企业老板一生只学三课程.docx

企业老板一生只学三课程.docx

《企业老板一生只学三课程.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业老板一生只学三课程.docx（52页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业老板一生只学三课程

人资职业交流：

跳出泥潭总裁办的六大功用

来源：

考试吧（E）　2010年7月6日　【考试吧：

中国教育培训第一门户】　模拟考场　视频课程

-

　　企业里有句牢骚话，“老板老板，老是板着脸;总裁总裁，总是在裁人”。

似乎老板总裁们心理都不正常。

其实，换位思考就会发现，经营事业、布局下棋的人都是寂寞的。

他们是渴望人才，迫切需要得力助手和幕僚机构的。

　　总裁办，也有称之为“总经办、总办”之类，顾名思义，凡是集团公司里属于“总字辈”的，都得与之发生联系。

其中关系错综复杂，盘根错节，真可谓是职场战略要地。

而其要害则在于必须成为总裁的得力幕僚机构，使前面那句话变成“老板老板，老是向命运叫板;总裁总裁，总是有人才”。

　　然而在咨询过程中，我们发现现实中的老板们很少有不板着脸的时候。

为什么?

难道他们没有总裁办?

总裁办的人不努力?

没有执行力?

……现实的问题是，许多企业老板对“总办”发挥的功能感到十分不满。

因此，“总裁办”这个看上去很美的机构，老板们将其当成“出气筒”;兄弟部门称其“吃闲饭”;处在其中又左右为难，无法自拔，陷入无奈的泥潭。

　　有人认为总裁办的功能是协调，但很多人在协调的无奈中迷失自我;有人认为总裁办的功能是督导稽核，但很多人在稽核的过程中陷入琐碎，眉毛胡子一把抓;有人认为总裁办的功能是战略，但很多人在战略的把控中失去了分寸……是风生水起还是四面楚歌、是战战兢兢还是得意忘形?

甚至富有经验的职业经理人在面对这份工作时，都会在理性与非理性中左右徘徊、摇摆不定。

　　然而，称职的总裁办人员总能敏锐地探究其中的奥妙，对企业的全局有所把握，准确地预测与把控下一步的动作，在不露声色中成为老板们瞬刻不离、无可替代的关键人物。

　　总裁办所从事的是“承上启下、继往开来”的工作，也就是既要让老板放心，又要让各方舒心;既要为老板的理念想法出谋划策，成为得力幕僚，又要关注风险控制，进行公司资源的合理分配;既要从全局宏观面审视企业的流程体系，又要对企业微观面日常工作及细节进行仔细稽核;除此之外，还要兼顾总裁办的日常管理事务。

而这些往往需要从业者深厚的职业素养功底以及对总裁办工作的清晰理解和明晰定位，才能跳出执行力的泥潭，赢得老板们的赞赏，真正发挥总裁办的功用。

　　功用一：

战略与经营规划

　　总裁办与其他部门的最大不同之处就在于其工作交流对象是企业的老板和管理高层。

离老板和高管很近，也就意味着离企业的经营战略很近。

但在现实中，并不是所有的总裁办都具有企业战略与经营规划的职责和功能。

多种因素造成了这一现象。

其中最大的原因是企业老板对总裁办能承担职责的期望偏低，以及总裁办工作人员对自身定位的理解缺失所致。

　　立志成为老板得力幕僚机构的“总裁办”，一定不能让战略与经营规划的职责“花落旁家”，应把握一切可乘之机，就企业运营实况及下一步经营提出职业性的建议，将老板抽象的理念变为可执行的具体措施，并提供方法与工具协助各子公司或部门努力实现企业的战略目标。

　　总裁办的“战略与经营规划”可细分为“战略企划”与“过程管控”两方面。

在战略企划层面上，总裁办的主要功用是汇总各相关单位的信息资料，全局审视企业的战略方向是否正确而富有可执行性，并形成建议报告向老板汇报。

比如，企业营业目标的设定是否科学，其依据是什么?

