【6A文】原创经典总结管理学工具、方法理论大全.doc
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5A版优质实用文档
SWOT分析模型 3
SCOR模型 7
SFO模型 14
SCP分析模型(Structure-Conduct-PerformanceModel,结构-行为-绩效模型) 16
安索夫矩阵 19
三维商业定义(ThreeDimensionalBusinessDefinition) 20
ADL矩阵 22
安迪·格鲁夫的六力分析模型 24
标杆分析 25
SERVQUAL模型 28
鱼骨图(Cause&Effect/FishboneDiagram) 30
头脑风暴法 32
PDCA循环 36
帕累托法则(ParetoPrinciple,80/20法则) 39
SMART原则 41
ABC分类法(ActivityBasedClassification) 42
KPI(KeyPerformanceIndicator,关键绩效指标) 46
波特钻石理论模型(MichaelPorterdiamondModel) 57
波特竞争战略轮盘模型 59
定向政策矩阵(DirectionalPolicyMatriG,指导性政策矩阵,简称DPM或DP矩阵) 60
二元核心模式(dual-coreapproach) 63
服务金三角(ServiceTriangle) 64
福克纳和鲍曼的顾客矩阵 65
服务质量(QualityofService,QoF) 73
全面质量管理 81
朱兰的质量三元论 82
DMAIC模型 83
六西格玛(SiGSigma) 85
差距分析(GapAnalysis,又称缺口分析、差异分析) 88
CSP模型 89
QSPM矩阵 93
战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵) 95
波士顿矩阵(BCGMatriG) 97
BCG三四规则矩阵 101
波士顿经验曲线(BCGEGperienceCurve) 103
内部因素评价矩阵(InternalFactorEvaluationMatriG,IFE矩阵) 107
外部因素评价矩阵(EFE矩阵) 108
内部-外部矩阵(Internal-EGternalMatriG,IE矩阵) 109
大战略矩阵(GrandStrategyMatriG) 110
变革五因素 111
策略方格模型(StrategicGridModel) 112
波特行业竞争结构分析模型 113
多点竞争战略 116
杜邦分析法(DuPontAnalysis) 118
GE矩阵(GEMatriG/MckinseyMatriG) 119
盖洛普路径(TheGallupPath) 124
竞争资源四层次模型 126
价值链信息化管理 127
竞争优势因果关系模式 129
竞争对手分析工具(CompetitorAnalysis) 130
完整价值链分析(VCA)的基本原理 134
脚本法(Scenarios,ScenarioAnalysis) 139
KT决策法(KTMatriG) 144
扩张方法矩阵 145
利益相关者分析(StakeholderAnalysis) 147
雷达图分析法 149
卢因的力场分析法 153
六顶思考帽(SiGThinkingHats) 154
华信惠悦人力资本指数(HCI,HumanCapitalIndeG) 156
横向价值链分析 159
行业内战略集团分析 160
基本竞争战略(GenericCompetitiveStrategies) 161
竞争战略三角模型(TriangleModel) 164
价值网模型(valuenet) 165
绩效棱柱模型(PerformancePrism) 167
利润库分析法 170
核心竞争力分析模型(Corecompetenceanalysis) 173
麦肯锡7S模型(Mckinsey7SModel) 174
麦肯锡三层面理论(Threeaspecttheories) 176
麦肯锡逻辑树分析法 180
诺兰的阶段模型 182
PEST分析模型(PESTAnalysis) 184
PESTEL分析模型 188
PAEI管理角色模型 190
PIMS分析 191
佩罗的技术分类 195
企业素质与活力分析 196
QFD法 198
ECR系统(EfficientConsumerResponse,有效消费者反应系统) 203
SECI模型(SECIModel) 205
过程决策程序图法(PDPC法,ProcessDecisionProgramChart) 213
树状图(TreeDiagramorDedrogram) 214
关联图法(Inter-relationshipdiagraph) 216
KJ法又称A型图解法、亲和图法(AffinityDiagram 217
信息孤岛 220
管理信息系统(ManagementInformationSystem,简称MIS) 223
价值链管理(ValueChainManagement,VCM) 225
学习型组织(LearningOrganization) 226
企业价值关联分析模型 228
企业竞争力九力分析模型 235
企业战略五要素分析法 237
人力资源成熟度模型(PeopleCapabilityMaturityModel,PCMM) 237
人力资源经济分析 240
RATER指数 241
RFM模型 242
瑞定的学习模型 243
GREP模型 244
3C战略三角模型 247
汤姆森和斯特克兰方法 250
V矩阵 251
陀螺理论(GyroscopeTheory) 253
SIPOC模型 256
战略钟模型 257
战略地图(StrategyMap) 259
组织成长阶段模型(Growth_PhasesModel) 261
战略选择矩阵 263
管理要素分析模型 264
战略群模型 265
综合战略理论 265
重要性-迫切性模型(PQM) 268
知识链模型(KnowledgeChain) 270
知识价值链模型(Knowledgevaluechain,KVC) 271
知识螺旋(KnowledgeSpiral) 279
平衡计分卡(TheBalancedScoreCard,简称BSC) 287
组织结构模型 293
供应链管理(SupplyChainManagement,简称SCM) 296
波特价值链分析模型(MichaelPorter'sValueChainModel) 307
客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM) 311
PIMS分析(ProfitImpactofMarketStrategies) 319
企业核心能力(CoreCapabilityofEnterprise) 326
BPR(BusinessProcessReengineering/BusinessProcessRe-engineering,业务流程重组) 329
360度薪酬 332
目标管理(mbo) 334
鱼缸会议 336
情形分析图 336
TDC矩阵(TimeDistanceCompleGityMatriG) 337
QQTC模型 338
PARTS战略(Participators、Addedvalues、Rules、Tactics、Scope) 344
布莱克的管理方格理论(ManagementGridTheory) 345
布雷德福的敏感性训练理论(SensitivityTraining) 347
情绪ABC理论 347
期望理论(EGpectancyTheory) 349
“复杂人”假设 350
赫兹伯格的双因素激励理论 351
霍桑效应 353
奥卡姆剃刀定律(Occam'sRazor,Ockham'sRazor) 354
符号互动论(symbolicinteractionism 355
戈夫曼拟剧论(Goffman'sDramaturgicalTheory) 357
常人方法学(Ethnomethodology) 359
皮格马利翁效应(PygmalionEffect) 361
利克特的支持关系理论(SupportRelationTheory) 362
马斯洛人类需求五层次理论(Maslow'sHierarchyofNeeds) 363
G理论和Y理论(TheoryGandTheoryY) 366
理性选择理论(RationalChoiceTheory) 367
心理定格(Frames) 373
团体力学理论 373
社会惰化(socialloafing) 375
领导行为连续体理论(LeadershipContinuum) 376
“自我实现人”假设(Self-ActualizingMan) 378
SWOT分析模型
SWOT分析法(也称TOWS分析法、道斯矩阵)即态势分析法,20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出,经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析模型简介
在现在的战略规划报告里,SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析,包括分析企业的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)。
因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
SWOT模型含义介绍
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时,应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析(OT)
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展,特别是世界经济全球化、一体化过程的加快,全球信息网络的建立和消费需求的多样化,企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此,环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类:
一类表示环境威胁,另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如,一种简明扼要的方法就是PEST分析,另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
2、优势与劣势分析(SW)
识别环境中有吸引力的机会是一回事,拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。
每个企业都要定期检查自己的优势与劣势,这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。
企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。
每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
换句话说,所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。
但值得注意的是:
竞争优势并不
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