福建专升本管理学论述简答归纳.docx

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福建专升本管理学论述简答归纳

第一章管理思想与管理理论

简述管理者的技能与层次分布〔07简答〕

1.技术技能

技术技能对于基层管理最重要,对于中层管理较重要,对于高层管理较不重要。

2.人际技能

人际技能对所有层次的管理者的重要性大体相同。

3.概念技能

概念技能对于高层管理最重要,对于中层管理较重要,对于基层管理较不重要。

简述管理的主要职能有哪些？

它们之间存在什么关系？

〔10简答〕

管理的主要职能是：

决策与计划、组织、领导、控制、创新。

各管理职能不是相互孤立的,它们的相互关系如下：

1.决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续,决策和计划是其他管理职能的依据。

2.组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。

3.创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。

简述泰罗的科学管理理论的基本内容〔06简答〕

1.工作定额。

要制定出有科学依据的工人的"合理的日工作量",就必须进行时间和动作研究。

2.标准化。

要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具、机器和材料,并使作业环境标准化。

3.能力与工作相适应。

为了提高劳动生产率,必须为工作挑选第一流的工人。

4.差别计件工资制。

实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额。

5.计划职能与执行职能相分离。

泰罗认为因该用科学的工作方法取代经验工作方法。

简述梅奥的人际关系学说的主要内容〔04简答〕

1.工人是社会人,而不是经济人

2.企业中存在着非正式组织

3.生产率主要取决于工人的工作态度以与他和周围人的关系

第五章决策与决策方法

△决策过程

1.诊断问题〔识别机会〕

决策者必须知道哪里需要行动。

管理者通常密切关注其责任X围内的信息。

实际状况与所预期状况的差异会提醒管理者问题的存在。

问题的精确程度有赖于信息的精确程度,所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。

管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它,就会提高做出正确决策的可能性。

2.明确目标

目标是组织想要获得的结果。

目标的数量和质量都要明确下来,因为这两个方面都会指导决策者选择合适的行动路线。

3.拟定方案

在拟定方案时,管理者必须把目标铭记在心,而且要善于征询他人的意见,提出尽量多的方案。

管理者常常借助个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。

4.筛选方案

管理者要具备评价每种方案优势、劣势的能力。

在评估过程中,要使用预定的决策标准并仔细考虑每种方案的成本、收益和风险,最后对各种方案进行排序。

管理者必须仔细考虑所掌握的全部事实,并确信自己已获得足够的信息。

5.执行方案

执行方案将会对各方造成不同程度的影响,一些人的利益可能会受到损害。

管理者要善于做思想工作,帮助他们认识这种损害只是暂时的,是为了组织全局的利益而不得不付出的代价。

在可能的情况下,管理者还可以拿出

相应的补偿方案以消除他们的顾虑,化解方案在执行过程中遇到的阻力。

6.评估效果

评估方案的执行效果是指将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较,看是否出现偏差。

如果存在偏差,则要找出偏差产生的原因,并采取相应的措施。

决策的影响因素

一、环境因素

1.环境的稳定性2.市场结构3.买卖双方在市场中的地位

二、组织自身的因素

1.组织文化2.组织的信息化程度3.组织对环境的应变模式

三、决策问题的性质

1.问题的紧迫性2.问题的重要性

四、决策主体的因素

1.个人对待风险的态度2.个人能力3.个人价值观4.决策群体的关系融洽程度

第六章计划与计划工作

简述决策与计划的区别与联系

区别：

1.决策是对组织活动方向、内容以与方式的选择；

2.计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。

__

1.决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续；

2.在实际工作中,决策与计划是相互渗透的,有时甚至是不可分割地交织在一起的。

简述计划的性质与作用〔12简答〕

性质：

1.计划工作为实现组织目标服务

2.计划工作是管理活动的桥梁,是组织、领导和控制等管理活动的基础

3.计划工作具有普遍性和秩序性

4.计划工作要追求效率

作用：

计划工作具有承上启下的作用

一方面,计划工作是决策的逻辑延续,为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证；

另一方面,计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础,是组织内不同部门、不同成员行动的依据。

△目标管理的过程〔06、09简答、12简答〕

1.制订目标

