管理学讲义2.docx
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管理学讲义2
第二章计划职能
第一节计划职能的性质
一、计划职能的涵义
●计划作为名词,是指计划工作的结果。
●计划作为动词,是指计划工作的活动过程。
●计划职能也称计划工作,是对组织的未来进行规划和安排,其任务是在预测未来发展趋势的基础上,对组织在未来一定时期应达成的目标和如何最有效地实现该目标的途径作出决策,并把决策具体化为行动方案。
●也就是预测未来,确定目标,并制定行动措施和步骤的活动过程。
●即“做正确的事”和“正确地做事”。
●决定做什么(What,目标),为什么要做(Why),确定何时做(When)、何地做(Where)、谁做(Who,执行者或部门)和如何做(How)。
●列宁:
“任何计划都是尺度、准则、灯塔、路标”。
●计划职能是一座桥梁,它将我们所处的此岸,同我们要去的彼岸连接起来了,以克服这一天堑。
有了这座桥,本来不会发生的事,现在就可能发生了。
二、计划职能的特点
1.目的性
●各种计划及其所有支撑性计划,应当有助于完成组织的目的和目标。
计划职能使得今后的行动集中于组织的目的和目标。
2.首要性
●计划职能处在所有其它各项管理职能的实施之前。
●计划职能渗透到其它各项职能之中。
管理者只有在制定计划后,才知道他们需要什么样的组织关系和人员素质,按照什么方针去领导下属工作,以及采取什么样的控制。
计划职能与其它职能的联系
3.普遍性
●计划职能是组织中全体管理者(manager)的一项职能。
●由于管理者所拥有的职权或在组织中的地位不同,要做的计划工作的范围、重要性也不同。
4.效率性
●计划工作的效率是指通过计划实现目标所获得的利益同制定和实施该计划所付出的费用和其它因素之和的比率,即制定、实施计划的所有产出与投入之比。
●在衡量代价时,不仅用时间、金钱或者生产来衡量,而且还要衡量个人和集体的满意程度。
三、计划的重要性
●缺乏计划往往会导致迟缓、错误的行动,错误的方向等。
而这些会对组织造成损害,甚至造成毁灭性的打击。
1.是行动的依据,使组织活动具有方向感
●计划职能提供了一个组织所有行动的正确方向,使组织能够有效地运用、协调各种资源,实现各要素间的合理配置,为生产与服务过程能够协调一致、有序地进行下去,提供了一个统一的意志。
●没有方向感,各部门和管理者将可能自行其是,各自为政。
2.是预防未来不确定性的重要手段
●通过计划工作,不断地预测环境变化的趋势与影响,适时地把握未来的机会,确定适当的发展方向与目标,避开或降低风险,从而做到趋利避害。
3.是合理配置资源的重要手段
●计划的节约是最大的节约。
通过有效的计划,统筹兼顾,综合平衡,充分而有效地利用资源,是减少浪费、提高效率和效益的有效方法。
4.是控制的基础和依据
●计划确定了控制的指标体系,提供了衡量工作业绩的标准,以利于进行奖惩。
第二节计划的类型
一、按计划的期限(时间跨度)来划分
类型
期限
主要特点
长期计划
5年以上
长远目标和发展方向(规划),如何实现(途径),属于战略性计划。
中期计划
1~5年
长期计划的具体化,年度计划,以时间为核心。
短期计划
1年以内
中期计划的具体化,为实现组织的短期目标服务。
属于执行性计划。
●长期、中期和短期计划是相互补充、相互支持与制约的,问题在于要使各种计划的时间跨度能达到和谐协调。
●如采用滚动计划法,每年(季、月)都根据外部环境中的情况变化来对其进行相应的“升级”和调整。
二、按计划范围覆盖面来划分
类型
制定者
主要特点
战略计划
高层
计划具有长期(远)性、全局性和指导性。
决定了相当长的时间内组织资源的运动方向。
施政(战术)计划
中层
是战略的具体化(如何贯彻和执行战略计划)。
按年度拟订。
作业(业务)计划
基层
施政计划的具体化。
属短期计划。
分解指标并落实到每一个部门、人员。
三、按计划的对象来划分
1.综合计划
●综合计划是指对组织活动所做出的整体安排,一般具有多个分目标和方面内容。
2.局部计划
●是指受限于指定范围的计划。
包括各种职能部门制定的职能计划,还包括执行计划部门制定的本部门计划等。
局部计划是在综合计划的基础上制定的。
3.项目计划
●又称专题计划,是指为完成某一特定任务而拟定的计划。
四、按计划的表现形式来划分
1.使命(或宗旨)
●使命表明了该组织为什么能在社会上得以存在的原因,它支配了组织中将要发生或应发生的一切,是一类组织区别于另一类组织的标志。
●回答组织是干什么的?
