生产部十三五生产保障策划.docx
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生产部十三五生产保障策划
生产部“十三五”生产保障策划
按照长期规划,分步实施,循序发展,统一管理的原则,结合公司生产单位的区域布置,生产能力,产品形式,发展方向,阶段任务等,统一部署,统一规划,统一实施。
现阶段首先要做好沂星公司老厂区的生产规划,为其他生产基地的发展提供经验,也为今后其他生产基地的发展提供输血和造血支撑。
一、生产现状
2015年是“十二五”规划的最后一年,本年度预计能完成电动公交车520台,比去年增长约5.6倍。
《十三五规划》中提出了关于新能源汽车建设的基本布局,坚持纯电驱动的技术转型战略,完善电动汽车技术平台,支撑电动汽车全产业链发展,同时抓住新能源、新材料、信息化方面的科技变革机遇,电动汽车行业的发展已经迫在眉睫了。
依据JT项目生产实际,目前生产部各车间的日产台数为:
备件车间日产8台,底架车间日产3台,车身车间日产8台,涂装车间日产8台,总装车间日产6台。
显然现在的生产已经满足不了市场的需求,未来的5年将是电动汽车行业发展最重要的一段时间,而解决如今的生产问题是我们的重中之重。
二、指导思想
以生产电动公交客车为主要战略导向,兼顾电动旅游车、城际电动客车,加强产业链的纵深联合,吸引行业资源,实现联合发展,多元化布局,集团化运作的规模产业经济发展圈。
以订单需求定义生产管理模式,梳理内部管理流程,实现物流、人流、信息流的互动互通,提高管理的效率与精度;贯彻精益生产理念,减少生产过程的各种浪费,细化生产节拍,持续改善生产均衡化、准时化的产品实现能力;赢造和谐共进、积极向上、优质高效的生产氛围,提升团队执行力。
三、生产目标
3.1总体目标
持续改进生产管理流程,高效、灵活、低耗、准时的生产合格产品,是未来五年生产方面的总体目标。
3.2年度目标
2016年完成生产电动客车2000台左右,整车一次交检合格率≥95%;产品交付及时率≥95%;
2017年完成生产电动客车3000台左右,整车一次交检合格率≥95%;产品交付及时率≥95%;
2018年完成生产电动客车5000台左右,整车一次交检合格率≥95%;产品交付及时率≥95%;
2019年完成生产电动客车10000台左右,整车一次交检合格率≥95%;产品交付及时率≥95%;
2020年完成生产电动客车20000台左右,整车一次交检合格率≥95%;产品交付及时率≥95%;
四、生产实施
4.1生产场地
2016年-2017年将在老厂区进行扩建,建议将厂房向西延伸到最大可以建设长度,以此来增加生产线长度,细化工位分工,提高各工位生产效率,逐步完善流水线的生产模式,到2018年将开始在新厂区进行试生产,2019年-2020年在新厂区进行生产,逐步将生产稳定在年产能20000台。
依据流水线设置原则,结合电动客车的生产实际,以车辆结构、工种性质、工作内容、设备配置为作业区域分界点,本着方便管理,提高效率,长线规划,搭建框架的指导思想,以车间为生产基本管理单元,将生产线设置规划为生产办公室、调度科、成本控制科、技术科、备件车间、底架车间、车身车间、涂装车间、总装车间、调试车间等10个作业单位,具体工作职能如下:
4.1.1生产办公室
负责生产部的日常管理工作,统计生产信息,处理日常事务。
4.1.2调度科
编制生产计划,统计生产数据,分析生产异常,协调生产接口,组织生产会议,汇编生产制度,建立生产档案,督导车间工作等内容。
4.1.3成本控制科
按照工艺定额对成本进行管理,控制低值易耗品等材料的审核,提报月度成本预算。
4.1.4备件车间
