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ERP规划建议书.docx
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ERP规划建议书
ERP规划建议书
内容
壹、前言
贰、企业治理网系统规划
叁、ERP系统规划
肆、ERP推行步骤
伍、参谋建议及费用预估
陆、附件
壹、前言
使用电脑软件作为治理工具,建立企业治理网,是现代企业的必由之路。
ERP是企业治理网的核心局部。
ERP实施的成败有肯定的风险,上线前的评估与预备,上线过程中的培训与进度掌握,上线后的维护与进展,必需作全盘规划,以降低风险,提高胜利率,充分发挥ERP以及整个企业治理网的治理效益。
贰、企业治理网系统规划
一、系统架构图:
二、系统说明:
(一)在总公司导入ERP及办公自动化(OA)系统。
供给链治理(SCM)及顾客关系治理(CRM)系统视需要而导入。
(二)以广域网(WAN)将上海办公室及各分公司与总公司的治理系统连接,形成中国区的内联网(Intranet)。
(三)将我方的内联网与供给商/经销商的电脑系统连接,允许供给商/经销商访问我方内联网的相关资料,以便进展网上沟通或在线交易,形成中国区的外联网(Extranet)。
(四)将中国区的内联网与国外的内联网连接,形成全球的治理网。
二、整个实施过程依上述先后挨次进展。
叁、ERP系统规划
一、采纳ERP套装软件,以适用中型企业的软件产品为考虑对象。
软件供给商应为跨国企业,在中国及国外分公司所在地皆有分公司或代理,以因应整个企业集团要求统一ERP软件的考虑。
二、软件平台以基于微软产品(如SQLServer)为优先考虑,因其较为通行,熟识的人较多,找维护人员较简单,且与市面上的OA产品较简单相容。
三、系统应模块化,以便利逐步上线。
系统应具有弹性,用户自定义/二次开发功能愈强愈好。
四、系统应稳定(成熟),并具有扩展性(进展性)。
系统需具备Web技术,以适应Intranet需求。
五、硬件采纳个人电脑网络。
内联网的网络以基于Internet的解决方案为优先考虑,因其较有进展性。
六、软件供给商应具备丰富的上线辅导及解决问题力量,帮助软件上线。
七、为治理风险,外聘专业参谋帮助规划、评估、培训及进度掌握,以确保胜利上线。
肆、ERP推行步骤
一、成立电脑化推行小组:
资讯部主管为召集人,总经理、副总经理、各部门主管为小组成员。
二、根底培训:
使全体干部对推行ERP有正确的熟悉,并建立共识,以利以后各步骤的实施。
三、各部门确定其作业流程以及治理需求。
总经理与小组召集人确定公司整体治理需求。
四、各部门提出电脑化需求:
亦即电脑化作业在各部门所要扮演的功能。
五、资讯部门整理各部门的电脑化需求后,规划公司的软件系统需求以及相应的硬件需求。
六、评估及选择ERP套装软件:
由资讯部门会同各使用部门共同进展。
七、各部门会同资讯部修正并确定电脑化需求。
八、选定ERP软件,订合同。
九、确定硬件配置。
硬件到位。
十、与软件公司人员订定ERP上线时间表。
十一、ERP软件内容及操作培训。
十二、INPUT/OUTPUT确认:
输入资料、查询资料、报表、编号原则等。
十三、编号及起始资料建档。
十四、系统测试(每个子系统逐一进展)。
十五、试运行/并行作业(每个子系统逐一进展)。
十六、正式上线(每个子系统逐一进展)。
十七、操作手册、系统文件整理。
十八、电脑作业治理制度建立。
十九、系统评估
二十、系统进展:
总公司运行顺当后,再将分公司纳入系统。
二十一、预估时间表:
(附件一)
伍、参谋建议及费用预估
一、参谋工程及所需时间预估(对比上述ERP推行步骤的挨次项次):
(二)根底培训:
1天
1.有效规划电脑化治理系统(3H)
2.MIS/ERP介绍(3H)
(三)帮助各部门确定治理需求:
4天
1.各部门整理其治理制度的文件及表单。
2.各部门整理其作业流程:
以流程图的形式表现出来。
3.作业流程中若有不合理的地方,则加以合理化。
4.各部门想作但目前作不到的治理作业,想利用ERP帮助达成的作业。
(四)帮助各部门规划电脑化需求:
3天
1.各部门对ERP在该部门所能发挥的典型的功能有所了解。
2.上述ERP功能与该部门的治理需求的差异(有多有少)。
从而知道该部门可作到哪些电脑化作业。
(五)帮助资讯部规划整体软硬件需求:
2天
1.资讯部汇合各部门的电脑化需求后,得出ERP软件应具有的功能,以作为评估ERP软件的依据。