应当干什么?
●杜邦公司:
通过化学方法生产更好的产品。
●沃尔玛公司:
我们为您而工作。
●IBM公司:
适应企业界解决问题的需要。
●壳牌石油公司:
满足人类的能源需要。
●AT&T公司:
我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何时间、任何地点。
●格兰仕:
努力,让顾客感动。
2.目标
●组织的使命是一个组织最基本的目的,需要通过目标的具体化才能成为行动的指南。
一定时期的目标(Objectives)或各项具体目标(goals)是指活动所针对的最终结果(在计划期内所追求的结果)。
●目标是计划的重要表现形式。
3.战略
●战略的目的是通过一系列的主要目标和政策,去决定和传达指望成为什么样的组织的前景。
●战略并不确切地概述组织怎样去完成它的目标,只提供指导思想和行动的框架。
●要深入研究所进入的领域,要有明确的战略观点。
●如:
企业必须决定经营何种业务,增长目标是什么,期望的盈利能力是多大。
●企业总体战略(企业应当选择哪类经营业务,进入哪些领域)主要有:
多元化战略、一体化战略、国际化战略、密集性战略、购并战略等。
●企业经营战略(经营单位战略或竞争战略,如何在所选定的领域与竞争对手展开有效的竞争)主要有:
3种基本的竞争战略——成本领先、差异化和集中战略。
●战略是为实现宗旨和目标服务的,同时又为政策和规划的确定提供一些基本原则。
4.政策
●政策为管理者提供了一个广泛的指导方针,指明了行动方向和界限。
●政策是指导决策的,允许对某些事情有酌情处理的自由,否则政策就成为“规则”了。
●政策的制定,要求保持一致(贯)性、相对稳定性和整体性。
5.程序
●程序是行动指南,而不是思想指南。
●程序规定了处理问题的例行方法、步骤,即通常所讲的办事手续。
●程序是为了贯彻和辅助政策的执行所需要的一种计划形式。
●程序常常是跨部门的。
6.规则
●规则是一种最简单的计划。
详细地阐明明确的必需行动或者非必需的行动,即在某种情况下应当采取或不应当采取行动的具体规定。
●规则没有酌情处理的余地。
●规则和程序,就其性质而言,旨在约束思想,抑制思考,使人们照章办事。
●但规则与程序不同,不说明时间顺序,许多时候也不说明工作次序。
●政策的目的是要指导决策,并给管理者留有酌情处理的余地。
虽然规则也作指导用,但在运用规则时,没有自行处理之权限。
7.规划
●规划是一个综合性的计划(计划的综合反映),包括目标、政策、程序、规则、任务分配、执行过程(要采取的步骤)、资源保障要求(要使用的资源)以及为完成既定行动方针所需的其它要素等。
●在通常情况下,规划都有预算支持。
8.预算
●预算是用数字表示预期结果或资源分配的计划,也可看成是“数字化的”计划。
●因为预算总是要用数字形式来表示的,所以它能促使计划工作做得更加精细。
第三节计划工作的步骤
编制计划的基本步骤
一、估量机会
●估量机会是对将来可能出现的机会加以估计,并在清楚全面地了解这些机会的基础上,进行初步地探讨:
希望解决什么问题、为什么要解决这些问题以及期望得到的是什么。
●企业面临的一个难题,不是能否寻找到商机,而是在令人眼花缭乱的商机面前能否对机会,尤其是难得一遇的机会说“不”。
●对于那些局部的、作业性质的计划工作,往往并不需要特别复杂和综合的内外部环境分析。
即使如此,也要对内部的资源与外部环境作出基本的判断。
二、确定目标
●在估量机会的基础上为组织及其所属的下级部门确定目标,即组织在一定时期内所要达到的预期效果。
●在该阶段,要说明基本的方针和制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务,指出工作重点。
(一)组织目标的主要内容
