第16讲好目标的特征.docx

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第16讲好目标的特征

第16讲好目标的特征

【本讲重点】

为什么没有好目标

好目标的特征

为什么没有好目标

没有制定好目标，一般有以下几个原因：

目的和目标的混淆

所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。

为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。

例如：

我们今年要增收节支。

所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。

目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。

目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。

例如：

2001年行政费用比去年下降15%。

【事例】

对于邢经理的行政部门来说，根据公司总体“增收节支”的目的，确定行政部门的本年工作目标是：

2001年度行政费用比去年下降15%。

为了达到“增收节支”的目的，需要明确规定行政部门工作的目标。

工作目标不仅指明了努力的方向，更为重要的是使员工有一个可以依此行动、检验和修正的尺度，这就是工作目标。

“增收节支”这样的部门目的显得过于笼统，缺乏具体的内容加以支持，“到底行政开支要缩减到多少，以什么来衡量……”，这些具体的、指导员工进行实际工作的问题都没有得到回答。

那么员工们又如何来进行工作呢？

相反，我们用：

在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支15%。

就可以使员工对要完成的工作有一个明确的认识，知道怎样才算是工作效率的提高、支出的缩减。

定量目标和定性目标的问题

1.定量目标

定量目标是可以用数字明确下来的目标。

例如，明年全年要在整个区域内达到Ｘ产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%；在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支20%。

定量目标

◆销售额的增长％◆费用降低％

◆市场份额的增长％◆人员增长％

◆新增代理为家◆产品合格率达到％

2.定性目标

定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。

例如，年内消除Ａ销售区域内的“窜货”问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。

定性目标

◆年内制定新的报销制度（财务）

◆年内建立新的考核制度（人力资源）

◆年内公司管理规范化（总经理办公室）

◆年内改善文档管理的状况（行政部）

3.对于定性和定量目标存在两种错误观点

（1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。

事实上，不能量化不等于不能衡量。

定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。

特别是工作的标准以及如何考核的问题。

行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。

定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。

【事例】

人力资源部经理的目标是：

2001年6月以前制定出公司新的考核制度。

那么如何进行衡量呢？

之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标的标准。

如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：

六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：

“你怎么做成这样了？

这可与我们的设想差距太大了，重做！

”人力资源部经理一听完了，白做了！

在此例中，正确的解决方式是：

在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准：

——分类考核原则。

改变过去笼统考核的情况，针对不同的部门、不同的职位采取不同的考核办法。

——目标管理原则。

改变过去公司制定统一考核表和考核要素的现象，公司不再制定统一的考核项目、考核要素和权重，由每一位员工的直属上司负责为其制定工作目标和标准。

——考核的结果在于要改变过去“矮子里面挑将军”的现象，用考核结果和事先设定的目标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。

通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。

（2）定性目标无法制定，不如不要。

在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。

如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。

这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。

但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。

【事例】

公司前台接待员的工作职责是：

第一，接转电话。

第二，来客接待。

第三，信件的收发。

第四，接收传真。

第五，复印。

这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。

关于“接转电话”一项，公司制定的工作规范是：

第一，迅速（电话振铃不超过三次）。

第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是ＸＸ公司”）。

第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便回复）。

多重目标的问题

在很多情况下目标并非都是单一的，尤其是在目前的经济状况下，很多公司都处于创业、发展阶段，管理并不是非常规范，不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作。

