主业务治理流程.docx
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主业务治理流程.docx
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主业务治理流程
**主业务治理流程
编号:
AY—A—01
部门名称
流程名称
公司主导业务流程
层次
2
概要
房地产开发主导业务管理
管委会
总经理
投资发展部
开发部
造价部
工程部
采购部
销售部
财务部
A
B
C
D
E
F
G
H
I
项目可行性研究
营销推广
1
2
3
审批立项
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
审批
设计管理
委托设计
前期
规划
营销
策划
项目建议
市场调查
开始
融资
项目估算
立项手续
工程决算
结算
审核
确定工程承包商
预算编制
施工前准备
竣工验收
工程项目管理
计划管理
技术管理
质量管理
成本控制
工程招标
编制标的
招标前准备
甲供
采购
结束
售后服务
销售
支付工程款
收款
公司名称
秦皇岛**房地产开发有限公司
密级
共页第页
编制单位
签发人
签发日期
公司业务治理流程节点说明
第一时期:
市场调研和项目立项
节点C2,市场调查
1.投资进展部依照公司年度经营打算进行市场调查。
2.将市场调查结果汇总整理。
并及时输入电脑数据库。
节点C3,项目建议
1.投资进展部依照汇总的市场调查结果提出项目建议书。
2.将项目建议上报总领导审批。
节点B3,审批
1.总领导对投资进展部上报的项目建议进行审批。
2.将审批后的项目建议及时下发投资进展部开始进行项目可行性研究。
(时限为:
审批后三日内下发投资进展部。
)
节点C4,项目可行性研究
1.投资进展部收到总领导审批后的项目建议后,开始进行可行性研究。
2.将研究结果汇总整理,并提出意见和建议,编制成正式文件。
3.将文件送至治理委员会进行立项审批。
节点A5,立项审批
1.治理委员会对投资进展部上报的项目可行性研究报告进行讨论和审批。
2.通过立项审批后及时通知投资进展部、开发部和工程部进行相关工作。
(时限为:
审批后两日内通知相关部门。
)
第二时期:
项目前期计划
节点C6,营销策划、前期计划
1.投资进展部在治理委员会审批立项后,依照项目计划进行营销策划及前期计划。
2.将制订好的营销策划及前期计划汇编整理,编制文件。
节点D6,立项手续
1.开发部依照治理委员会的立项审批及投资进展部的项目计划安排立项工作。
2.到相关政府部门办理立项手续。
(包括缴纳各类费用)
3.取得政府部门颁发的各类证书和批件。
节点D7,项目估算
1.开发部依照办理立项手续中的有关实际情形,进行项目估算。
2.依据项目估算,制订融资方案。
节点D8,融资
1.开发部依照融资方案到相关部门进行融资。
2.及时将融资情形通知总领导、各相关总监、投资进展部,以开始安排项目设计。
节点C8,委托设计
1.投资进展部依照制订的营销策划及前期计划,结合开发部融资情形自己(或委托)进行项目整体方案设计。
2.整体方案设计完成后,对施工图设计进行发包,委托设计院进行施工图设计。
节点C9,设计治理
1.投资进展部依照项目整体设计方案对进行施工图设计进行治理。
2.通知造价部预备编制预算。
第三时期:
施工预备
节点F6,施工前预备
1.工程部接到立项审批通知后,依照立项手续进行情形进行施工前的各项预备工作。
节点F8,招标前预备
1.工程部依照项目打算进行招标前预备工作。
节点E9,预算编制
1.造价部依照设计图纸,编制项目预算。
2.将编制的项目预算送交工程部以编制工程标的。