●德鲁克认为,凡是管理成功的企业,都在市场、生产力、发明创造、物质和金融资源、人力资源、利润、管理人员的行为表现及培训发展、员工的表现及社会责任方面有自己一定的目标。
(二)目标的分类
1.主要目标与次要目标
●对于组织来说,在一定时期内,相对于次要目标的实现,其主要目标的实现更为重要,次要目标是有助于实现主要目标的目标。
●目标并非越多越好,应当尽可能减少目标的数量,尽量突出主要目标。
2.长期目标与短期目标
●短期目标是长期目标的基础,任何长期目标的实现必须是由近及远。
另一方面,短期目标必须体现长期目标,必须是为了实现长期目标。
3.定量目标与定性目标
●目标可以是定量的,也可以是定性的。
定量的目标更具有可考核性。
但是,有许多目标是不宜用数量表示的。
4.明确目标与模糊目标
●明确的目标既有利于计划,也有利于控制。
●当不能没有目标、但又不宜规定具体目标时,不妨提出一种模糊的目标,也许效果更好。
●评价模糊目标是否实现的标准也不同于明确目标,它是一种满意标准,是一种价值判断。
(三)确定目标要处理好的几个关系
1.挑战性与合理性的关系
●适度的挑战性目标,首先应该是合理性的目标。
目标切实可行,员工经过努力能够达到目标。
●适度的挑战性目标还应是先进性的目标。
目标应当高于一般(平均)水平,人们必须经过努力才能达到,这有利促进个人的进步和组织及行业的发展。
●目标的挑战性与合理性相结合的问题,实质上是计划过程中发挥主观能动性和尊重客观规律的关系问题。
2.主要因素与次要因素的关系
●确定目标时,应当分清影响目标的不同因素的主次轻重。
3.抽象与具体的关系
●确定的目标应尽可能明确、具体并易于考核(可衡量)。
最简单的方法是使目标量化。
●检验目标是否可衡量性的一般标准
4.上下级共同参与制定的关系
●好的目标应该是自上而下与自下而上相结合确定的。
●此外,目标应有期限规定。
三、确定前提
●前提是指计划工作的假定条件,即执行计划时的预期环境。
预期环境是靠预测得来的。
●由于影响组织活动的内外部环境因素很多,而且很复杂,要把一个计划的未来环境中的每个细节都作出假设是不切合实际的。
●计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划执行情况最有影响的因素。
●预测,从一般意义上讲,是指对不确定的或未明了的事物进行分析、推断与预见。
(一)预测的特点
(二)有效预测的四要素
●一项有效的预测的达成要注意定性、定量、定时、概率四个要素综合运用。
(三)预测方法的类型
●一类是定性预测方法,另一类是定量预测方法。
●定性预测方法是立足于对所预测事物发展变化的“质”的分析判断,主要是依据预测者的知识、经验和逻辑推理、综合判断的能力,而进行预测的一种预测方法。
●定性预测包括主观判断、专家会议、特尔菲法、交叉影响和目标预测等具体方法。
●定量预测方法主要是指利用积累的数据,通过建立数学模型计算预测值的一种现代预测方法。
●预测的定量方法包括时间序列法和因果关系法。
(四)对预测的误差的认识
●由于预测是管理者主观见诸客观的、关于未来的认识活动,对未来任何一种事物的预测客观上都存在着偏差和失误。
●一般地说,预测误差的大小与预测所指向的时间长短和预测对象的变化程度、复杂程度成正比。
●预测结果的精确度、可靠性是我们设定的预测有效性应包括的第一方面内容。
●由于预测的主要作用为目标实现设计、择定具体的计划方案,所以关于预测对计划方案的改善贡献也应成为考察预测有效性的另一方面内容。
(五)预测的工作重点
●一是对组织所处环境的预测,它要解决的问题是发现机会和威胁。
●二是对组织内部可组织起、开发到的资源、条件的预测,它所指对的是组织的优势、劣势的评价问题。
四、确定可供选择的方案
●方案类似于行动路线图,是指挥和协调组织活动的工作文件,通过它可以清楚地告诉管理者和员工:
要做什么、由谁做、何时做、何处做、如何做等问题。