完成铝型材下料、成型,骨架梁钻孔、组铆;板材下料,板材成型,小总成件制作,铁制件前处理,底架杆料下料;机加工件,铝总成件的生产与制作,骨片拼装;负责半成品材料的库房管理。
4.1.5底架车间
完成底架分段制作、总成合成、底架打砂及前处理等作业内容。
4.1.6车身车间
完成五大片合装,蒙皮安装,车身附件的安装与调型等作业内容。
4.1.7涂装车间
完成白皮车前处理,刮灰,打磨,中涂、面漆、彩条等作业内容。
4.1.8总装车间
完成电机,电池,电控,前后桥,悬挂,管路,冷暖,内外饰、高低压电器件的生产与装配,负责车辆的静态调试工作。
4.1.9调试车间
检查紧固各部螺栓、连接件、运动件,加注检查冷却液、润滑液,整车动态性能初调,完成线下分装件装配,处理调试故障,解决交检交车的质量项次,完成底盘油漆、整车面漆的修补,负责整车交车工作。
4.1.10技术科
负责生产工艺的细化与完善,工艺指导,技术对接,主持生产改进、质量分析,提升产品品质,解决生产疑难,培训生产员工技能,提高作业质量。
4.2生产组织机构
生产部设部长一名,副部长2名,其中一名副部长兼调度科总调度,总调度负责调度生产车间的生产管理工作。
生产车间设车间主任、生产副主任、调度、统计员各一名,负责车间日常工作的管理与实施。
车间内根据生产工序情况设立工段、班、组,完成车间内部组织结构搭建。
生产办公室设总调度、计划员、统计员、生产调度各一名,负责生产部各项工作的日常处理和数据分析。
技术科设科长一名,技术员15名,负责对口车间的技术信息分析、传递,负责与技术部的业务对接,完成车间工装、工具、工艺的改进,分析产品质量的产生原因和纠错预防措施,改进生产工艺,提高产品品质,解决生产中的疑难问题,组织培训车间职工技能。
4.3生产设置
4.3.1流水线设置
电动客车与传统客车相比,只是在动力输出、能源供给、电器元件、车身结构等方面做了调整,工艺路线基本上是沿袭客车制造工艺。
生产线的布置与产品结构、工艺成熟度、材料稳定性、工装设备保证等息息相关。
合理布置电动客车流水线关系到生产产能、生产成本、产品品质、环境保护等关联因素。
合理设置生产线,规划精益流水线是生产实现的基础。
4.3.2流水线设置原则
一条线原则。
各生产工序按照预置工艺路线,作业内容,在不同区域、不同时间段对同一产品在不同地点、不同部位制作,车辆生产的实现通过车辆的循环移动完成,最后一道工序完工,车辆的整个生产结束。
整个生产线的工序分配对应车辆的所有结构件。
分专业原则。
相近或相同的工序组成工段。
通过细分工位,使操作者的熟练程度、生产效率得到最大化实现,专业分工的优势是对员工的技能要求单一,员工熟悉工作状态容易,生产线容易构建。
就近原则。
客车生产过程中,常常需要多工序联合作业,多人或多工种同步装配,为避免人员走动,减少走动过程带来的无效劳动,生产线布置考虑就近原则,在工序作业部位就近布置。
同步生产原则。
按照车辆各结构件、总成件的装配顺序、装配要求,根据生产线装配条件,流水线设置从节拍同步,准时化生产的要求出发,进行分段设置,同步生产。
增加线下分装能力,减少线上总装工作量原则。
最大化的设立线下预装区,增加线下分装能力,增加预装区内车辆零部件的辅助生产能力,能够提高生产效率,缩短生产线长度,提高生产线装配效率,解决生产线瓶颈问题。
4.4人员培训
4.4.1指导思想
a、加强职工培训,提高职工技能,开拓职工视野,激发职工潜能,提高产品品质保障能力,增强企业活力。
b、鼓励职工创新,支持职工再教育,提高企业发展源动力。
c、培养第二梯队,为企业发展培养新生力量。
d、提升管理能力,构建学习型生产团队。
e、培训以生产实现为目的,重在实际工作能力的提升。
4.4.2原则
立足岗位,学以致用,全员培训,全员提高。
4.4.3招收规划