(时限为:
编制好预算一日内送交工程部)
节点F9,编制标的
1.工程部依照造价部的项目预算编制标的。
2.编制标的后预备工程招标工作。
节点F10,工程招标
1.工程部依据政府的各项规定开始进行工程招标。
2.严格依照国家的规定程序选择工程承包商。
节点F11,确信工程承包商
1.工程部和政府相关部门一路进行评标。
2.工程部和政府相关部门一路最终确信工程承包商。
第四时期工程治理
节点F12,工程项目治理
1.工程部确信承包商后,在施工实施中进行工程项目治理。
2.工程项目治理包括:
打算治理、技术治理、质量治理、本钱操纵。
3.依照工程项目进行程序,及时通知造价部及采购部进行结算审核和甲供采购。
节点E12,结算审核
1.造价部依照工程进度报表进行工程承包商月度结算审核。
2.办理工程款拨付手续。
节点G12,甲供采购
1.采购部依照工程进度打算进行甲供采购。
2.办理甲供采购的材料和设备的验收和结算手续。
3.及时将采购情形通知工程部。
节点I12,支付工程款
1.财务部依照造价部和各级领导前人的拨款单向工程承包商支付工程进度款。
第五时期完工验收和决算
节点F14,工程验收
1.工程部在工程终止后组织进行完工验收。
2.验收合格后通知造价部进行工程决算工作。
节点E14,工程决算
1.造价部在工程部验收后和工程承包商办理工程决算。
第六时期销售和售后效劳
节点H12,营销推行
1.销售部进行营销策划和市场推行工作。
2.依照营销打算组织销售预备工作。
节点H13,销售
1.销售部依照营销打算进行销售。
2.依据销售情形指导客户付款。
3.将客户资料记录备案,以便进行售后效劳工作。
节点I13,收款
1.财务部收取客户的交款。
2.向客户开具发票证明。
节点H14,售后效劳
1.销售部依照销售客户纪录,进行售后效劳工作。
2.征求客户意见,不断改良售后效劳工作。
**公司决策治理流程
编号:
AY—A—02
**经营决策治理流程说明
节点D2,提出要求解决的问题
1.部门业务人员依照本岗工作实际情形,提出要求解决的问题;
2.将问题提交主管的部门领导。
节点C2,判定是不是重大问题
1.部门领导对业务人员提出的问题进行审核;
2.经审核,以为不属于重大事项的,否决,再也不按此流程进行;
3.经审核,确认属于重大事项的,转业务人员进行后续工作。
节点C4,提出要求解决的问题
1.部门领导依照部门工作情形,提出要求解决的问题;
2.将有关解决问题的要求转给相关的业务人员。
节点B4,提出要求解决的问题
1.副总领导依照主管工作的情形,提出要求解决的问题;
2.将有关解决问题的要求转给相关的部门领导。
节点A4,提出要求解决的问题
1.总领导依照公司进展实际,提出要解决的问题;
2.将有关解决问题的要求转给相关的副总领导。
节点B5,按指示搜集相关资料
1.副总领导对总领导提出的问题,依照指示安排搜集相关的资料;
2.将有关解决问题的要求转给相关的部门领导。
节点C5,按指示搜集相关资料
1.部门领导对总领导或副总领导提出的问题,依照指示安排搜集相关的资料;
2.将有关解决问题的要求转给相关的业务人员。
节点D6,搜集解决问题的相关数据
1.业务人员对各级治理人员转来的有关解决问题的要求,搜集相关的数据;
2.将有关数据提交主管部门领导。
节点C6,依照数据提交请示方案
1.部门领导依照搜集的解决问题的数据,拟定解决问题的请示方案;
2.将请示方案提交主管副总领导。
节点B6,可否解决
1.副总领导对提交的请示方案进行审核;
2.经审核,确认方案可行的,着手完善方案;
3.经审核,确认方案不能解决问题的,着手制定决策意向。
节点B7,裁定解决方案
1.副总领导对确认的方案进行裁定;