制定目标包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。

制定每个部门和每个成员的目标时,上级要向下级提出目标,下级要根据上级的目标制定方案,在此基础上进行协商,最后由上级综合考虑后做出决定。

2.明确组织的作用

因为不可能去建立一个完美的组织结构以至每一目标都成为某个个人的责任,所以组织通常设立一名主管人员来统一协调各种职能。

3.执行目标

为了保证组织目标活动的开展,必须授予组织成员相应的权力,使他们有能力利用必要的资源。

有了权力,他们便会产生强烈的责任心,使目标执行活动有效地进行。

4.评价成果

评价成果既是实行奖惩的依据,也是上下左右沟通的机会,同时还是自我控制与激励的手段。

成果评价

包括上级对下级的评价,也包括下级对上级、同级部门之间以与组织成员对自我的评价。

5.实行奖惩

奖惩是以各种评价的综合结果为依据的。

奖惩可以是物质的,也可以是精神的。

公平合理的奖惩有利于调动组织成员的工作热情和积极性。

6.制订新目标并开始新的目标管理循环

成果评价与成员奖惩,既是对某一阶段组织活动效果以与组织成员贡献的总结,也为下一阶段的工作提供了参考和借鉴。

在此基础上,组织成员与各个部门制定新的目标并实施,即开展目标管理的新一轮循环。

目标管理的基本思想

1.企业的任务必须转化为目标,企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导,以此来保证企业目标的实现。

2.目标管理是一种程序,组织中上下各级管理人员统一起来制定共同目标,确定彼此责任,并将此项责任作为指导业务和衡量贡献的准则。

3.每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个管理人员或工人对企业总目标的贡献。

4.管理人员和工人依据目标进行自我管理,他们以目标为依据,进行自我领导、自我控制,而不是由他的上级来领导和控制。

5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

第八章组织设计

简述组织设计的基本原则〔13简答〕

1.专业化分工的原则

2.统一指挥原则

3.控制幅度原则

4.权责对等原则

5.柔性经济原则

组织设计的影响因素

一、环境的影响

环境包括一般环境和特定环境两部分。

一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的环境条件,

如政治、经济、文化。

特定环境包括对组织产生直接影响的环境,如政府、顾客、竞争对手、供应商。

二、战略的影响

战略是指决定和影响组织根本方向的总目标,以与实现这一总目标的方法。

三、技术的影响

技术是指把资源转化为最终产品或服务的机械力和智力。

四、组织规模与生命周期的影响

组织规模是影响组织结构最重要的因素,扩大规模会提高组织复杂程度,这必然会给组织管理带来更大困难。

职能部门化

职能部门化就是按照职能相似的要求,分类设立专门的管理部门。

优点：

1.能够突出业务活动的重点,确保高层主管的权威性

2.符合活动专业化分工的要求,能够充分有效地发挥员工的才能,调动员工的积极性

3.简化了培训,强化了控制,避免了重叠,最终有利于管理目标的实现。

缺点：

1.资源的过分集中,不利于开拓市场满足顾客的需求

2.可能助长部门主义风气,使部门之间难以协调配合

3.部门利益高于企业整体利益的思想会影响到组织总目标的实现

4.不利于高级管理人员的全面培养和提高

产品或服务部门化

产品或服务部门化是指按照产品或服务的要求对企业活动进行分组,即产品和服务部门化。

优点：

1.有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争

2.有助于比较不同部门对企业的贡献

3.有助于加强对产品的指导和调整

4.有利于高级管理人员的全面培养

缺点：

1.企业需要更多的"多面手"式的管理人才去管理各个产品部门

2.部门之间存在本位主义倾向

3.职能机构的重叠导致管理成本过高

4.增加了对管理人员的监督成本

地域部门化

地域部门化就是按照地域的分散程度划分企业的业务活动,从而设置管理部门管理业务活动。

优点：

1.组织可以把责权下放到地方,鼓励地方参与决策和经营

2.地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策

3.有利于高级管理人员的全面培养

4.通过在当地招募人员,既可以缓解当地的就业压力,又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓,

同时减少了许多外派成本与不确定性风险

缺点：

1.企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺,且比较难控制

2.职能机构设置重叠而导致管理成本过高

3.可能出现地区本位主义

顾客部门化

顾客部门化就是根据顾客的需求来划分组织的业务活动

优点：

1.能够更好地满足顾客各种特殊而广泛的需求

2.能有效获得用户的意见反馈

2.企业能够发挥核心专长,不断创造顾客的需求

缺点：

1.可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突

2.需要更多能够协调处理顾客关系的人员

3.企业难以与时明确顾客不断变化的需求

流程部门化

流程部门化是指按照业务的流程来划分组织的业务活动。

优点：

1.组织能够发挥技术优势

2能够对市场变化迅速反应.