2016年上半年计划招收100人,并进行培训学习,为稳定本年度2000台的生产,2016年下半年计划招收150-200人,并进行培训学习,为2017年稳定生产做准备。
2017年计划招收500-1000人,并进行培训学习,为2018年新厂区试生产做人员储备。
2018年计划招收3000-5000人,并进行培训学习,为2019年新厂区稳固生产做人员储备。
2019年计划找收5000人,并进行培训学习,为2020年新厂区稳定生产20000台做人员储备。
2020年将打造12000余人的生产团队,届时将生产稳定定于年产20000台。
4.4.4培训内容
a、理念培训:
培训的内容主要是公司文化、发展远景、行业前景、管理体系、职工成长通道及职业规划、管理制度、行为规范、思想情操、团队建设、工作勤奋、企业归属等内容。
b、理论培训:
培训内容主要是机械识图、质量常识、技能基础、基础知识、设备知识、安全常识、操作规程、部门制度、薪酬体系等内容。
c、实践培训:
培训内容主要是立足岗位实际,突出操作岗位、工艺要求、质量标准、安全规程、劳动防护、作业指导书等内容的培训。
d、管理培训:
培训内容主要是专业技术、管理技术、沟通技巧、管理理念、管理技巧、执行力、管理策略、职业经理人技能训练等内容。
该项培训主要针对管理人员和车间班组长。
4.4.5培训方法
a、编制部门、车间培训计划,根据生产忙闲由行政人事部组织培训。
b、利用车间内部资源、部门内部资源、职能部门资源作为培训教师,口授言教。
c、采用光盘等影视工具开展培训。
d、组织岗位练兵、岗位技术比武。
e、走出去,请进来,适时外出参观学习。
4.5生产设备
4.5.1指导思想
a、更新设备设施,逐步淘汰老旧设备,向半自动化、自动化过渡。
b、提升设备利用率,向专业化、专一化过渡。
c、深挖设备能力,向专机专用过渡,向标准化作业过渡。
d、合理分配大型、高能耗设备的使用时间段,尽量做到避峰、集中使用,减少公司能源消耗投入。
4.5.2原则
专一化、自动化、标准化作业。
4.5.3设备实施措施
a、由生产计划实施方案,根据工艺、人员需求车间进行阶段性设备、机工具提报计划,经生产部审核同意后上报。
b、进一步建立、健全和完善一整套科学、规范的设备管理工作的规章制度,细化管理工作标准,强化管理工作责任追究。
c、车间建立设备使用台账,根据工艺要求安排设备使用人员,并建立设备使用人员明细,做到专机专人管理。
d、车间加大设备管理力度,认真填写设备点检表,做到设备零故、保养、维护彻底到位,保障生产的顺利进行。
五、生产管理规划
5.1指导思想
以人为本,追求卓越,持续改善,提高内涵
5.2计划管理规划
5.2.1指导思想
通过计划管理拉动生产管理,促进生产各单元系统的过程管理。
以计划管理为主线,细化、量化生产节拍,修正生产工序,寻找生产瓶颈,改善生产薄弱环节,逐步完善均衡化生产,提高生产效率,减少生产浪费。
5.2.2实施原则
现场、现地、现物,事实决策,快速反应,及时解决。
5.2.3计划类别
a、年度计划
根据公司年度经营计划,编制公司年度生产计划、年度设备需求计划、年度设备维修计划,年度人员需求计划,年度人员培训计划,年度制造费用预算计划、年度安全生产实施计划、年度新产品试生产计划、年度工装制造计划、年度工装改造计划、年度工装维修计划等。
计划编制时间:
每年12月25日前。
b、月度计划
根据公司月度经营计划、销售部月度销售计划、新产品开发计划,编制月度生产计划、月度新产品试生产计划、月度材料需求计划、月度设备维修计划、月度设备采购计划、安全生产实施计划、月度人员培训计划、月度机物料消耗计划、月度工装制造计划、月度工装改造计划、月度工装维修计划等。
计划编制时间:
每月28日前。
c、滚动计划
根据销售公司销售滚动计划、技术部新产品开发滚动计划编制月度滚动生产计划、新产品试生产月度滚动计划。