是老板拍脑袋的结果还是建立在数据分析的基础上的。

　　“过程管控”层面则是在企业战略目标确定之后，将企业的战略分解到各相关单位，并对其实际层面的工作进度进行有效的管控。

卓有成效的总裁办人员都会对“过程管控”非常重视。

一个很重要的原因就是“过程管控”实实在在地牵涉到企业本身的所有业务运作。

企业各部门能否在计划的时间内一鼓作气地完成关键的业务环节是决定企业战略目标成败的“命门”所在。

　　为了实现“战略与经营规划”这一功能，总裁办人员任重而道远。

他们需要熟悉企业产品、市场、研发、品质保障、成本控制等等每个方面，才能站在全局的层面上看得清、望得远。

除此之外，在各部门心力交瘁、无计可施的时候，总裁办人员还需要承担起咨询顾问的角色，提供方法建议或措施工具指导协助其完成任务。

如当市场部门还在为开拓客户市场深深苦恼，不知从何下手时，总裁办就可以建议采用相应的新老客户/产品矩阵分析方法，并指导市场部门详尽地分析公司各产品在新老客户的分布，从中抓出关键产品与关键市场。

　　功用二：

流程体系的维护与完善

　　经常与老板对话的咨询顾问们会发现一种有趣而值得深思的现象。

让老板放心的人，往往是具有全局观念、专业度高、与老板拥有共同的语言体系的人。

令人遗憾的是，大多数人并没有意识到自己应该向这种方向努力，也许是缺乏勇气或信心。

　　企业战略的达成，不仅仅在于规划，而且在于执行。

幕僚人员应该清晰地认识到战略的执行在于每一个流程的把控。

当然我们不否认，任何企业在经过多年市场的考验后，都拥有一套颇具特色的流程和方法论。

然而，这套看上来行之有效的方法真的有那么美，还是自我感觉良好呢?

其实这个问题一直是企业老板心中的一个症结。

变革吧?

以前一直是这样从小做大的。

不变革吧?

这个摊子以后能不能顺利交班，又是一个疑问。

　　在老板左右为难的时候，总裁办的另一项功能便浮出了水面，那就是流程体系的完善与维护。

所谓流程体系，即是指为了给特定的顾客或市场提供特定的服务而精心设计的一系列活动。

因此，维护和完善流程体系，就是对企业战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构等进行有效地重塑，以达到工作流程和生产效率的最优化。

　　为了实现这一功用，总裁办人员需要从全局视野出发，描绘出以产品为核心的公司总流程（部门划分的依据），再从总流程引申出子流程（部门内部职责及分工的依据），并搜集相关资料和数据一步一步地进行系统分析，抓出企业问题的关键所在——即关键流程。

关键流程应该是目前绩效低下、地位重要、落实可行的。

关键流程的抓出，能为企业下一步管理工作树立针对性地改善目标。

　　这对总裁办人员的素质和专业程度提出了很高的要求。

因此，总裁办的管理者不仅需要在办公室中进行行政作业，还需要走出去，熟知业务流程与系统知识，经得起其他直线部门发起的挑战!

需要知道的是，不懂流程和系统，老板是不会放心你去做事的。

功用三：

稽核督导

　　稽核督导工作是总裁办天生的职能。

作为幕僚机构，我们是有义务和必要去减轻老板们身上的重担，至少能让老板们的精力用在重要事情的决策上。

因此，总裁办的稽核督导，实质上就是一层过滤网，过滤掉琐碎无效的行政、例行等事务信息，使关键信息及时地呈现在老板们面前。

　　现实中，有些总裁办的人员辛辛苦苦地进行稽核工作，但毫无结果建树。

究其原因在于眉毛胡子一把抓，没有稽核到点上，只是将部门递交上来的信息进行汇总，简单地往上传递。

这样的结果降低了自身的价值，加重了总裁的负担，实在是不明智的举动。

　　因此，稽核的过程在于敏锐地抓出各部门递交上来的资料上的漏洞或掩饰之处，抓住关键控制点，并结合实际工作情况，紧紧追查督促，打破沙锅问到底，要有勇气挑战直线部门。

这样的稽核才不会认认真真走形式。

　　稽核的结果在于督导，稽核出了结果，就要布置下一步的督促和追踪计划。

每一次讨论的结果，直线部门是不是去执行了、执行是不是到位了，相对上一次进步了多少等等，都需总裁办的人员瞪大眼睛去看。

只有总裁办人员瞪大了眼睛，问题才不会越积越多，关键控制点就会越理越清晰，流程才会越来越顺畅，下面的人工作才会有压力和动力，老板的常规事务才会越来越少。

　　总之稽核工作做到位，企业的执行力就会提高，于人于已于企业，百利而无一害。

　　功用四：

风险控制

　　企业经营过程中，一定会有与许多风险进行亲密接触的机会。

经营者只要一着不慎，就会全盘皆输，乃至惨淡收场，留下令人遗憾的结局。

　　在这个风云变幻的时代，企业经营者一方面需要伟大的勇气去开拓新市场、发掘新机会，一方面又需要谨慎的态度去控制潜在的风险和危机。

因此，老板们的每一个决策，实际上都是艰难的选择，是与自己的一场激烈的较量。

　　老板们的抉择是对是错?