3.容易在组织内部形成良好的学习氛围

缺点：

1.部门之间协作困难,存利益冲突,需要增加大量协调工作

2.权责集中,不利于培养高级管理人才

什么是矩阵型的组织结构？

它的优缺点有哪些？

〔11简答〕

矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构,一套是纵向的职能管理系统,另一套是为完成任务而组成的横向管理系统,横向和纵向的职权具有平衡对等性。

优点：

1.既获得专业化分工的优势,又减少了部门间协调

2.资源可以在不同产品之间灵活分配

3.组织能够适应复杂和快速变化的环境

4.有利于培养高级管理人员

缺点：

1.项目经理和职能经理争夺权力

2.打破了统一指挥的传统原则,存在双重领导

动态网络型结构

动态网络型结构是一种以项目为中心,通过与其他组织建立研发、生产、营销等业务合同网,有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。

优点：

1.组织结构具有更大的灵活性和柔性

2.组织结构简单、精炼,效率高

缺点：

1.大量活动外包,可控性差

2.存在道德风险和逆向选择

3.组织稳定性较差,需要塑造组织文化以增强凝聚力

4.员工忠诚度较低

简述组织部门化的基本形式〔07简答〕

1.职能部门化2.产品部门化3.地域部门化

4.顾客部门化5.流程部门化6.矩阵型结构7.动态网络型结构

简述管理幅度设计的影响因素

任何组织都需要解决主管人员直接管理的下属数量问题。

在成功的组织中,主管直接管理的下属数量却往往是

不同的。

一、工作能力

主管的综合能力强,可以迅速地提出指导建议,并使下属理解。

如果下属具备所需要的能力,则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决,从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。

这样管理的幅度便可以适当放宽。

二、工作内容和性质

1.主管所处的管理层次

决策的工作量越大,主管用于指导下属的时间就越少。

而越接近组织高层,主管的决策职能越重要,所以主管人员的管理幅度较中层和基层管理人员小。

2.下属的工作相似性

下属从事的工作内容越相近,同一主管对较多下属的指挥和监督就越容易。

3.计划的完善程度

计划制定得完善,主管对下属指导的时间就不多。

相反,主管对下属指导就会增加,从而减少管理幅度。

4.非管理事务多少

主管作为组织不同层次的代表,往往必须用相当一部分时间去进行一些非管理事务。

三、工作条件

1.助手的配备情况

如果主管配备了必要的助手,由助手直接处理一些问题,则可以大大减少主管的工作量,增加管理幅度。

2.信息手段的配备情况

利用先进的技术了解下属的工作情况,显然有利于扩大主管的管理幅度。

3.工作地点的相近性

不同下属的工作岗位在地理上分散会增加下属与主管之间的沟通困难,从而会影响主管直属部下的数量。

4.工作环境

环境变化越快,下属向上级的请示就越有必要。

因此,环境越不确定,各层主管人员的管理幅度就越受到限制。

上面所列举的远不是影响管理幅度的全部因素。

但对有限的这几个因素的考察已足以表明,必须根据组织自身的特点来确定合适的管理幅度,从而决定管理层次。

简述组织层级设计中影响分权的因素

1.组织规模的大小

随着组织规模增大,组织需要与时分权,以减缓决策层的工作压力,使其能够精力集中于最重要的事务。

2.政策的统一性

政策越是统一,集权越容易达到管理目标。

但组织往往会在不同的阶段采取不同的策略,这需要适当分权。

3.员工的数量和基本素质

如果员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成,组织可以更多地分权；反之则集权。

4.组织的可控性

组织中有些关键的职能部门,往往需要相对地集权,而有些业务却需要相对地分权。

5.组织所处的成长阶段

在初始阶段,为了有效管理和控制组织的运行,组织采取集权的管理方式；随着组织的成长,管理的复杂性逐渐增强,组织分权程度变大,管理者对权力的偏好就会减弱。

第九章人力资源管理

简述外部招聘和内部提升的优缺点

外部招聘优势：

1.具备难得的"外部竞争优势"

2.有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧X关系

3.能够为组织输送新鲜血液

外部招聘劣势：

1.外聘者对组织缺乏深入了解

2.组织对外聘者缺乏深入了解

3.外聘对内部员工的积极性造成打击

内部提升优势：

1.有利于调动员工的工作积极性

2.有利于吸引外部人才

3.有利于保证选聘工作的正确性

4.有利于被聘者迅速开展工作

内部提升劣势：

1.可能会导致组织内部"近亲繁殖"现象的发生

2.可能会引起同事之间的矛盾

△绩效评估的含义

绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为与业绩进行考察、评估和测度的一种

正式制度。

△绩效评估的作用〔08、09案例分析、10简答〕

1.绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据;