2.将方案转给相关的部门领导。
节点C7,组织分派
1.部门领导依照裁定的方案确立组织分派方案;
2.将组织分派方案转给各相关业务人员。
节点B8,提交决策意向
1.副总领导关于在主管的权限内不能解决的问题,制定决策意向;
2.将决策意向提交总领导。
节点A8,决策
1.总领导对副总领导提交的决策意向进行决策;
2.通过决策,以为不可行的,否决;
3.通过决策,确认能够解决问题,继续进行此流程。
节点A9,决策意见
1.总领导对决策意向签署意见;
2.将决策转给主管的副总领导。
节点B9,按决策分派任务
1.副总领导依照决策分派任务;
2.将任务转给部门领导。
节点C9,组织分派
1.部门领导对分派的任务进行组织分派;
2.关于分派的任务中需要拟定解决方案的,组织有关的材料,预备拟定方案。
节点C10,拟定解决草案
1.部门领导依照所把握的材料,拟定解决问题的草案;
2.将草案提交主管副总领导。
节点B10,修改审定草案
1.副总领导对提交的草案进行修正和审定;
2.将修正审定后的草案提交总领导。
节点A10,审批
1.总领导对草案进行审核;
2.经审核批准后,转相关的主管副总领导。
节点B11,按决策分派任务
1.副总领导依照决策向相关的部门领导分派任务。
节点C11,制定实施方案并下发
1.各部门领导依照分派的任务,制定实施方案;
2.将实施方案下发给相关的业务人员。
节点D11,决策执行
1.各业务人员依照组织分派的任务及实施方案的要求进行决策的执行。
公司经营打算治理流程
编号:
AY—A—03
公司经营打算治理流程说明
第一时期:
年度经营打算分解
节点A2,年度打算草案
1.总领导提出年度经营整体打算草案,包括年度利润目标、年度营业额目标、具体项目目标、人员进展目标等,并向中高层说明经营打算整体思想。
节点B2,细化分解目标
1.各主管副总依照总领导提出的年度经营打算,针对自己的职责和领导的部门职能进行分解;
2.向主管部门领导说明;
在5个工作日内完成。
节点D2,制定年度目标
1.各部门依照本部门的职能制定本部门年度目标;
2.向主管副总报批。
节点B3,审批
1.各主管副总对主管部门的年度目标进行审批,对审批不合格的目标返回D2从头制定;
2.将审批通过的部门年度目标传送人力资源部汇总平稳。
节点C4,汇总组织讨论平稳
1.人力资源部对各部门传送的年度目标进行汇总组织讨论平稳;
2.转交各主管副总签署意见。
节点B4,签署意见
1.各主管副总对平稳后的主管部门年度目标签署意见;
2.转交总领导审批。
节点A5,审批
1.总领导对各部门的年度目标进行审核,对审批不合格的返回B2;
2.各部门年度指标审核通事后,转交各主管副总签署意见。
节点B5,签署意见
1.各副总领导对经总领导审批通过的年度目标签署意见;
2.转交人力资源部。
节点C6,下发签署
1.人力资源部对审批通过的年度目标签署意见;
2.将年度目标别离转总领导、副总领导及各部门。
节点A7,备案各部门目标
1.总领导对公司各部门的年度目标进行备案。
节点B7,主管本人目标备案下属部门
1.副总领导对其主管部门的年度指标进行备案,并确认本人的年度目标。
节点C7,备案
1.人力资源部对各部门的年度指标进行备案,作为今年度考核的依据。
节点D7,签署
1.各部门对本部门的年度指标签署确认。
第二时期:
目标执行
节点D8,业务执行
1.各部门依照签署确认的年度目标开展本部门的业务,对年度目标进行层层分解,落实到人。
2.因形势转变,原定年度目标实现存在较大困难或无法实现时,组织本部门对该目标进行论证。
节点D9,目标调整
1.部门对年度目标实现的可能性及实现程度进行论证,当确认不能完成年度指标时,对年度目标提出调整方案。
节点D10,申请调整内容