同时由于资金不宽裕，一个人要承担多方面的工作才能使组织灵活机动地跟随外界出现的问题进行调整。

解决多重目标的原则是：

1.分清主目标和次目标

分清主目标和次目标的方法有两种：

一是根据上司的主目标进行分解确定；二是根据“高效益活动分析”加以确定。

2.目标不要过多

目标不要过多，一般一到三个主目标即可。

提示

中层经理人员需要帮助下属找出多种目标中哪个目标是主要目标，对主目标应该多花精力；哪个目标是次要目标，对次目标可以少花些精力。

同时，分析主次目标的相互关系，协调好各工作目标，尽量使下属明确自己要做什么，应达到什么标准，如何进行自己的绩效评估。

目标间的冲突

在实际工作中，有时一个目标与另一个目标在短期内会发生冲突。

下面来看一位销售经理所面临的问题：

目标一与目标二

·增加对销售代表的培训次数，以便提高其业务素质，增强生产力。

·短期内增加推广活动，以增加销售业绩。

问题一：

销售代表在这段时间内不能参加推广活动。

目标三与目标四

·推出一项新产品并迅速达到良好的销售业绩和市场占有率。

·改善现有产品的销售业绩和市场占有率。

问题二：

推广一项新产品意味着减少推广原有产品的时间。

目标五与目标六

·减少销售费用

·增加两名业绩最好的销售代表的工资，以作为激励的措施。

问题三：

增加现有销售人员的工资，势必会增加销售费用。

不可否认实际工作中，不同的目标之间发生矛盾的情况确实存在。

那么，中层经理应如何对之进行协调呢？

（1）一些情况下，需要在目标之间建立优先次序，选择较为重要的目标，牺牲或者推迟较为次要的目标。

例：

对于问题一，我们可以认为加强对销售代表的培训是最为重要的，虽然这样会减少他们进行推广的时间，但是，相信培训之后，他们生产力的提高会弥补短期内销售业绩减少带来的损失。

（2）有的情况下，需要我们发现和使用新的工作方法或技巧，以便减少时间及费用，提高工作效率，同时做好两件事情。

例：

对于问题二，我们可以分析现有以及新产品预计的销售情况，

重新划分销售区域，让业绩较好的销售代表推广新产品，而让其他的销售代表继续销售旧产品。

（3）在实际工作中，通常我们有一种倾向：

更为关注当前问题，而忽视掉对于未来更为重要的问题。

例：

对于问题三，销售部经理认为增加对优秀销售代表的奖励、提高他们的工资和奖金，可以激励优秀员工以及其他员工。

但是，在短期内，这将造成销售费用的增加。

这种情况的改变，通常需要信念、纪律和上司的同意，虽然其中有许多困难，但这却为未来更大的生产力打下了基础。

因此，作为中层经理必须了解不同目标之间可能出现的冲突：

提示

评估冲突的重要性。

分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到解决。

如果必须在冲突目标中选择其一，应该牺牲或拖延较不重要的目标。

如果目标发生冲突时，应该向下属解释冲突的原因，如何解决以及这样做的目的，有时还需要得到上司的帮助。

此外，不了解好目标的特征也是造成没有好目标的原因之一。

有很多问题是由于不了解达到什么标准才算是一个好的目标引起的。

好目标的特征

与高层一致

1.目标系列

根据公司的组织结构由上到下会形成一个目标系列：

例：

某公司营销组织的目标系列是：

图16-1某公司营销组织的目标系列图

在以上目标中，下级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的分解，下一层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致。

2.部门目标与高层目标的错位

在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。

为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。

例：

由于过去几年利润的下降，总经理认为应增加公司的短期利润，所以，只接受利润高的项目。

公司近期总目标是：

增加公司的短期利润。

例：

营销副总决定近期主推产品Ａ，而不是产品B，因为他认为产品A更具有挑战性，市场份额更容易提高，一旦完成，可以树立公司的形象，同时也在公司树立了自己的威信。

营销副总的目标是：

主推产品Ａ。

例：

虽然营销副总计划主推产品Ａ，但销售总监却认为推广产品Ａ有一定的难度，相比产品B既容易操作，又保证了利润。

销售总监倾向于项目B。

所以，近期一直在督促产品B的销售。

例：

区域经理则认为，产品C容易回款，奖金好拿，容易调动销售代表积极性。

区域经理的目标是主推产品C。

最后的结果是大大偏离了公司的总目标。

3.部门目标必须与高层目标一致

部门所制定的工作目标必须与企业、高层的目标保持一致，部门目标一定是服务于组织总的短期目标及长期目标。

组织的成立是为了最大限度地减少各种交易成本、有效地利用组织的协同作用，各职能部门和行政部门作为整体中的有机组成部分，必须同组织整体的运作和发展相协调，部门在订立目标时也只能服从于组织的总目的。

如果没有这样的制约，就会出现以上案例中出现的情况。

这是因为：

（1）部门所制定的目标是盲目的，部门不知道公司到底要向什么方向发展，为了制定目标而制定目标，这实际上是在浪费部门经理和员工的时间和精力。

（2）部门经理们为了突出自己部门在公司中的地位、形象以及自己的业绩，在制定部门目标的过程中，考虑自己部门和自己的利益，尽量多的要求公司的资源。

在实际工作中，一个公司中的各销售业务部门最容易出现以上问题：

为了各自多得利润、压低成本和费用，互相争客户、互相拆台，最后损失的既包括公司的利益，也包括其他部门、自己部门的利益，可能还有职业经理自身的利益――可能忍受不了公司的互相倾轧，只好另谋出路。