作为下属，我们没有可能找到一个标准答案进行判断。

那么，剩下我们能做的事，就是尽可能地将相关决策资料进行详细地整理分析，以数据和客观事实作依据，提供尽可能理性的建议供老板参考，以降低老板们头脑发热的概率，使风险得以回归控制范围之内。

　　由于“岗位职责的大小”与“离老板的距离的远近”在很大程度上成“反比”关系，因此总裁办就应当部分或全部担负起“风险控制”这一功能，想老板之所未想，提高风险与危机意识，强化企业内部风险控制的能力，建立并完善内外部风险防范体系和危机处理机制，使老板们的决策更加准确，战略方向更加明晰，管理环境更加安全。

　　功用五：

公司资源分配

　　任何企业战略目标的达成都需要资源的充分和有效利用。

许多企业在规划战略目标时，往往会步入一个陷阱，即只对公司的成长目标投入太多的精力和兴趣，而没有系统地审思实现战略目标需要配置多少资源，更没有进一步地制定与目标实现配套的资源分配计划。

这样就会使企业的战略目标变得很虚幻，只是“看不上很美”，不能给企业带来任何帮助和指导。

　　由于缺乏明确而有力的资源分配计划，企业内部各利益方常常会就资源的争取进行摩擦与吵闹，进一步使资源配置不合理，从而导致公司目标无法实现。

　　总裁办作为老板的左右手，就应站在经营者的角度去看待资源分配这一问题。

企业要在竞争中赢得市场，需要重视经营过程的每一个环节、产品的种类与品质、客户的满意、成本的降低、渠道通路的开拓等等，都需要不同的资源去满足。

但企业拥有的资源有多有少，不可能拥有满足所有战略计划的资源。

因此，我们可以主导的则是如何将有限的资源分配到企业最关键的环节、最具价值的环节，提高资源利用的最大化，也就是我们常说的“好钢用在刀刃上”。

　　因此，总裁办应该清楚地了解公司的战略目标及市场定位，合理地分析新、老客户与传统产品、新产品之间的关系，找出产品及市场未来的发展方向，进行合理地资源布局，并以数据和客观事实为基准，形成专业性的报告建议，供总裁们参考，辅助企业老板们实现事业的永续经营。

　　功用六：

日常管理事务

　　总裁办除了需要出色地完成上述五大功能之外，还应该将办公室内部事务做到位。

“攘外必先安内”，如果总裁办内部人心涣散、日常事务乱成一团，想要指望这样的办公室去完成上述任何一项重要功能，无疑是天真的想法。

　　总裁办内部合理的分工，职责的明晰、制度的健全、资料的管理以及日常5S的良好运作，都能让总裁办的效率得到提升，有力地支撑上述五大功能的实现，最终赢得老板的赏识和尊重。

　　有人说，一位优秀的总裁办主任一定是一个完美主义者。

我比较赞同这一观点。

老板的思维可能会瞬息万变，总裁办就得跟得上老板的思路，甚至需要比老板快一拍;老板有了观念和设想，总裁办就得马上研究可行性，制定规划，分配资源，督促实施;老板的行程，需要总裁办的照顾和安排;老板突然想去企业巡视，总裁办就得马上安排……

　　总裁办的工作充满着弹性和艺术，考验着总裁办人员的思维、经验和执行力。

但只要我们能够清楚地认知所负的职责，明确自己的定位，逐渐完善总裁办的六项功能，就一定能辅助企业更好更快地发展，体现总裁办独到的价值与功能。

如何重塑我们的企业文化呢?

笔者在近三百场次的“如何引领后80和90后”的授课中，经常从以下五个方面和学员进行分享，获得的认同度非常高!