1.依照现有水平和客观实际,提出年度目标调整的申请。
2.将申请提交主管副总领导。
节点B10,审批
1.副总领导对主管部门提出的年度目标调整方案进行审核;
2.经审核,凡以为通过采取各类有效方法,通过尽力能够实现的目标,其调整方案不予批准,返回D8,继续执行原年度目标打算;当确认该指标确实无法实现时,批准调整方案并提交总领导审批。
节点A11,审批
1.总领导对主管部门提出的年度目标调整方案进行审核;
2.对未批准的年度目标返回D8,继续执行原年度目标打算;对批准的,返回B5。
节点D12,业务总结
1.各部门对业务执行情形进行业务总结,包括指标完成情形,在指标完成的进程中的各类问题,采取的方法等等。
2.将业务总结交人力资源部。
节点C12,组织考核
1.依据公司的考核规定,对各部门的业务完成情形进行考核;
2.汇总考核结果并别离提交各主管副总领导。
节点B12,签署意见
1.各主管副总领导对主管部门的考核结果签署意见;
2.考核结果报送总领导。
节点A12,审批
1.总领导对考核结果进行审批,经批准后转各主管副总领导。
节点B13,签署意见
1.各主管副总领导对审批通过的考核结果签署意见进行确认;
2.经确认的考核结果转人力资源部。
节点C13,落实奖惩
1.人力资源部依照薪酬考核规定,对各单位进行考核奖惩;
2.奖惩结果送达各部门。
节点D13,提出下年度改良方法
1.各单位针对奖惩结果分析缘故,提出下一年度改良提高的方法。
**公司合同治理流程
编号:
AY—A—04
**公司合同治理流程节点流程说明
节点E2,搜集相关数据信息
1.各部门业务人员搜集工作中的相关数据信息。
2.将搜集到的信息报部门领导。
节点D2,起草合同
1.部门领导依照业务需要结合公司规定起草相关的合同。
2.将拟好的合同交主管副总审定。
(时限为三日内,于完成当日上交)
节点C2,审核
1.主管副总对部门领导提交的合同进行审核。
节点C3,审核意见,提交决策意向
1.主管副总对各部门提交的合同草稿进行审核后提出审核意见和决策意向。
2.将审核的合同草稿和决策意向交律师审核。
节点B3,审核
1.律师对合同草稿进行审核。
节点B4,审核意见,提交决策意向
1.律师对合同草稿提出审核意见
2.将审核意见与合同草稿交总领导审批。
节点A4,审批
1.总领导对合同草稿进行详细审查。
2.结合主管副总和法律顾问的意见,提出自己的意见。
3.经审批合格的合同下发部门领导。
节点D5,合同签收
1.各部门领导签收通过审批的合同。
节点D6,执行合同
1.各部门别离执行各签收的合同,如,招投标合同、采购合同、销售合同。
节点D7,是不是变更
1.在合同执行进程中如碰到特殊情形,有一方提出要求变更合同。
节点D8,合同变更内容
1.部门领导出具合同变更内容。
2.将变更内容交主管副总审核。
节点C8,审核
1.主管副总对变更内容进行审核,给出审核意见。
2.将审核意见提交法律顾问。
节点B9,审核
1.法律顾问考虑主管副总的决策意向,从法律角度对变更内容进行审核。
节点B10,审核意见,提交决策意向
1.给出审核结果,并向总领导提交决策意向。
节点A10,审批
1.总领导考虑主管副总和法律顾问的决策意见,对合同变更进行审核。
2.在认可的合同变更上签字并批署意见,下发相关部门领导执行变更后的合同。
项目信息治理流程
编号:
AY—A—05
部门名称
**
流程名称
项目信息管理流程
层次
1
概要
项目信息管理
总经理
副总经理
投资发展部
各职能部门
A
B
C
D
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
审批
决策
审议
结束
制定相关政策