在制定重要的决策时,绩效评估可以使管理者在制定计划过程中与时纠偏,减少工作失误。

2.绩效评估为组织发展提供了重要的支持

绩效评估能够引导员工努力的方向,使其作为员工激励或处分、升职或降级的依据。

3.绩效评估为员工提供了一面有益的"镜子"

绩效评估使员工了解自己的优缺点以与其他人对自己工作情况的评价。

当这种评价比较客观时,员工可以在上级的帮助下发挥自己的潜能,顺利执行自己的职业生涯计划。

4.绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据

为了鼓励员工出成绩,组织必须设计一个公正合理的绩效评估系统,对那些最富有成效的员工给予明确的奖励。

5.绩效评估为员工潜能的评价以与相关人事调整提供了依据

反映员工过去业绩的评价要与描述将来潜力的评价区分开来,为此,组织需要创设更为科学的绩效评估体系,

评估员工的现实能力和发展潜力,看其是否拥有现任职务所要求的素质和能力,是否具有担任更重要工作的潜能。

△绩效评估的程序〔简答〕

1.确定特定的绩效评估目标

在考评员工时,首先要有针对性地确定特定的绩效评估目标,然后根据不同岗位的工作性质,设计合理的考评制

2.确定考评责任者

直线领导的职责是识别员工的业绩,人事部门的职责是执行考评方案,下属和同事的评价也可以作为参考。

3.评价业绩;

考评应当客观、公正,杜绝个人偏见。

在综合考评表得分的基础上,得出考评结论,并对考评结论的主要内容进行分析。

4.公布考评结果,交流考评意见

考评人应与时将考评结果通知被考评者。

上级主管可以与被考评者单独面谈,共同讨论绩效评价的结果。

通报考评结论,可以使本人知道组织对自己能力的评价以与对其所做贡献的承认程度,认识到组织的期望目标和自己的不足之处,从而确定今后需要改进的方向。

如果认为考评有不公正之处,也可以进行申辩。

5.根据考评结论,将绩效评估的结论备案.

根据考评结论,可以使组织识别那些具有较高发展潜力的员工,并根据员工成长的特点,确定其发展方向。

同时还需要将绩效评估的结果进行备案,为员工今后的培训和人事调整提供充分的依据。

第十章组织变革与组织文化

△组织变革的概念

组织变革就是组织根据内外环境的变化,与时明确组织活动的内容或重点,并据此对组织中的岗位、机构以与结构进行调整,以适应组织发展的要求。

组织变革的阻力〔07论述〕

个人阻力.

个人的阻力包括：

1.利益上的影响。

变革可能会威胁到某些人的利益。

过去熟悉的职业环境已经形成,而变革要求人们调整落后的知识结构,更新过去的工作方式,这些新要求都可能会使员工面临失去权力的威胁。

2.心理上的影响。

变革意味着原有的平衡被打破,要求成员调整已经习惯的工作方式,而且变革意味着要承担一定的风险。

另外平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯也会抵制变革。

团体阻力.

团体对变革的阻力包括：

1.组织结构变动的影响

组织结构变革会打破过去固有的层级和结构,并对责权利重新做出调整,这就必然要触与某些团体的利益。

如果变革与这些团体的目标不一致,团体就会采取抵制和不合作的态度,以维持原状。

2.人际关系调整的影响

组织变革意味着组织固有的关系结构改变,组织成员之间的关系也随之调整。

非正式团体的存在使这种新旧关系的调整需要有一个较长过程。

组织变革阻力的管理〔07论述〕

1.客观分析变革的推力和阻力的强弱

管理层应当分析推力和阻力的强弱,采取有效措施,增强支持因素,削弱反对因素,进而推动变革的深入进行。

2.创新组织文化

只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中,才能使露出水面的改革行为变得更为坚定,也才能使变革具有稳固的发展基础。

3.创新策略方法和手段

变革者必须采用周密可行的变革方案,从小X围逐渐延伸扩大。

特别是要注意调动管理层变革的积极性,尽可能削减团体对变革的抵触情绪,使变革的目标与团体的目标相一致。

△组织文化的概念〔11论述、12案例分析〕

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规X和思维方式的总和。

△组织文化的主要特征与其功能〔09简答〕

1.超个体的独特性

这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以与不同的行业特点所形成的。

2.相对稳定性

组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的,具有较强的稳定性,不会因组织结构的改变、战略的转移或产品的调整而变化。