　　80后和90后已经成为产业大军中的主流，他们已经接过前辈的枪，继续新的战斗。

很多的中基层指挥官很头疼，认为后80和90后战斗不力。

指挥官们集体困惑，一时间，大家都在找方法和策略，期望提升战斗力。

　　“铁打的营盘流水的兵”，这兵仔变了，首先要变的是我们管理者本身，如果我们守着一成不变的老套路，失败的必将是我们企业自己，用本人的话来说，这是涉及“人亡业息”的生死攸关的问题!

我们的方法要变、手段要变、思想要变，而对企业来讲，我们的文化必须要变。

我们的企业必须去重塑自己的企业文化!

　　如何重塑我们的企业文化呢?

笔者在近三百场次的“如何引领后80和90后”的授课中，经常从以下五个方面和学员进行分享，获得的认同度非常高!

　　一、接纳

　　有的管理者只看到后80和90后的缺点（的确，他们有很多缺点），故不从内心深处接纳他们，处在一种不想用，又不得不用的矛盾心态中。

有这种心态，自然影响到自己的管理行为，自己也觉得别扭。

说具体点，比如即使是在工作中对后80和90后笑，也笑得非常勉强、虚伪、且皮笑肉不笑，使人找不到亲切感和亲近感，距离不但没有消除，反而会增加新的误会。

　　只有自己主动的消除心结，才可以说服自己在内心深处真正的完全的接纳他们。

毛泽东同志曾经说过“你们青年人是早上八九点的太阳，希望就在你们身上”，同时他还说了另外一句话，“世界是我们的，也是你们（青年人）的，但终归是你们的”。

这才是大智慧的大白话!

你不把希望放在青年人身上难道放到老年人身上?

所以说得自私点儿，你不主动接纳后80和90后除了说明你傻之外，不能说明别的。

你接纳得越快越早，对你自己只有好处，没有坏处!

!

　　二、爱

　　接纳之后就是爱。

　　后80和90后是可怜的，他们自身没有任何的错误。

他们只是社会的产物而已!

这个变革的、动荡的、有些病态的社会，催生了这样的新生代群体，他们受社会不公的摧残、受不负责任的教育体系残害，受人口政策和结构的影响，他们本身就是受害者，他们身上的那些你看不惯的毛病是社会体制催化的结果，而不是他们自找的!

做个比喻，假如他生在美国或别的社会成熟的国家，他娘的，你能说他不会是一个你心目中的好人吗?

　　他们是社会体制产生的可怜的孩子，今天，他们走上社会工作，成为“你的人”，你不爱他们，谁来爱他们?

　　爱吧!

爱他们吧!

!

爱是一种态度，爱是一种语言，爱也是一种行为!

爱是一种感召，爱产生认同感、凝聚力和驱动力!

爱也是生产力!

!

　　三、融合

　　融合，要求我们了解他们，懂他们，融入他们，融合产生认同感，找到共同的语言，共同的方向和共同的行动，达成共同的目标!

　　让我们走进他们的内心去了解他们，了解他们的世界观、了解他们的特质、了解他们的个性、了解他们的需求、了解他们的行为习惯、找准他们的喜好和关切。

　　然后，让我们的外在像他们一样，用他们喜好的方式和他们交流、交往、沟通和管理，让他们在我们身上找到认同感和亲近感，融合得越成功，认同感和亲近感越多。

您的管理和领导就越容易!

　　你不去主动融合，把自己放到他们的对立面，这只能说明你蠢!

　　你若还要想获得轻松的管理和管理功效，这是痴人说梦。

　　四、柔性

　　柔性是刚性的对立。

柔性是刚性的补充。

一个男人，如果太过刚性，我们会称之为“莽夫”。

一个只用刚性管理国家的领导人，我们会称之为“暴君”。

　　西方国家从20世纪二、三十年代就在开始探索柔性管理之道，并成功运用。

可惜在80年后，在21世纪的今天，中国的大部分企业还在使用刚性管理模式。

刚性管理不考虑人的心理需求，刚性管理把人当机器和工具，当刚性管理遇上温饱都没有很好解决的中国人民时，自然不会有什么大的问题，但是改革开放已经过了30年，中国人民的生存状况已经有了大的改观，用党和政府的话说是“已经过上了小康生活”，所以，与其说今天后80和90后对刚性管理会“用脚投票”是他们的问题，倒不如说这是时代的需求，如果说我们的祖祖辈辈对刚性管理服服帖帖是一种美德，还不如说那是时代要求他们默默无语!

如果今天还要求后80和90后应该对刚性管理唯唯诺诺，你不是脑残就是脑瘫!