提供决策
依据
整理汇总
项目报表
建立项目信息管理制度
建立项目信息编码体系
开始
提供项目
管理报表
查询使用
存档整理
信息分类
信息收集
公司名称
秦皇岛**房地产开发有限公司
密级
共页第页
编制单位
签发人
签发日期
项目信息治理流程说明
第一时期信息基础建设时期
节点C2,体系建设
1.投资进展部组织进行公司信息的统一编码工作,将公司的信息系统化、标准化,构建**公司的项目信息治理体系,为信息共享提供良好的保证。
节点C3,制度建设
1.投资进展部组织制定公司的项目信息治理制度,以之作为公司信息治理的标准和考评依据。
第二时期信息加工处置时期
节点D3,信息搜集
1.各部门依照项目治理的要求,搜集相关的资料。
节点D4,信息分类
1.各部门对搜集的资料依照公司的编码体系和制度的要求,进行分类和统一的编码。
节点D5,存档整理
1.各部门信息治理人员对信息资料进行存档整理,使资料完整标准。
节点D6,查询利用
1.各业务人员依照项目的需要,查询利用通过处置的信息资料。
节点D7,提供项目治理报表
1.各业务人员依照信息完成项目治理报表。
2.项目报表转投资进展部。
第三时期决策时期
节点C7,整理汇总项目报表
1.投资进展部对各部门提交的项目报表进行整理汇总。
节点C8,提供决策依据
1.投资进展部对项目报表进行分析,对项目治理的决策提供相关的依据。
2.将决策依据提交各相关副总领导。
节点B8,审议
1.副总领导对投资进展部提交的决策依据进行审议。
2.经审议通事后,将决策提交总领导。
节点A9,审批
1.总领导对决策进行审批
节点A10,决策
1.总领导批准通过决策依据后,进行相关的决策。
2.决策转投资进展部。
节点C10,制定相关政策
1.投资进展部依照总领导的决策,制定相关的政策,保证项目的顺利实施。
**公司企业文化治理流程
编号:
AY—A—06
**公司企业文化治理流程节点说明
第一时期:
企业文化方向的肯按时期
节点A2,企业文化建设意见
1.公司决策层依照公司的价值观、宗旨和目标给出公司企业文化建设意见。
2.将企业文化建设意见下发人力资源部。
节点B2,设计员工中意度调查问卷
1.人力资源部依照公司决策层给出的公司价值观及宗旨、目标设计员工中意度调查问卷。
节点C2,组织员工参加调查活动
1.行政部门配合人力资源部和谐、组织员工参加中意度调查活动。
节点E2,员工参加问卷调查活动
1.全部员工参加问卷调查活动。
节点B3,明确现有企业文化及企业文化需求
1.人力资源部依照全部员工对企业文化的认同程度和对企业的期望调查,搜集问卷后进行分析,明确现有企业文化的实施情形。
节点B4,梳理出企业价值观体系
1.人力资源部依照现有的企业文化和企业文化的以后需求制定企业价值观体系。
2.将得出的企业价值观体系上报公司决策层审批。
节点A4,审批
1.公司决策层对人力资源部上报的企业价值观体系进行审核。
节点A5,结合企业现状明确企业文化方向
1.公司决策层在企业现状的基础上,明确企业文化的方向。
2.将明确的企业文化方向下发各部门领导。
节点D5,企业文化方向认可
1.各部门领导认可企业文化方向后开始企业文化实施的设计。
第二时期:
企业文化实施设计时期
节点A6,明确价值观
1.公司决策层明确企业价值观。
节点B6,组织计划设计、员工职业生涯、绩效治理
1.人力资源部依照公司决策层确信的企业价值观在对公司组织结构的适应性和转变性进行分析的基础上,进行组织计划设计。
2.人力资源部组织进行员工职业生涯设计,包括录用、任免、晋升、调动、退休等的设计方案。
3.人力资源部设计绩效治理方案,制定绩效考核制度及薪酬设计。
节点E6,治理团队治理风格标准
1.公司各部门治理团队治理风格的标准化设计。
