品管圈步骤.docx

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品管圈步骤

QCC活动的主要内容

　　1、组圈

（1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。

（2）选出圈长。

　　（3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。

　　（4）以民主方式决定圈名、圈徽。

　　（5）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。

　　2、活动主题选定，制定活动计划

（1）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、交期、安全、服务、管理等方面，每人提出2~3个问题点，并列出问题点一览表。

（2）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。

　　（3）提出选取理由，讨论并定案。

　　（4）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。

　　（5）主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。

　　（6）活动计划表交QCC推行委员会备案存档。

　　（7）本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。

　　3、目标设定

（1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。

（2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。

　　（3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。

　　（4）对目标进行可行性分析。

　　4、现状调查，数据收集

（1）根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。

（2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。

　　（3）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。

　　（4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。

　　（5）本阶段使用查检表。

　　5、数据收集整理

（1）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。

（2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。

　　（3）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。

　　（4）本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如柏拉图、直方图等。

　　6、原因分析

（1）在圈会上确认每一关键项目。

（2）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析。

　　（3）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。

　　（4）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。

　　（5）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。

　　（6）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。

　　7、对策制定及审批

（1）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。

（2）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。

　　（3）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。

　　（4）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。

　　（5）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。

　　（6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。

　　（7）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。

　　8、对策实施及检讨

（1）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。

（2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。

　　（3）各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。

　　9、效果确认

（1）效果确认分为总体效果及单独效果。

（2）每一个对策实施的单独效果，通过护理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。

　　（3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。

　　（4）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCC工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。

改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。

　　（5）圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。

　　（6）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。

　　10、标准化

（1）为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品管圈改善历程的重要步骤。

（2）把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。

　　11、成果资料整理（成果比较）

（1）计算各种有形成果，并换算成金额表示。

（2）制作成果比较的图表，主要以柏拉图金额差表示。

　　（3）列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果，并做改善前、改善后的比较，可能的话，以雷达图方式表示。

　　（4）将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果报告书”。

　　（5）本阶段可使用柏拉图、雷达图等。

　　12、活动总结及下一步打算

（1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一各台阶。

（2）老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。

　　（3）按PDCA循环，品质需要持续改善，所以每完成一次PDCA循环后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的PDCA改善循环。

　　13、成果发表

（1）对本圈的“成果报告书”再做一次总检讨，有全体圈员提出应补充或强调部分，并最后定案。

（2）依照“成果报告书”，以分工方式，依各人专长，分给全体圈员，制作各类图表。

　　（3）图表做成后，由圈长或推选发言人上台发言，并进行讨论交流。

　　（4）准备参加全公司品管圈发表会。

QCC品管圈-QCC品管圈基础知识2（图）

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　　五、QCC与其他企业管理之间的关系

　　1、QCC与产品和技术开发管理

　　产品和技术开发活动可分为几个阶段：

开发策划、开发输入、开发输出、开发评审、开发验证、开发确认、开发更改等，对每个阶段存在的问题都可以利用QCC活动加以解决。

　　2、QCC与生产管理

　　3、QCC与采购管理

　　说明：

采购QCC品管圈应与供商相关人员共同组成，双方互动，充分协商，才能保证改善措施的有效实施，最终实现互利双赢。

　　4、QCC与物料管理

　　5、QCC与品质管理

　　6、QCC与设备管理

　　7、QCC与人力资源管理

　　8、QCC与销售管理

QCC品管圈-QCC品管圈基础知识3（图）

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2006-9-1720:

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　　六、QCC的作用

　　QCC活动对现场管理的改善，也称现场管理五要素改善，即人、物料、设备、环境、方法。

（一）QCC活动对人的改善作用

　　1、提高工作主动性和积极性

　　2、增强责任心和敬业精神

　　3、增强团队合作精神

　　4、提高组织和沟通能力

　　5、提高分析和解决问题能力

　　6、提高工作技能和素质

　　7、提高工作热情和互相帮助精神

　　8、增强改善意识

　　9、增强企业的凝聚力

　　10、增强创新精神

　　11、提高成本意识

　　12、增强时间效率意识和节约意识

　　13、增强品质意识

　　14、增强服务意识

　　15、提高执行能力

（二）QCC活动对物料管理的改善作用

　　1、降低物料损耗率

　　2、提高物料合格率

　　3、提高物料利用率

　　4、保持合理库存量

　　5、提高物料标志完整率和准确率

　　6、提高物料预算的准确率

　　7、降低缺料率

　　8、提高物料盘点准确率

　　9、降低物料损坏率

　　10、提高物料台账准确率

　　11、提高领发料的及时性和准确率

　　12、提高库存产品完好率

　　13、降低搬运损坏率

　　14、提高仓管员安全意识

　　15、提高仓库5S管理水平

　　（三）QCC活动对设备管理的改善作用

　　1、提高设备正常运行率（使用率）

　　2、降低设备故障率和修理率

　　3、提高使用寿命

　　4、降低折旧率

　　5、降低设备和配件的损耗率和损坏率

　　6、提高设备和配件利用率

　　7、降低设备成本

　　8、减少设备安全隐患

　　9、降低设备事故率

　　10、提高设备档案完整率

　　11、提高设备台账的准确率和符合性

　　12、提高维修员的维修技能

　　13、增强员工安全意识

　　14、提高计量器具的准确性

　　15、提高员工对设备的操作技能

　　16、降低设备报废率

　　（四）QCC活动对环境管理的改善作用

　　1、增强员工对水电及物品的节约意识

　　2、提高办公和车间场地整洁度

　　3、有用物品堆放整齐，杂物堆放合理

　　4、报废物及垃圾及时清理

　　5、空间灰尘减少

　　6、场所定置清晰，标志分明

　　7、污水、污物排放减少

　　8、员工清洁卫生意识加强

　　9、车间物流畅通

　　10、办公物品摆放整齐有序

　　11、员工素养提高

　　（五）QCC活动对作业方法的改善作用

　　1、责权限清晰明确

　　2、工艺流程简化有效

　　3、工序设计合理

　　4、导入IE工程

　　5、作业指导文件简洁明了

　　6、统计技术熟练应用

　　7、工作有记录

　　8、QCC操作实施能力提高

　　9、检验方法科学有效

　　10、检验标准完整规范

　　11、各项工作均有适宜可行的质量标准

　　12、建立工作绩效考核和奖惩方法

　　（六）QCC活动对其他管理的改善作用

　　1、提高股东和投资方对公司的信心

　　2、增强客户和员工的满意度

　　3、降低客户的投诉

　　4、实现全员参加管理

　　5、降低企业经营和产品成本

　　6、增强企业综合竞争力

　　7、增强企业融资能力

　　8、其他

QCC品管圈-QCC品管圈基础知识1

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2006-9-1720:

