物流管理案例分析宝马制造厂创新物流作业.docx
- 文档编号:1130646
- 上传时间:2022-10-17
- 格式:DOCX
- 页数:15
- 大小:38.98KB
物流管理案例分析宝马制造厂创新物流作业.docx
《物流管理案例分析宝马制造厂创新物流作业.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《物流管理案例分析宝马制造厂创新物流作业.docx(15页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
物流管理案例分析宝马制造厂创新物流作业
宝马制造厂创新物流作业
和通用、福特、戴姆勒·克莱斯勒三大汽车巨子主打公共型汽车分歧,宝马以豪华汽车为主。
宝马出产的汽车中绝大大都都是按赐顾帮衬客个性化要求进行定制的,例如新车型X5SUV(行为良多功能车)给车主供给了8种车体结构、12种颜色、19个策念头型号和其他60多个个性化要求可供选择。
是以,宝马在全球各地的经销商处只保有很有限的车辆,它把发卖工作的重心放在汽趁魅展厅上,在那儿那里顾客可以进行不美观摩,并综合个性需求进行下单。
1998年,宝马成立了一个新的车身制造车间,扩充了组装线,专门用来装配X5SUV,厂房面积扩大到2100000平方英尺。
2001年宝马又一个新的车身制造车间落成,专门用来制造和装配双排座Z4敞篷跑车。
Spartanburg制造厂是宝马惟一的同时出产这两个车型的工场,出产出的车辆面向全球发卖。
这也是Spartanburg惟一的两个车型。
为了顺应定制出产的需要,宝马对南卡罗莱那州Spartanburg的制造厂进行了扩充,从头设置了厂内结构,对物料搬运系统进行改良,实施新的软件系统,在整个制造流程中实施实时信息掌控,实施接单出产和柔性出产。
对于每一个制造厂来说,达到厂内空间的全数操作是至关主要的。
宝马有自己的零部件仓库,但为了便利装配工作,它在组装厂内也储存有部门经常用备件。
宝马原有的7500平方英尺的存储区域只能知足一条出产线的装配工作,当它在Spartanburg制造厂添加出产线时,就挤占了原出产线的组装用备件存储区域。
增添出产线往后,组装车间备用件储存量增大,摆在宝马面前的是,要么扩大存储面积,要么找出缔造性解决这个问题的做法。
面临货色措置量大和空间有限的两难境地,宝马最终在车间诚恳行立体仓储体例,安装了五个立体存储单元
采用立体存储体例使宝马省去了800平方英尺的车间地面仓储面积。
同时为了便于操作工人提取货色,立体存储单元中存放的货色的高度可自动调节。
2002年7月,Spartanburg制造厂采用接管顾客个性化定单、接单后10天内交货的拉式供给链模式。
宝马把这种新的模式叫做“以顾客为导向的发卖和出产”。
在如斯短的时刻内完成定单交付,延迟计谋阐扬了至关主要的浸染。
采悠揭捉迟策略,推迟个性化定单送上组装线的时刻,大大缩短了定单交付的前置期。
此刻,当车身喷漆完毕、且则存储后风干后,赠予上装配线,这意味着车主在最终装配起头前六天提交的定制要求都是有用的。
这是对组装完成再喷漆的功课模式的更始。
AS/RS(自动仓储系统)在延迟策略上充任了缓冲的脚色。
当在产车出喷漆车间后,就进入AS/RS,在膳缦沔暂存,直到餮习线起头装邃带定制要求的部件。
为了使向拉式系统的转向加倍平稳,知足宝马未来成长的需要,此吐矣闽AS/RS也将跟着新组装线和车身制造车间的扩充而添加进来。
在延迟策略和AS/RS的配合浸染下,宝马和买主都有了更大的矫捷性。
顾客可以在最后一刻(在最终组装前六天)提出或改变自己的个性化需求,宝马也可以在最后截止时刻到来之前的空挡里,对出产排程做出规划或调整,解除供给链上可能发生的瓶颈身分。
采用拉式制造系统,信息流打点起着举足轻重的浸染。
是以,宝马惹人了ERP和配套的出产软件。
顾客的个性化需求天天都经由过程无线电体例向各个零件供给商传递。
宝马和供给商的联系确保了零部件在切确的时刻按挨次送上装配线,全数装配工作在两天内完成。
向新模式转向后,宝马降低了总体库存,消弭了装配线上的零部件存储,供给商的库存也获得了压缩,从接单到发货的周转效率大大增添。
宝马把汽车交付的前置期生生压缩一泰半!