节点E7,员工大会通过
1.在员工大会上讨论形成的企业文化实施设计方案,以取得员工的认可。
节点E8,认可公司愿景
1.员工认可企业的愿景是企业文化建设得以实施的基础。
第三时期:
企业文化建设实施时期
节点A9,制度执行
1.企业决策层执行企业文化建设的有关制度。
节点B9,观念培训、人员职业化标准塑造
1.人力资源部组织企业文化建设活动,对全部员工进行观念培训。
2.人力资源部对员工进行职业化的标准塑造。
节点C9,企业文化形象、团队活力
1.行政部执行公司文化建设的相关制度,负责成立企业文化形象并和谐有关部门建设企业文化。
2.行政部负责开展活动,创建团队活力。
节点D9,制度执行
1.各部门领导在本部门的经营活动中贯彻新的企业文化,支持公司企业文化建设活动。
节点E9,制度执行
1.全部员工踊跃参与企业文化建设活动。
节点B10,设计员工中意度调查问卷
1.人力资源部再次设计员工中意度调查问卷。
节点C10,组织员工参加调查活动
1.行政部协助人力资源部组织员工参加调查活动。
节点E10,参加问卷调查活动
1.全部员工参与问卷调查活动。
节点B10,调查对照
1.对搜集到的问卷进行统计、分析,并与前次调查进行对照,考察员工对新企业文化的认同度和中意度。
**公司投资策划治理流程
编号:
AY—A—07
部门名称
流程名称
投资策划管理流程图
层次
3
概要
总经理
副总经理
投资发展部
各职能部门
A
B
c
D
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
审批
设定目标
开始
目标分解
签署意见
审核
明确项目
需求分析和活动分析
项目资源的配置规划
方案设计
组织实施
更新与改进
改进实施
结束
质量成本预算控制
修正计划方案
组织团队
公司名称
秦皇岛**房地产开发有限公司
密级
共页第页
编制单位
签发人
签发日期
**公司投资策划治理流程节点说明
第一时期:
方案设计时期
节点A2,设定目标
1.总领导组织制定公司战略,设定经营目标。
2.将制定的战略和经营目标下发副总领导进行目标分解。
节点B2,目标分解
1.副总领导依照公司战略和经营目标组织进行目标分解。
2.将目标分解结果下发投资进展部。
(在目标分解后当日下发)
节点C3,明确项目
1.投资进展部依照公司进展战略和目标分解的结果制定出系统、明确的项目打算。
节点C4,需求分析和活动分析
1.投资进展部依照项目打算进行市场需求分析、行业分析、内部资源分析等。
2.将分析结果通知各部门。
(两个工作日内完成)
节点D4,组织团队
1.各部门组织相关人员形成项目团队。
节点C5,项目资源的配置计划
1.投资进展部在对整个项目进行分析的基础上进行项目投资分析、投资计划和相应的经济测算,对项目资源进行计划。
2.将资源配置计划交副总审核。
节点B5,审核
1.副总领导对投资进展部提交的项目资源配置打算进行审核。
2.经审核资源配置不合理的返回投资进展部从头进行分析。
3.副总将通过审批的项目资源配置打算交总领导审批。
节点A5,审批
1.总领导对资源配置打算进行审批,签署意见。
2.将审批的资源打算转到副总处。
节点B6,签署意见
1.副总依照总领导审批的资源配置计划签署自己的意见。
2.将批署过的计划下发投资进展部。
(批署当日下发)
节点C7,方案设计
1.投资进展部依照总领导和副总批署的意见结合公司资源状况进行系统的设计。
节点D8,质量本钱预算
1.各部门依照项目计划进行本部门的质量本钱预算操纵,并
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- 关 键 词:
- 主业 治理 流程