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19

　　一、什么是QCC：

　　QCC英文全称是QualityControlCircle，中文译成"品管圈"。

QCC品管圈是同一个工作现场或工作相互关联区域的人员自动自发地进行品质管理活动所组成的小组。

　　上述定义可以从以下几个方面来解释：

　　1、活动小组：

同一工作现场或工作相关联的人员组成圈，人员上至公司高层、中层管理人员、技术人员、基层管理人员，下至普通的员工。

QCC小组一般由3~10人组成，人数太少，方案对策不全面，人数太多，意见难统一，效率好效果反而不明显。

　　2、自动自发：

QCC小组活动由各级员工自发组成，通常公司高层领导不会强迫员工实施QCC活动，只提供实施QCC活动条件和奖励机制。

　　3、活动主题：

每次QCC活动都会有一个明显的主题，围绕产品生产、技术攻关、工艺改良、质量改进、工序改造等方面提出，主题范围广泛多样。

　　4、活动目的：

每次活动都是为了改进企业或部门工作的某个方面，目的是提高效率、效果和效益。

　　5、活动方法：

解决问题的方法多应用现代企业管理科学的统计技术和工具的一种或几种相结合。

　　二、QCC的特点：

　　1、普遍性。

企业的员工人人都可以参加QCC活动。

　　2、自愿性。

员工以自愿参加为前提，自我管理，不受行政命令的制约。

　　3、目的性。

以解决企业管理实际问题为目的。

　　4、科学性。

QCC活动遵循规定的工作程序，采用科学的统计技术和工具来分析和解决问题。

　　5、民主性。

参加QCC活动的员工可以各抒己见、畅所欲言，发挥民主精神实现既定的目标。

　　6、改进性。

实施QCC活动是要确保某项工作或活动的改进，否则毫无意义。

　　7、经济性。

QCC活动涉及的人员和范围不大，在日常工作中随时组织和进行，投入小，见效快，日积月累，经济效益明显。

　　8、发展性。

QCC活动遵循PDCA循环，持续改进，在原有目标上不断发展。

　　9、激励性。

通过QCC活动的实施，员工的自主性和能动性得以充分发挥，而且通过QCC成果的肯定和发布，以及获得奖励，员工的工作积极性不断提高，增强企业凝聚力。

　　三、QCC的目标宗旨

　　1、提高工作现场管理水平

　　2、提高工作现场员工团队士气

　　3、提高员工品质意识

　　4、提高员工发现问题和解决问题的意识

　　5、提高改善工作质量的意识

　　6、提高节约和降低成本的意识

　　7、增强自我提高和自我培养的意识

　　8、有利于培训学习型组织

　　四、QCC的精神

　　1、尊重人性和民主

　　2、培育快乐工作的环境

　　3、充分发挥人的创造能力

　　4、开发无限的脑力资源

　　5、提升企业活力

　　6、改善企业机制

　　7、促进企业的繁荣发展

QCC品管圈-权威专家对品管圈的评语

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2006-9-1720:

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24

　　日本企业界所推动的品管圈，由于其效果显着，现已受到欧美各国的瞩目而予以仿效，因为此一经营管理上的新做法，立可促使产量提高、不良率降低、工作士气高昂，现已成为一项普遍性运动，而被公认为企业繁荣的有效利器。

　　世界品质管制权威专家朱兰（J.M.Juran）曾多次对品管圈发表评论，他说“品管圈的活动几乎是世界各国无法仿效的优秀办法。

由于推行这个运动，日本在品管方面，必定能在世界上保持领导的地位。

”并在EOQC（欧洲品管组织机构）大会上大为称赞，说日本的品管圈为世界上最成功的品管运动。

　　日本在推行品管圈活动不久后，一次海外派遣考察队曾与朱兰博士有过一晚畅谈的机会，当时，朱兰博士曾说：

“在美国以往的泰勒时代里，技术人员与工作人员间，能力相差相当悬殊，当时由于工作人员所受的教育极低，技术人员只好订出作业标准，

　　然后指导他们按部就班的执行。

遗憾的是这种作法，至今犹原原本本地被因袭下来，要知道现时代的工作人员中有为数不少曾经受过高初中程度教育的人，在此改变中，犹依然行使旧式泰勒制度是非常错误的，更何况现行作业标准中又非个个完善无疵。

技术人员即忙于其它事情而无暇顾及各细节的正误，现场工作人员也无心积极改善。

美国实在极有必要拥有一种像诸君现有的品管圈（QualityControlCircle，简称QCC）制，可是……”可能朱兰博士是外国人中最了解QCC活动的人，所以才能说出这些话。

　　品管圈的创始人，东京大学教授石川馨博士亦谈及品管圈是最适合东方人的品管运动，且最具人性，最重视人与人之间关系的活动，而工厂内推动品管圈活动，可以创造出理想的工作环境，人生会觉得更有趣，生活也会更丰富，如此必能促进员工的工作欲，工作的品质、效率，必能大大提高。