计划编制时间:
每月28日前。
d、周计划、日计划
根据月度计划,生产部及各车间编制生产作业周计划、生产作业日计划,细化生产节拍,量化生产进度。
5.2.4计划实施
a、根据公司、销售部、技术部定期下达生产经营计划(新产品开发计划)、滚动销售计划,生产部代表公司编制年度、月度计划,需技术部、采购部、质量部按照生产计划配合生产实施。
b、生产部根据产品交货周期、市场要求、生产实际,编制部门周计划,作业车间根据生产部周计划制定车间日作业计划。
c、生产部、生产车间按照设备计划监督动力设备车间的计划落实。
d、生产部技术科按照生产实际,编制年度、月度生产人员教育培训计划,劳人部、生产车间配合实施。
e、计划调整或变更由计划编制部门书面下达《____计划变更通知书》,陈述调整原因,明确调整结果,进行计划变更。
5.2.5计划要求
a、计划编制部门全面分析,充分调研,保证计划的合理性、客观性和可操作性,保证计划能够正常实施。
b、计划编制部门负责对计划实施的结果和效果进行评价,跟踪计划的实施过程,检点计划的实施结果、实施效果,寻找计划改善措施,纠正作业不善,考核执行不力。
c、计划实施部门(车间)负责计划执行过程的信息传递、过程实施的保障,对影响计划的因素预先控制,对计划差异采取补救措施,保证计划实施。
d、不能实施的计划或计划实施中出现重大异常,计划执行部门及时反馈到计划编制部门,避免出现重大过失,保证计划有效。
e、作业车间填写生产日报,以电子版等形式反馈过程信息,生产部及各职能部门根据生产异常,快速反应,快速解决采取,保障生产顺畅实施。
5.3成本管理
5.3.1指导思想
a、成熟在线产品订单式生产,根据工艺定额实施成本管理。
b、新产品开发按项目开发书编制材料清单,根据需要使用,过程跟踪。
c、辅助生产、计划外用料流程控制。
5.3.2管理原则
计划拉动,预算管理,单车分析,过程跟踪,堵漏保收,全面控制。
5.3.3实施措施
a、技术部编制各车型材料定额,输入ERP数据库,设置生产用料大料单。
b、采购部按照材料定额配料转送生产车间。
c、生产车间材料员接收材料,办理交接、出库手续。
d、生产车间材料员跟踪生产用料异常,协调职能部门分析解决。
e、生产车间统计员日核查,月汇总,督导车间统计员对生产异常纠正预防。
f、计划外用料、低值易耗品用料按部门职能分类审批,单独记账,单独核算。
车间统计员跟踪,提报结果,并汇总审核,综合评价。
g、批量性或周期性生产异常用料,职能部门汇总分析,优化方案,变异常为正常。
h、建立材料节约合理化建议通道,简化管理程序,鼓励员工节能降耗。
5.4安全管理
5.4.1指导思想
a、管生产管安全,生产安全不分家,谁主管谁负责。
b、防微杜渐,落实主体责任,强化监督管理。
c、职能部门技术指导,作业车间过程控制。
5.4.2管理原则
安全生产,预防为主,综合治理,人人有责。
5.4.3管理措施
a、签署安全生产责任状,层层分解主体安全生产责任。
b、定期校验安全消防器械,加强安全硬件管理,保证安全投入到位。
c、重点部位、关特工序,重点跟踪,重点监督。
d、例行检查、定期检查、全面检查与自我检查相结合,预防为主,控制为本。
e、制度上墙,规范上墙,持证上岗,定期培训,标本兼治,杜绝隐患。
f、专人管理,专人监督,层层把关,层层设防。
5.5班组建设
5.5.1意义
班组是企业的基础单位,是企业各项工作的落脚点,是完成各项生产目标的重要保证。
全面加强班组建设,提高管理水平,是生产管理工作的重要环节。
5.5.2指导思想
a、尊重班组的主体意识。
b、注重班组潜能的发挥。
c、营造积极和谐的班组氛围。
d、构建有效地激励竞争机制。
5.5.3原则