●一个计划往往同时有几个可供选择的方案,要将可供选择的方案的数量逐步减少,以便对一些最有希望、最为合理的方案进行分析。
五、评价各种方案
●按照前提和目标来权衡各种因素,以此对各个方案进行分析、比较和评价。
●在多数情况下,存在很多可供选择的方案,而且有很多可考虑的可变因素和限制条件,评估会极其困难。
●由于存在着这些复杂因素,人们借助于运筹学、数学方法和计算机技术等来评价目标方案。
六、选择方案
●选择方案就是对已有的方案进行抉择,正式通过方案,这是制定计划的关键步骤,也是作决策的紧要环节。
●有时可能会对两种可行方案同时采取。
●管理者在确定首先采取的方案的同时,可以决定把其它的可行方案作为后备方案,这样可以加大计划工作的弹性,使之更好地适应未来环境的不确定性。
七、制定派生计划
●生成的计划决策方案,是一种基本计划,还需要制订有各种派生计划。
●派生计划的作用是支持计划总体方案的贯彻、落实。
八、用预算形式使计划数字化
●通过数字来大体反映整个计划。
●预算可以成为汇总各种计划的工具,是衡量计划工作进度的重要标准。
●在实际的计划工作中,一定要研究每一阶段可能采取行动的可行性。
如在确定目标时,必须考虑到计划的前提条件,一个将销售额增加1倍的目标,在预测经济将衰退的环境(计划前提)下,可能是不切合实际的。
●同样地,反馈也是必要的。
在编制支持性计划时,可能需要重新估价和修改原先确定的全面目标。
第四节计划工作的方法
一、目标管理方法
(一)目标管理的涵义
●目标管理(MBO,ManagementByObjectives)的概念。
●目标管理把管理的重点由行动转移到目标(结果)上来,行动只是实现目标的手段。
●目标管理的指导思想。
(二)目标管理的过程
1.目标的制定
●这个阶段的主要任务是建立起相应的目标体系,并明确各自的责任。
●整体目标体系的制定是一个反复循环的过程。
一般由高层管理者制定总目标,然后对总目标进行分解,层层分解,最后落实到个人,这是自上而下的过程。
●个人及组织的各个层次和部门根据组织的目标及自身的实际情况,与上一层管理者共同制定分目标或子目标,自下而上。
●通过不断地反复循环,最后确定整体组织的目标体系。
●整个目标体系确定后,为确保目标的完成,各级管理者应与下属达成完成目标的协议,明确各自的职权、责任范围和评价目标的标准。
2.目标的落实(组织实施)
●做好实施前的准备工作。
●建立目标责任制。
●强调自我控制。
●检查和监督。
●及时地反馈信息和协调。
●在组织实施时,高层管理者的职责要多体现在指导、协助、提出问题,提供信息以及创造良好工作环境方面,并要更多地把权力交给下级,充分依据下级的自我控制完成目标。
3.目标成果的评价(考评与反馈)
●为了客观地评价目标的完成情况,应建立统一的评价标准,根据所建立的评价标准来评价各层次、各部门和员工个人目标的完成情况,根据评价的结果,确定奖惩,以激励员工,并为下一个目标管理的循环打下良好的基础和创造必要的条件。
●对各层次、各部门和个人的目标完成情况,采取定期检查、考核的办法是较有效的手段。
●检查的方法可以多样化,如采用自检、互检、责成专门的部门进行检查或评比、竞赛等形式。
(三)目标管理的优缺点
1.目标管理的优点
●组织的目标与任务明确。
●有助于改进管理。
●有助于提高士气
●有利于信息沟通,建立良好的组织关系。
●有利于控制和业绩评估。
2.目标管理的缺陷
●缺乏高层管理者的承诺、参与和全力支持。
●目标设置较困难。
●短期目标与长期目标的冲突。
●容易造成对非数量目标的忽视。
●绩效衡量困难,兑现奖惩不易。
●缺乏灵活性
二、滚动计划法
1.基本原理
●在每次制定或调整计划时,均将计划期向前顺序推进一段时间(即向前滚动一次),而不是等全部计划执行完毕再重新制定下一个计划,是一种定期修订未来计划的方法。