　　编著者多方收集有关品管圈方面的文献及品管专家的评语，对“品管圈”得出下列数项结论：

（1）、实施品管圈，可使厂内的“科学管理”和“人性管理”达到更高境界而增强竞争能力，暨适应未来变化的力量。

（2）、在二星期内可以把A项不良率降低一半；在二个月内可以把产量提高20％！

这是不是近乎奇迹？

这种奇迹在实施品管圈的企业内都发生过。

　　（3）、由于最近各有关经营管理顾问公司倡导“品管圈”的做法，显已掀起管理革新的热潮，而造成我国企业经营的新动向。

　　（4）、成长中的企业经营干部，无论是高层、中层或基层主管、及全体作业人员，研究品管圈，不但可以吸收管理革新的实际做法，更可获得宝贵的新观念与新知识。

　　（5）、在企业内推动品管圈，可与整体经营计划结合，配合公司分目标管理之体系，把管理方法延申至基层干部，以统一全公司的经营观念与经营意志，达成厂内品质、数量、交期与利润的目标。

　　（6）、全面品质管制是经营管理上的终极目标，而实施目标管理，推动品管圈计划，用MIC（ManagementofIndirectCost）计划强化间接部门，则为达成全面品质管制目标的快捷方式。

PCB全面质量管理

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2006-9-1719:

31:

25

PCB全面质量管理

PCB的全面质量管理,就是对PCB的整个生产过程进行质量管理.它涉及到设计、材料、设备、工艺、检验、贮存、包装、全体职工素质等各方面的管理。

要获得高质量的PCB，要注意下述四个方面：

　　1）产品设计良好；

　　2）高质量的材料及合适的设备；

　　3）成熟的生产工艺；

　　4）技术熟练的生产人员。

　　即使保证了上述四个方面要求，要获得质量高、合格率高的PCB，还需要建立一个质量保证部门进行全面质量管理，制定和贯彻一系列的质量保证措施。

　　一、质量保证机构

　　在当前PCB行业中，人们常常把质量保证部门和质量检验部门混淆或等同起来。

其实质量检验只是质量保证工作的一个方面，质量检验部门通常是质量保证部门所属的一个机构。

这两个部门其任务的概念性差别在于：

质量保证部门的主要任务是不断建立和采用合理的技术质量及工作质量保证措施并监督其实施，以保证生产出所要求特性的产品；质量检验部门只是通过检查半成品和成品的质量，挑选合格品，剔出次品和废品来保证成品达到设计所需要的特性。

　　质量保部门的负责人直接对厂长或公司的总经理负责，以保证工作的独立性，不受其他任何人员的干扰，这样才真正有可能只从保证质量的基点决定问题。

当生产出现质量问题时，只要认真权衡后，认为有必要停产就可以对生产计划部门直接下达停产命令。

其决定应该只有厂长或公司的总经理才能改变。

　　二、质量保证部门的主要任务质量保证部门的主要任务有以下几项：

　　1）在生产的各个关健工序建立检验点。

　　2）编写和提供原材料采购和验收指南。

　　3）制定生产过程中各工序生产质量的合格标准。

　　4）与工程技术部门共同制定并审定加工程序和工艺技术规范。

　　5）与工程技术部门共同制定职工的技术培训计划。

　　6）要生产计划人员下达生产计划之前，与工程技术部门共同提前制定排除可能出现的生产技术问题和质量问题的措施。

　　7）审查工程技术部门提交的用户技术文件中所规定的质量要求，是否符合质量规范以及加工文件是否符合工艺规范并相应提出质量保证措施。

　　8）建立鉴定、解决、防止重复发生错误生产及工艺问题的程序性制度及机构。

　　9）通过所属的实验工作，监视各关键工艺的执行情况。

　　10）制定关键信息的查寻程序，包括成品率、不良率、报废率；用户退货产品的百分率及退货的原因；报废产品的价值；产品按要求日期完成及按期交付的百分率；对原材料、关键设备运行、操作人员、工艺规范执行等情况的信息；质量问题及质量趋势。