强化班组管理主体,缩小生产管理单元,量化车间内部分工,适度下放管理权限。
5.5.4措施
a、建立班组八大员,推行班组目视化管理,建立班组管理园地。
b、提高班组长薪酬待遇,给予班组长分配权限、用人权限,激发班组长自觉指挥班组,合理安排和组织生产的积极性。
c、建立班组例会制度。
促进班组长管理能力提升,传递公司指令,把握工作重点,加强内部交流沟通。
d、建立班组交流制度。
相互借鉴管理经验、工作方法,可见微知著,防止不良现象发生,取长补短,提高认识,统一思想,形成班组之间互相配合、协助的和谐氛围。
e、建立班组长个人档案。
考察记录班组长的业务能力、管理能力、应变能力。
班组长绩效分配与班组集体绩效挂钩。
f、建立班组考核制度。
班组考核制度突出班组与班组成员之间荣辱相共、息息相关的利益分配关系,加强班组成员的荣誉感、责任感,激发班组整体凝聚力、向心力。
g、规划班组长成长通道,把班组长列入干部培养预备队,管理团队的选拔优先考虑班组长,激励班组长积极进取,奋勇争先。
5.6薪酬体系
5.6.1指导思想
a、工效挂钩,绩效考核,充分调动车间与职工的生产积极性。
b、产量稳定后,逐步过渡到计件工资分配制。
c、每年根据行业工资上涨幅度,制定年度调薪计划,年度调薪比例适当高于当地工资调整比例。
d、根据企业效益,适当提高职工薪酬,争取职工人均收入略高于当地同等行业工资水平,提高职工企业归属感。
5.6.2分配原则
划小核算单元,拉大分配差距,体现团队绩效,按绩计薪取酬。
5.6.3实施措施
a、依据现有工资标准,确定月度基础产量基准(建议暂定30台/月),作为月度额定工资基数。
月度产量低于基础产量执行现有工资标准,月度产量高于基础产量支付超产奖金,奖金作为计件工资的表现形式。
b、管理岗位定员定编,享受超产奖金,奖金金额依据岗位性质、岗位贡献、岗位责任、团队绩效,结合车间工资现状确定超产奖金比例。
c、以车间为工资(奖金)分配单元,以车间月度产量工资评价基础,计算车间月度奖金,奖金分配权由车间二次分配。
d、年度调薪中固定工资调幅降低,浮动工资调幅增加。
e、结合生产产量、工资水平、生产成本、企业利润等指标,逐步量化、细化分配单元,实行计件工资。
5.7质量管理
5.7.1指导思想:
a、贯彻“不生产,不传递,不接收不良产品”质量思想。
b、加强“三检”制度管理,建立质量信息传递平台,坚持生产与质量同步控制、同步管理,强化质量过程控制。
c、建立内部客户关系,形成车间、工段、班组、操作者互相配合、互相监督、互相服务的质量管理机制。
d、落实质量连带责任,实施质量追溯,加强质量管理力度。
5.7.2管理原则
关注顾客,全员参与,持续改进,逐步提高。
5.7.3管理措施
a、车间主任、班组长是部门质量第一责任人,承担质量责任。
b、下道工序是上道工序的客户,下道工序对上道工序的质量异常监督、反馈,上道工序及时纠错预防。
操作者承担主要质量责任,班组长、车间主任承担连带责任。
c、下道工序对上道工序失察,导致质量结果扩大(或有潜在隐患),下道工序承担主要责任,上道工序承担连带责任。
d、上道工序对下道工序的质量追溯不作为(或作为不力),承担质量不作为责任,操作者、班组长承担主要责任,车间承担连带责任。
e、健全工序作业质量记录,推行质量追溯,实行质量问责。
f、建立质量合理化建议通道,简化管理流程,鼓励职工全员改善,全员参与,全员进取。
g、加强质量培训,提升岗位技能;建立车间、班组质量例会、质量走访制度,提高质量意识、质量控制能力;开辟质量曝光公示栏,强化质量力度;质量业绩纳入职工薪酬分配体系,刺激职工勇于参与质量改善的积极性。
生产部
2015年12月8日
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