●可根据生产经营的实际情况以及各方面条件的变化,不断对计划进行调整和修改,使企业始终有一个较为切合实际的长期计划作指导,并使长期计划和中、短期计划紧密地衔接起来,体现了计划的动态适应性。
●滚动计划法的基本原理
●滚动计划法主要应用于编制长期计划,也可用于编制中、短期计划。
●滚动计划的形式一般有4种:
3~5年的中长期计划按年滚动,年度计划按季滚动,季度计划按月滚动,月度计划按旬滚动。
2.滚动计划的特点
●计划分为若干执行期,近期计划详细具体,是具体实施的部分;远期计划则较粗略笼统,是准备实施部分。
●计划执行一定时期,就调整、修订,并向前延续一个执行期。
●将计划工作看成是一种不间断的运动,使整个计划处于适时的变化和发展之中,提高了计划的灵活性和动态适应性。
三、PERT网络分析法
1.基本原理
●PERT也称网络计划技术,以网络图为基础,通过分析、计算,反映整个工程或项目的全貌,找出对全局有影响的关键工序(活动)和关键路线,制订出最优网络计划,并实施管理的统筹技术和方法。
●它将研究与开发的规划、项目的实施和控制过程作为一个系统来看待,对整个系统进行统筹规划,并分别轻重缓急进行协调。
●以期合理有效地利用资源,用最小的劳动消耗,达到整个系统的预定目标。
●向关键路线要时间,向非关键路线要资源。
利用时间差,不断改善网络计划,求得工期、资源与成本的综合优化方案。
●与传统计划方法相比,具有系统性、协调性、动态性和可控性的特点。
●PERT应用范围很大,适用于按期组织的单件小批量生产活动,尤其适用于一次性的大型生产或工程项目。
●工程规模越大,项目越多、越复杂,应用PERT也就越显其成效。
2.网络图的构成
●活动(也称作业、工序),是指完成整个任务需要耗费一定资源和时间的各项具体活动过程。
▲一般用箭线“→”表示,箭尾表示活动开始,箭头表示活动结束,箭线上面注明活动名称或代码,下面注明活动所需时间等。
▲虚活动:
既不占用时间,也不耗费资源,只起前后活动的衔接作用。
用虚箭线表示。
●事件(也称节点或结点),是指前项活动的结束和后项活动开始的衔接点,或活动的开工/完工的瞬间,不占用时间、空间,也不消耗任何资源。
▲用“○”(圈中标明序号)表示。
两个相邻的事件之间只能有一条箭线(活动)。
▲每项活动只能用两个事件连接,以表明活动从开工到完工。
●路线,是指从起点事件开始,沿着箭线所指方向,连续不断地到达终点事件为止的,由箭线和圆圈组成的通道。
▲网络图中不允许出现“回路”。
▲路线的长度等于路线上各活动长度之和,即各活动所耗费时间之和。
▲关键路线是网络图中所有路线中长度最长的那条路线,它的完成时间决定着整个任务的总完工期,各活动的提前或推迟都直接影响整个任务的总完工期。
▲其上活动称为关键活动,一般用双线或粗线标出。
▲网络图中可有一条以上的关键路线。
▲掌握和控制关键路线是网络技术的精华之所在。
本章重点与主要内容
●计划职能的涵义
●计划的重要性
●从不同角度对计划的分类(主要是有关概念)
●计划工作的基本步骤
●确定目标应处理好的几个关系
●目标管理的涵义与基本原理
●滚动计划法的基本原理
●PERT的基本原理及网络图的构成
第一章重点与主要内容
●管理的涵义(包括管理的概念、目的、对象、过程、基本职能)
●管理的意义与作用
●管理二重性的概念
●掌握管理二重性原理的意义
●管理者的类型
●管理者的角色
●管理与环境的关系
●一般环境的基本构成因素及对管理的影响
●特殊环境的基本构成因素及对管理的影响
补充阅读材料:
PERT的形成
PERT起源于美国。
在20世纪50年代,很多人都在探索如何制定一种比甘特图(横道图,即工程进度表)更为科学的计划方法。
1956年,由美国的一些数学家和工程师组成的小组,开始了这方面的研究。