　　如果你愿意死守着刚性管理，看着员工一个个溜之大吉，那你就耐心地等着吧!

　　五、互动

　　互动要求我们关心员工的内心感受，并进行交流和关爱。

互动包括公司和员工之间的互动，管理人员和员工之间的互动，以及员工与员工之间的互动;互动包括工作之内的互动和工作之外的互动。

　　互动要塑造公司关怀和领导的关怀，还要塑造员工之间的相互关怀。

互动让人感受到尊重和获得归属感，互动就要员工真正感受到“我不是一个人在战斗”!

　　员工只有在感觉到受尊重和关怀时才有可能激发积极性和创造力。

没有哪一家把员工当牛马使的企业能成为百年老店，即使她能获取一时的成功，但随着员工的反弹，她必将“无可奈何花落去”!

　　有效引领后80和90后，必须注重互动，这是我们逃不掉的课，和必须绕过的坎!

时间：

2008年8月19日21：

30-23：

00

地点：

深圳新人力资源成长协会QQ二群（群号：

1654295）

主持、记录：

冯燕

参与：

春茶-王继斌、枫灵-冯燕、天堂浪人-李伶、Ricky-方钟宏、云菲菲－严星

议题：

1、如何合理管理好加班员工

     2、民营企业存在通病

     3、工作服发放问题

讨论纪要：

（以下非权威观点，仅供有需要人士参考！

）

第一部分：

如何合理管控好员工加班？

   一、HR部门先制订《加班管理规定》，并将此管理规定经总经理签订后分发至各部门。

   1、事前先与总经理协商，说明利害关系，说明不控制加班的后果，征求总经理意见。

   2、与各部门主管开会并培训《加班管理规定》，明确要求其认真执行。

   3、加班申请审批流程必须以书面形式提供各部门签名认可为准。

   4、特殊情况须加班务必提前填写《加班申请单》，经部门主管或经理审批、HR部批准、总经理签批后生效，并计发加班费，其余加班一律为自主加班，不予计发加班工资。

   二、 各部门按《加班管理规定》落实执行，部门主管或经理起来监督及带头的作用，必须杜绝一切无理加班现象出现。

HR部门做好奖励及处罚的相关工作，要求做到“奖到心花怒放，罚到心惊胆颤”。

   1、严禁出现部门主管或经理拥护属下员工违反规定加班的现象发生，加班申请可要求附详细加班说明，说明其需加班的理由，生产部可要求提供生产报表附在加班申请的后面。

生产产量不达标，不允许加班。

   2、仓库、品管、统计、机修等人员加班必须说明加班缘故，由各部门主管、经理严格把关控制。

可考虑将人员工资成本分至各部门或作为部门主管的考核控制指标，这样，部门主管自然会严格控制，行政部或人事部做好相关的监督。

   3、关于加班，建议与各部门主管、经理共同订立一个标准，不能超时加班。

   4、加班的岗位做好岗位分析，分析职位的工作负荷度，并据此订立标准。

   5、拿工作效率来评估加班，于每次管理会上宣布。

第二部分：

民营企业存在的通病！

   三、民营企业的管理出现混乱，岗位职责不明确，管理人员的责任心及管理能力不够，执行力不强。

   1、制度一定要严格执行，否则就没有威力了。

但是你可以通过一些柔性的管理，比如可以嘉奖工作效率高的员工。

   2、公司内部小帮派、小团队可以忽略，作为HR只要做好自己的工作，将所制定的制度执行到位，各部门的工作沟通好，协调好。

   3、民营企来的管理问题就是执行力的问题，包括个人执行力及团体执行力，具体表现为五方面：

沟通、协调、反馈、责任、决心，但同时亦有五方面的阻力：

无知、自满、习惯、利益、权威。

   4、执行力不强很重要的原因是他们没有看到执行与不执行的区别，所以很多东西流于形式；更何况，没有人愿意多一些制度来约束自己。

所以需要做很多的沟通工作。

   5、执行力不足，归根结底还是领导层的管控不力，监督不足。

   6、没有执行力、哪来竞争力？

一间成功的企业，30%靠策略，40%靠执行力，另外30%靠运气，执行是领导人最重要的工作。

   7、岗位职责应该重新定位，严格按公司组织架构，各司其职。

   8、对公司有利的经营管理、生产改善及业务发展等方面的提案及建议需提出，不需要等老板提出，我们执行。

企业的经营我们HR及各部门必须参与其中。