此外，不一致的目标也是对组织资源的浪费，部门都是各自为政，花费了人力、物力，最后还是得不到预期的目的。

整个公司没有好的盈利，作为组织机体中的一个部件的部门及成员又如何能得到期望的收获呢？

因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保持一致，要做到这一点，就需要中层经理人员准确地把握公司目标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触，协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队——团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。

 符合SMART原则

符合SMART原则的目标才是好目标。

1.SMART原则

制定目标应该符合SMART原则。

SMART是五个英文单词的首写字母构成：

S——明确具体的（Specific）

目标必须是明确的、具体的。

所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。

M——可衡量的（Measurable）

如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。

如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。

这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。

A——可接受的（Acceptable）

目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。

这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。

如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。

”

R——现实可行的（Realistic）

目标在现实条件下不可行。

出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。

一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。

T——有时间限制的（Timetable）

如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。

等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。

2.根据SMART原则制定的目标形式

根据SMART原则制定的目标符合下面的形式：

制定符合SMART原则的目标

要干什么

结果是什么

条件是什么

什么时间

缩短

生产周期

18%

本年年底

开发

一种功能软件包

达到3.5级或更高级别

2002年1月9日正式推出

在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是：

开发

设计

发送

修正

完成

训练

制作出

生产出

销售

编写出

检验出

执行

解决

提高

研究

达到

降低

维持

运输

修建

而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：

明白

知道

有效地

成为

认识到

实现

合理的

精确地

3.根据SMART原则对工作目标所做的评价

表16-1根据SMART原则对工作目标的评价

所制定的目标

对目标进行的评价

今年将行政费用降低20%。

目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。

但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。

今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。

这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。

这是通知不是目标。

小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。

这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？

质检员一定要定期检查生产情况。

工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。

为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：

6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。

目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。

行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。

在具体应用SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。

可能诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。

应当明确，SMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。

具有挑战性

如何制定具有适当挑战性的目标是企业中常见的问题。

给下属制定目标时，一般都会根据过去的经验，确定一定的增长率。

问题是这个增长率应该是多少才合适？

用形象的话来说，具有适当挑战性的目标应该是需要下属“跳一跳脚才能够得上”的目标。

也就是目标要具有一定的难度，但如果难度太大，下属“跳起来也够不着”，也不能算好目标。

制定的目标相对于下属自身的工作能力，应当略微高一些，让它看上去富有挑战性。

这样，一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业务素质，提醒员工不能满足于已经取得的成绩；另一方面可以使下属觉得工作有意思，不是每天都在重复过去的劳动。

（1）要点：

不能太高或者太低。

否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。

有的部门把销售额定得有些偏高，却使销售人员感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。

（2）目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到，所以也没有信心去实现目标。

过高的工作目标有时会成为一纸空文，下属会对过高的工作目标不屑一顾，认为迟早会降低工作目标，所以，工作起来又何谈动力？

（3）目标太低就缺乏对下属的挑战性。

这需要中层经理了解自己的部属，根据其自身的能力、兴趣和性格特征进行掌握，一定要适当掌握分寸，区别对待。

在现实中，存在两类情形：

一是对新产品制定目标；二是对老产品制定目标。

对于第一种情形，制定目标时就无经验可寻，而只能依据企业自身的资源、大量的市场调查，以及市场试销的结果等。

对于第二种情形，假设去年的销售额比前年增加30%，那么，是否今年就要制定增长30%，或者40%的目标呢？

去年销售增加了30%，那么今年就要增加40%吗？

目标的挑战性是根据市场环境、公司发展战略、总体目标，以及对各种人力、资金、物力的分析得出来的，并不是因为去年如何，那么今年就要与去年一样高，或者就要比去年高，应该以实际情况为依据。

【本讲总结】

很多目标从开始时就注定了不能实现。

没有制定好目标的原因主要表现为五个方面：

以为提出了目的就是确定了目标，不知道目标是更为具体的行动步骤；认为定量目标可以制定，而定性目标难以衡量或无法制定；目标很多，不知何者为重；不同的目标之间存在冲突；不了解好目标的特征。

好目标的特征表现为：

首先目标应与高层一致；二要符合SMART原则；三要具有挑战性。