在宝马向拉式出产成功转型的过程中,排序功课中心(BWMSequenceCenter)的建筑和投入使用起到了至关主要的浸染。
宝马在美国制造的汽车中,绝大大都都是按赐顾帮衬客的明细要求定制的,把单个部件切确地、依次地送上装配线对于提高制造效率是至关主要的。
X-5SUV的投产和Z-4Roadster敞蓬跑车出产车间的始建促使宝马专门设立出产厂的零件存放机构,领受、暂存来自欧洲和北美各个地域的零部件,然后按照制造规划和进度,挑撰完成后,向组装线输送。
2000年投产的排序中心邻人宝马北美公司南卡罗莱那州Spartanburg制造厂,面积250000平方英尺,首要功能是对零件进行排序,依次送上出产线,一共有86名功课工人,两班倒功课,天天完成12000次挑撰,措置2200托盘的货色。
排序中心落成前,宝马在距离装配线12英里的处所租赁有仓库。
那儿那里物料搬运功课首要依靠手工功课,挑撰和向组装线的发货功课需要大量的功课人手。
宝马物流清早门司理JayTeeTucker说:
“增添的货色措置量迫使我们邻人出产线设置仓库,这有助于压缩运输成本和更快地获取零件。
”
戴尔电脑抛却零库存
在中国的电脑卖场选购时,常看到戴尔产物与其他品牌的电脑摆在一路囤积居奇,这颇令人费解:
戴尔不是直销的吗,怎么跑到这里来卖货了?
戴尔“号称”将直销、按需定制、零库存等前进前辈的发卖体例带进中国,但在现实运作中,却“缔造性”地采用了和国内其他IT出产商一样的渠道分销法,这在IT业界已是半公开的奥秘。
事实上,戴尔四成以上产物是经由过水平销达到消费者手中的——当然,以怪异发卖模式著称的戴尔公司官方从未认可这一点。
零库存的前提是按需定制的“工场-订户”模式,订一台产一台,产一台卖一台,否则有固定型号的量产就必然有库存。
不雅察看戴尔在中国的广告,仍然是在主打几款产物,而不是在强调按需定制,只不外发卖热线比其他厂商多了几个而已。
想来点个性化的定制?
当然也行,你可以要求戴尔为你加一条内存或加一块硬盘。
不外,如不美观这也称得上定制的话,国内IT厂家自豪发卖电脑那天起就在这么“定制”了。
当然,真正的按需定制仍是有的,但主若是面临政府企业等大客户而言。
不撑持零库存的国情
戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的发卖体例了?
这和中国的物流链有关。
中国物流的效率难以撑持戴尔在美国提出的将产物三天内从工场送到用户手中——尤其长短中心城市的用户手中的承诺。
而且,一般的中国用户生怕也不想为了享受一次膳缦闩处事,多承受几百块的成本。
外语学习网
更主要的是,分销还与中国人的采办习惯有关。
中国的消费者采办商品喜欢去卖场货比三家,因为卖场里可以多一些选择机缘,采办前还能看到真品。
对于电脑这类的大件商品,非要试用几下,才能买得结壮。
像美国人那样还没看到真品模样,就打个电话采办了产物,一般的中国消费者还难以接管。
这归根结底仍是因为中国的人均收入且则还处于较低的水平:
美国人买一台电脑稀少泛泛,算不得什么大件;而我们就纷歧样了,购置电脑对中国大部门通俗家庭来说,还常是能令一家老小一路出动的大事。
国情抉择采办习惯,采办习惯抉择发卖体例——戴尔深谙此道,在中国爽性采用分销和直销连系的形式,能卖出产物鞠肝ⅲ事实下场产物的质量、品牌、处事仍是一流的,这足以使其成为有力的市场竞争者。
分销,是戴尔顺应市场的行为。
海尔“试水”学成四不像
但也许是零库存的诱惑太大,戴尔的楷模力量太强,海尔等国内企业也跑来“试水”直销和零库存。
这颇为好笑,外来僧人都起头念中国经了,中国僧人还偏要去学外国经。
结不美观经常是学了个四不像:
海尔声称实现了“零库存”,却引来了一片质疑;海尔出产线的“按需定制”是按各地分公司的“需”而不是消费者的“需”出产,结不美观总部确实实现了零库存,但在各分公司都针砭模重大的变相库存。
于是直销成了一种分手仓库的“体力行为”。
这种伪零库存,令企业获得的也只是一个打点优异的虚名而已,依然可能为了成立与零库存对应的直销系统破耗大笔资金。
海丰的第四方物流“感动”
在仓储和运输能力抉择一切的今天,我国的物流企业还处在“储平丰欠、运通有无”的阶段,对于第四方物流(4PL)的试探也只是勾留在理论水平上。
难怪良多业界内的人士会愤愤不服,大叫“4PL不外是玩概念”,因为在我国物流规模内,4PL简直是有如海市蜃楼的美景蓝图。
在我国到底能否走出概念的“无间道”呢?