   四、如何制定合理并适用于公司的制度？

   1、综合公司现况，熟悉其运作流程。

   2、HR主管必须有制订制度的能力，这是基本功。

   3、能书面化尽量书面化，制度的制定必须正式化，不能随意编写。

   4、具体制定各企业有企业的特点，可部分参照其它企业及范文，但切记不可照抄，必须符合公司的特点，具有一定的可行性。

第三部分：

工作服发放的困惑？

   五、工作服外流，离职员工穿着公司工作服出外做违法犯罪事情，对于工作服如何回收？

   1、严格门禁制度，所有离职员工工作服必须回收。

   2、离职时，员工不退还工作服，按价扣除相关的费用。

可起到相对的预防作用。

   3、建立良好的企业文化，公司形象宣传做得好的话也不怕某个人来破坏。

   六、工作服回收及发放、更换。

   1、新入职及试用期员工发放回收的旧工服，强制性执行。

回收旧工作服，必须清洗干净，否则扣除洗涤及折旧费用，有损坏者，照价赔偿

   2、领用工服，必须填写正式的领用申请单，责任部门做好相关的领用记录，存档以便查核。

   3、规定工作服更换时间，并做好相关的更换记录，存档以便查核。

   4、规范工服的穿着，加强企业形象的建设。

博客点评：

以上讨论，基于参与者自身企业面临的问题以及群内兄弟企业成功的经验。

我们认为，这种交流形式很好，也很有必要。

所谓“三人行，必我有师”，又所谓“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。

我们希望这次讨论能起到一个抛砖引玉的作用，期待更多的朋友能把自己手头真实的案例拿到QQ群（群号：

1654295）里来，我们将组织大家积极讨论，一起寻求解决问题的方案。

协会一切活动的出发点和落脚点就是帮助大家解决实际问题。

正如博客主题所言：

求真务实、博采众长，致力于搭建HR同行相互学习、交流、探索、解决问题的公益平台。

记得一次总裁课程上一位企业家问吴老师“一个成功的领导人在企业到底应该要修炼什么本领？

”他说这个问题一直困扰了他近三年了。

    之前，他接触了很多培训，比如说学过成功学，教练技术，团队精神，执行力等等，接下来好象有什么台湾老师流行，他又把那位老师课程全部买单听完，但回到企业以后，总感觉拿到企业用不起来。

    这是为什么了？

    带着这个问题，参加这次天津吴文俊老师总裁班的他终于知道了答案。

    吴老师作为中国总裁实战派培训第一人，通过五天的课程洗礼，让各企业家深刻理解了老板最应该关注的三大要点暨《老板财务素养管控》，《老板人力资源素养管控》，《老板赢利模式管控》修炼。

    老板之所以称为老板，代表在企业处于知识的顶峰，如果你不同意这个观点，我们可以做两个形象的比喻：

“遇见一件事情老板和打工的人心跳都不一样”；“副总做的培训老板一般不会听。

”

    老板既然具有很高的素养，他们到底需要不需要听成功学，教练技术，团队精神，执行力，心态课程吗？

甚至感时髦去听某某台湾老师课程吗？

    答案是否定的。

    稍微思考一下就知道：

一个企业最努力，最有执行力，最具有团队的是谁？

是老板呀，所以说学这些课程没效果是很正常的，这些课程老板在创业的心路历程中已经自学了。

    所以，培训的课程也应该要分段位来听，一个老板应该去听的是“大学”的课程，而不是“小学级别”的课程。

    那大学的课程就老板的层面主要应该修炼什么了？

    那就是管好钱、设计模式、用好人！

”即做好财务管控、赢利模式管控、人力资源管控。

    管好钱-老板财务系统管控

    现代战略竞争之父波特先生曾说过：

“所有伟大的战略都来源于财务分析，企业倒闭百分之八十与企业主财务迷失有关，优秀企业的老板总是财务运作的高手，企业净利润产生的过程就是财务管控的过程。

”

    企业的成立的目的就是要赢利，所以管好企业的钱袋子应放在第一位。

当然我们这里指的不是一般意义上的财务知识，而是领导人应该具备的财务素养。

讲具体一点就是领导人对财务系统的解码能力。

    作为一个成功的领导人，每天面对繁杂的三大财务报表，如何对里面的核心指数进行深入解码，对每一项数据进行逐一分析