、技术水平、质量 3 经济环境假设 事项: 有无重大经济危机、宏观政策是否有重大调整 考虑影响: 业务成长性 2 生产要素假设 事项: 资金、原料、设备、人力 考虑影响: 产品成本、客户满意度、产品质量 4 预测来年关键经营指标 总收入、净利润及其增长比例 主要产品的收入目标及增长比例 第五步制定年度目标 职工积极性发挥方面 企业目标 人力资源方面 提高生产力方面 技术改进和发展方面 社会责任方面 物质和金融资源方面 利润方面 市场方面 彼得·德鲁克《管理实践》 企业目标表现形式: 第六步 以组织结构,分解企业目标 第七步制定部门工作目标 目的 明确部门工作目标和工作重点 量化部门工作 为编制预算提供依据 为考核提供依据 按职能和业务单元分别制定 部门指标来源 部门指标 企业指标 的分解 企业内部 利益相关 者期望 部门职能 和业务流程 部门自 身期望 建立平衡记分卡举例 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 提高整体劳动生产率 平衡计分卡 500强企业中,80%在用平衡计分卡 被《哈佛商业评论》评选为过去75年最具影响力的战略管理工具 使纷繁复杂的目标有机联系在一起 将企业战略目标和经营相联系 与企业薪酬体系相联系 高度整合性运用广泛 第八步年度经营计划 经营目标: 关键指标,与阶段战略目标相结合 主要经营政策 分项计划 需要的资源及其分配: 人力、财力、技术 存在的主要问题、困难及解决办法 经营政策 销售价格、折扣、折让和佣金政策 销售回款政策 费用投放额度及其地区、产品(项目)分布,预计控制的费用率 经营政策 项目开发和项目建设进度计划及其资金投放 新产品、新技术开发 对外投资和投资回收 新增固定资产和技术改造 资产处置 筹资和偿债 …… 新市场的开发 人才引进 薪酬政策和额度 存货控制量 纳税 利润分配 预付款政策 …… 九、结论 八、其他计划 七、管理计划 六、研究发展计划 五、建设计划 四、材料计划 三、生产计划 二、营业计划 一、前言 编
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