这就好象进化论一样,生物总要朝着更顺应自然的角度来进化,以求得更好的保留成长。
同样,对于一个行业来说,它必然会本着“适者保留”的原则,向更合理、更有序的标的目的进化成长,4PL的降生和兴起,就是我国物流业成长更高条理的标识表记标帜。
回首回头回忆我国的企业成长,90年月是我们所谓的MAKING(出产)年月,企业都把精神集中在开发出产线、扩大产物组合上,相信出产主导一切;到了2000年,我们进入了MARKETING(市场)年月,企业起头把目光锁定在发卖环节,若何提高市场据有率、增添市场渗入是企业关心的话题;到了2007年的今天,企业的眼球已经被吸引在SCM(供给链打点)上了,除了传统的运输仓储,若何能供给企业间的联盟和信赖,实现供给链间竞争,几乎是所有企业求之不得的蓝图和胡想。
国内曾经有过1加1小于2的说法,这是我国物流规模今朝的真实写照。
在某个行业或某几个企业来看,物流运作也许是高效率的,但将目光晋升到整个社会,我们就会发现,原本物流企业各自为政,信息不能有用通顺,一再培植现象严重。
是以,我们今朝需要的是将资本从社会全局的角度长进行整合,将信息从供给链条理长进行共享。
这也就是4PL所充任的脚色。
这对于一贯擅长抓住机缘,顺应潮水的山东海丰国际航运集团有限公司而言,自然是一个千载一时的机缘。
2006年10月,海丰集团旗下的物流公司与新时代公司的合并打算正式起头,而在接下来的100个工作日内,整个合并的所有细节就已经全数完成,足见海丰的“火烧眉毛”据悉,海丰集团将其原物流系统中新海丰物流有限公司以及一系列与第三方、第四方物流有关的优质资产与新时代国际运输处事有限公司合并成立海丰物流有限公司。
合并完成后的新公司整合航运空运资本,货源客源同步扩大,“海丰物流”这一国内立异的供给链打点处事与综合物流企业随之降生。
海丰物流毫不踌躇地将4PL作为了自己的身份标识,在4PL尚处于概念“无间道”的布景下,海丰此举被业界认为是“疯狂”的行为。
海丰能否走出4PL的“无间炼狱”呢?
业界怀着极其“复杂”的神色,谛视着海丰的一举一动
家乐福经营的黄金定律
家乐福的成功在于邃密、科学的打点,首要默示在6个方面:
选址的科学化,壮大的商品打点机构,壮大的电脑撑持功能,精练的组织结构、经营理念及高效现场打点,完整的企业文化和强烈的防损意识。
家乐福与普美德斯合并,1999年发卖额达789.7多亿美元,居世界第二,欧洲第一。
到2000年尾,家乐福在国外店肆数比沃尔玛国外店肆还多。
家乐福的成功在于邃密、科学的打点,首要默示在6个方面:
选址的科学化,壮大的商品打点机构,壮大的电脑撑持功能,精练的组织结构、经营理念及高效现场打点,完整的企业文化和强烈的防损意识。
一、选址科学化
1、开在十字路口。
Carrefour(法辞意为十字路口)第一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口,一火爆,巨匠都说去十字路口,把店名给忘了。
十字路口成为家乐福选址的第一准则。
2、3-5公里商圈半径。
这是家乐福在西方选址的尺度。
在中国一般尺度是公共汽车8公里车程,不跨越20分钟的心理承受力。
3、外聘公司进行市调。
一般需要分袂选两家公司进行发卖额测算,两家公司是集团之外的自力公司,
4、矫捷适理当地特点。
家乐福店可开在地下室,也可开在四五层,但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。
家乐福一般占两层空间,不开三层。
这比沃尔玛、麦德龙矫捷。
二、壮大的商品打点机构
1、在全球采购商品。
一个商品进入家乐福,厂商首先要与总部构和取得认可,各分店经由过程系统订货,一直系统,无法结算。
家乐福设有国际商品部,负责在全球寻找资本,介绍给列国家乐福店的采购部门,采购部门向他们订货。
家乐福凡是是一种商品全球发卖。
家乐福对全球供给商素质要求是:
拥有出口权厂商或出口公司 价
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 物流 管理 案例 分析 宝马 制造厂 创新 作业