3.融合继承性

组织文化在发展过程中,必须吸收其他组织的优秀文化,融合世界上最新的文明成果,不断充实和发展自我。

4.发展性

组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以与组织变革逐步演进和发展。

改革现有的组织文化,重新设计健康的组织文化,就是组织适应外部环境变化,改变员工价值观念的过程。

△组织文化的功能〔09简答,11论述〕

1.整合功能

组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感,建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系,使个人的行为、思想、习惯以与沟通方式与整个组织有机结合在一起,形成相对稳固的组织文化氛围,凝聚成一种无形的力量,以此激发出组织成员的主观能动性,并为组织的共同目标而努力。

2.适应功能

组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念,建立起新的价值观念,使员工适应组织外部环境的变化要求。

一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规X被成员接受,成员就会自觉地做出符合组织要求的行为,倘若违反,则会感到内疚、不安或自责,从而自动修正自己的行为。

因此,组织文化具有某种程度的强制性和改造性,其作用是帮助组织指导员工的日常活动,使其能快速适应外部环境的变化。

3.导向功能

组织文化作为团体共同价值观,与组织成员必须强行遵守的明文规定不同,它是一种软性的理智约束,通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透,使组织生成一套自我调控机制,以一种适应性的文化引导组织的行为。

4.发展功能

组织在不断的发展过程中形成的文化沉淀,通过无数次的反馈和加强,会随着实践的发展而不断更新,推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。

5.持续功能

组织文化的形成是一个复杂的过程,往往会受到政治、社会、和自然等因素的影响,因此,它的形成

需要经过长期的倡导和培育。

组织文化的结构

潜层〔精神层〕:

1.管理哲学2.敬业精神3.价值观念4.道德观念

表层〔制度层〕：

1.规章制度2.道德规X3.员工行为准则4.组织结构。

显现层〔物质层〕：

1.组织物资和精神的活动过程2.组织行为3.组织产出

4.组织的实体性设施5.厂容厂貌6.产品形象7.职工风貌8.厂歌厂旗

组织文化的塑造〔简答〕

1.确立正确的组织价值观标准

2.强化员工的认同感

3.提炼定格

4.巩固落实

5.在发展中不断丰富和完善

第十一章领导概论

领导者的权力来源〔简答〕

1.法定性权力

法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。

2.奖赏性权力

奖赏性权力是否有效,关键在于领导者要确切了解对方的真实需要。

3.惩罚性权力

惩罚性权力是指通过强制性的处罚或而影响他人的能力。

4.感召性权力

感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性而引起人们的认同、赞赏而自愿追随和服从他。

5.专长性权力

任何领导者绝对不可能在所有领域内都具有专长权,组织中的领导者只要在他的工作职责X围内具有一定的

专长权就可。

领导风格类型〔简答〕

一、按权力运用方式划分

1.集权型领导者

集权式领导者,就是把管理的制度权力牢固地进行控制的领导者。

对被领导者而言,受控制的力度较大。

2.XX式领导者

XX式领导者的特征是向被领导者授权,鼓励下属的参与,主要依赖于其个人专长权和模X权影响下属。

二、按创新方式划分

1.魅力型领导者

魅力型领导者鼓励下属超越他们预期的绩效水平,善于创造一种变革的氛围,热衷于提出新奇的想法,描绘美好的

未来,并且还能用这样的想法去激励其他人勤奋工作。

2.变革型领导者

变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益,关心每个下属的日常生活和发展需要,帮助下属用新观念

分析老问题,改变他们对问题的看法,为达到组织目标而付出加倍的努力。

三、按思维方式划分

1.事务型领导者

也称为维持型领导者。

这种领导者通过明确角色和任务要求,激励下属向着既定的目标活动,并且尽量满足下属的社会需要,通过协作活动提高下属的生产水平。

2.战略型领导者

战略型领导者用战略思维进行决策。

将领导的权力与组织内外的资源相结合,实现组织长远目标,在市场竞争中站稳脚跟的同时,积极竞争未来,抢占未来商机领域的制高点。

评述管理方格理论的内容与对管理实践的启示。

〔04论述〕

由美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿提出。

首先把管理人员按他们的绩效导向行为和维护导向行为进行评估,给出等级分值。

然后以此为基础,把分值标注在两个维度坐标界面上,并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级,从而生成81种不同的领导类型。

〔1,1〕称为贫乏型；〔1,9〕称为乡村俱乐部型；〔5,5〕称为中庸之道型；

〔9,1〕称为任务型；〔9,9〕称为团队型

管理方格理论评价：

管理方格论仅仅讨论一种直观而且是最佳的领导行为。

管理方格理论并未对如何培养管理