1957年,杜邦化学公司的数学家、工程师和管理人员,为改进公司内部的计划管理,在兰德公司的配合下,提出和应用了“关键路线法”CPM。
此方法借助于网络图表示各项工作和所需要的时间,以及各项工作之间的关系,从而找出编制与执行计划的关键路线。
首先用于化学工厂的建设与维修,获得良好效果,第一年就节约了资金100万美元,是该公司用于CPM研究发展费用的5倍,工期缩短2个月。
由于CPM中各工序时间是确定的,由经验数据得出,称之为肯定型网络。
适用于工程建设项目。
1958年,美国海军武器局计划处(特别规划室),在制定的研制“北极星”导弹计划时,同样应用了网络图方法,但注重于对各项任务安排的评价和审查,称为“计划评审技术”PERT,工期由10年缩短为8年。
该计划有几十亿个管理项目,仅编制网络图就用了半年时间。
从1959年开始,PERT逐渐被推广应用于几乎所有的大工业和重大科研项目中,特别是阿波罗载人登月计划的成功,从而以后,世界上很多新开发的项目竞相采用PERT这种计划方法。
PERT中各工序时间是不确定的,计入不确定因素的影响,通过采用3个估计值(最短时间、最长时间和最可能时间)进行加权运算来确定,称之为非肯定型网络,更适用于科研项目和一次性计划。
CPM和PERT各有特点,基本原理相同,后来相互补充、渗透,区别不大。
1961年,美国国防部和太空总署强行推广PERT。
前苏联从20世纪60年代开始运用,到第9个五年计划(1970~1975)期间,推广面达34%。
我国在20世纪60年代初开始推广应用PERT,1962年在钱学森的倡导下,原七机部在研制一台计算机的工作计划中采用了此方法,成效显著。
1965年华罗庚教授将其定名为“统筹法”,在全国推广。
海盐衬衫厂的兴衰
海盐衬衫厂成立于1956年,当时称作红星成衣社,全厂职工不过30来名。
在改革开放之前,全厂固定资产净值只有2.2万元,全部自有资金不足5万元,年利润5000元。
改革开放之后,在厂长步鑫生的带领下,小厂进行了全面改革。
他们果断地甩掉了商业包销的拐棍,由综合性服务加工转为专业生产衬衫。
他们立足国内市场,陆续开发出了“双燕”牌男女衬衫、“三毛”牌儿童衬衫和“唐人”牌高级衬衫三种名牌产品;衬衫生产实现了现代化,并成立了衬衫的花色、款式设计研究室,对劳动工资进行了改革,打破“大锅饭”,提高了工作效率。
到1983年,该厂已拥有固定资产净值107万元,全厂工业产值达1028万元,实现利润52.8万元,比改革前增加了100多倍,一路而成为全省同行业的佼佼者。
许多新闻记者蜂拥而至,步鑫生成为全国改革风云人物,整天忙于社交活动,声言要建造中国服装托拉斯,但却无暇象过去那样认真思考经营管理问题。
1984年,中国刮起了一股“西服风”。
起初,步鑫生不为所动,但不久就办起了一个领带车间,接着又办起了印染车间,最后决定兴办西服分厂。
这项决策是在与上级主管部门有关领导的一次谈话中,前后不过两个小时做出的,而且决策做出之前并未对市场进行科学的分析,也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。
在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下,海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。
但好景不长,国家由于宏观经济过热而不得不采取紧缩性的政策,并对基建规模进行了控制。
正在建造中的海盐衬衫厂的西服大楼被停工。
与此同时,市场也发生了微妙的变化,原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。
在此之前,该厂匆
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