　　11）从前一项中查寻到的信息要通报全体职工。

当发现产品质量问题时，要及时反馈到工程技术和生产计划部门。

　　12）把保证质量的责任落实到实际工作的每一个工作岗位人员。

　　三、质量检验部门的主要任务

　　质量检验部门的主要任务有以下几项：

　　1）主要原材料的入厂检验。

　　2）生产过程中的质量检验。

　　3）成品检验及交付试验。

　　四、文件资料的管理

　　用户一般会提出供下列文件：

　　1）产品的技术标准。

　　2）照相底版或软磁盘等。

　　3）加工图及其有关说明书。

　　4）电子文件。

　　当收到用户的上述文件（电子文件）后，工程技术部门应会同质量保证部门和生产计划部门仔细阅读和研究这些文件，检查文件资料是否齐全？

是否符合生产要求，现行的生产工艺设备是否适应？

文件有无相互矛盾和错误？

要弄清用户对产品的质量要求，包括最低要求及特殊要求。

如发现问题应立即与客户协商，协商的结果要记录在案，并归入用户文件内。

只有这时发现的问题才容易解决，生产厂提出解决问题的建议，客户才最容易接受，可能造成的损失最小。

在这一阶段内，一般是由工程技术部门会同质量保证部门与客户协商。

保证高质量的文件资料是保证PCB高质量的先决条件，文件资料的原件应由工程技术部门登记保存，以备查对；只应以复印传递给其他部门下达生产。

　　五、生产计划任务的下达

　　客户文件一旦核查并经协商一致后，质量保证部门要审议工程技术部门根据工艺规范编制的生产流程卡及质量检验的工位，并要着重审议客户订货产品的技术要求及质量要求与现行材料、设备、工模夹具是否有不相适应之处以及现行工艺规范是否需要作出文件上会签后，生产计划部门才能按修改后的工艺技术规范和生产流程卡进行生产。

　　工程技术部门应将有质量保证部门会签的下述成套文件一起传递给生产计划部门下达生产：

　　1）各工序所需的成套照相底版；

　　2）钻孔和电气通断测试用及各工序所需的软件磁盘等介质； 

　　3）加工图及有关附件的说明书；

　　4）工艺技术规范修正文件；

　　5）单面、双面及多层板生产流程卡。

　　六、生产过程中的质量管理

　　生产过程中的质量管理是质量管理的核心部分。

因为高质量的PCB是采用合格的原材料通过严格合理的工艺加工生产出来的，检验只是通过检查，挑选合格品，剔出次品和废品。

生产过程中的质量管理主要抓以下几个方面的工作。

　　1．使用合格的原材料

　　生产用的主要原材料都应由质量检验部门检验，并应盖有检验合格的印章或标记。

未经质量检验部门检验合格的原材料，一律不准进入生产区。

对于一些重要的原材料，如覆箔板应按照加工单下料，下料后的覆箔板应按表进行登记，以备查寻。

经检验不合格的原材料应填写拒收单，将拒收单张贴于该批材料的包装上，并将包装迁至隔离区存放。

　　2．生产过程中的质量检验

　　生产过程中应有质量检验员检查督促操作人员是否严格按工艺文件的工艺步骤、加工方法、工艺参数、文明生产要求等进行生产。

若偏离了工艺文件的规定，就应立即纠正。

工艺技术规范一旦公布执行，任何个人无权随意更改。

需要修订时，应由工程技术部门和质量保证部门共同修订，并以工艺技术规范的正式修订文件下达执行。

　　3．各工序半成品的质量管理

　　各工序每班开始生产的2~5块半成品板，应该送交质量检验人员检验确认OK后方能继续生产。

随后生产的半成品板的质量应由操作人员自行检验，工序负责人审定签字，并经质量检验员按规定进行抽验，合格后才能交下一道工序。

　　4．成品检验

　　质量检验员按技术文件规定进行全检及统计抽样检验，对合格的产品应在成品板的适当位置上盖检验员的代号章；每个包装内要附上质量检验部门的合格证。

不良返修品应由检验员填写不良返修单，并经检验部门的负责人签字后送回相关部门会签返修；废品要由检验员填写报废单，并经质量保证部门的负责人签字后与合格的产品隔离存放。

　　5．仪器设备的校准程序

　　要建立仪器、量具、设备的校准程序，以保证测量的准确性以及设备的良好状态。

下述仪器、设备和工具需要进行校准：

　　1）各种测量工具，如游标卡尺、千分尺、测高计、孔规、红外测