2.帮助资讯部会同总经理规划公司的整体MIS的需求(考虑5年内的进展)。
3.规划相应的硬件需求(包括LAN及WAN)。
(六)帮助资讯部评估ERP套装软件:
3天
帮助资讯课会同各部门评估ERP套装软件:
考虑各种因素,评比适合公司需求的ERP软件。
(七)及(八)帮助资讯部确定电脑化需求并选定软件,并帮助审定合同:
2天
帮助资讯部确定ERP软件及订定有利的合同条款。
(十)帮助资讯部会同软件公司人员订定合理的上线时间表:
1天
帮助资讯课会同软件公司订定合理的上线打算
(十二)帮助各种INPUT/OUTPUT及特别作业流程确实认:
3天
各种INPUT/OUTPUT及特别流程作业与软件公司有异议的,帮助公司与软件公司人员协调。
(十三)~(十六)帮助掌握进度及解决问题:
(应厂方要求)
1.一方面帮助公司人员了解ERP内容,另一方面帮助软件公司人员了解公司的治理流程,加强双方的沟通与了解。
2.帮助解决上线过程中遇到的问题,掌握进度,以期依照打算如期完成上线。
(十七)及(十八)帮助资讯部建立文件及治理制度:
4天
1.建立电脑化作业相关的治理制度:
使用权限,安规章,系统修改及进展治理方法等等。
2.各种治理方法依照ISO9000标准作成文件,建立执行机制。
二、为加强干部治理意识另有治理培训课程
问留意事项
答ERP规划是企业上ERP过程的特别关键的一步,是站在企业战略层次,把企业作为一个有机的整体,全面考虑企业所处的环境、本身的潜力、行业特点、具备的条件以及企业进一步进展的需要,勾画企业在肯定时期内,所想到达的内控程度,从而确定ERP实施的进度。
在详细规划的时候,要留意以下问题。
第一,要树立全局观念,要留意“木桶理论”的影响
一只沿口不齐的木桶,其存水量的多少,不取决于最长的那块木板,而取决于最短的那块木板。
这就是治理学中的“木桶理论”。
ERP是站在整个企业的高度上来开发和应用的,各个部门都是相互牵制,相互制约的。
一个部门的一个小小失误,会影响到各个部门。
记得去年有一次财务经理把我叫进去,说这个系统怎么回事情,算出来的单位本钱差了5元钱,若实际本钱真的这么低,我们早就发财了?
我苦笑了一下,做了下来给它查。
从入库,到领料,到物料购置,一步一步,查了好几个小时,最终发觉了问题所在:
材料价格错误导致的。
原来,这个成品的其中一项物料降价了,选购没有严格根据价格审批流程来做,导致物料进货本钱提高了,从而导致领出去的物料价格也就水涨船高了,本钱自然就上去了。
最终更改价格,重新跑了一趟流程,就精确了。
就是由于选购人员的一个小小的疏忽,造成了整个环节的错误,真可所谓是“xxxxxxxxxxx”。
所以,我们在做ERP规划时,肯定到把各个部门都要考虑进去,要把它当作一个整体,不要顾此失彼,须知你最终ERP实施的效果,是看“木桶”中的“最底的一块板”,而不是“的”。
其次,要留意“团队效应”,要建立一个高效的团队
每个木桶总会有最短的一块板,最初的木桶理论告知我们,木桶的储水量取决于最短板的高度。
不过,在特定的使用状态下,通过相互协作,可增加肯定的储水量,如有意识地把木桶向长板方向倾斜,其储水量就比正立时的木桶多得多;或为了临时的提升储水量,可以将长板截下补到短板处,从而提高储水量。
木桶的长期储水量,还取决于木桶各木板的协作严密性,协作要有连接,没有空隙,每一块木板都有其特定的位置和挨次,不能出错。
假如每块木板间的协作不好,消失缝隙,最终只能导致漏水。
ERP实施由于涉及到各个部门的厉害关系,所以,实施的时候必定会遇到各种阻碍。
这就有必要在规划时,考虑建立一个新的团队,打破原来的利益关系,组建一个新的利益团体。
一个团队,假如没有良好的协作意识,不能做好相互的补位和连接,最终储水量也不能提高。
单个的木板再长也没用,这样的木板组合只能说是一堆木板,而不是一个完整的木桶、一个团队。
假如把组成木桶的各块木板当作各个部门,把木桶当作一个团体。
这样,为了团体成员获得最多的利益,每个成员都会想法设法使得木桶装更多水;为了使木桶装跟多的水,各块木板就会紧紧挨在一起,短的努力往上拔,长的努力往自己这边倾斜,帮忙短的。
这就能充分调发动工的乐观性,化被动为主动。
ERP规划是企业上ERP过程的特别关键的一步,是站在企业战略层次,把企业作为一个有机的整体,全面考虑企业所处的环境、本身的潜力、行业特点、具备的条件以及企业进一步进展的需要,勾画企业在肯定时期内,所想到达的内控程度,从而确定ERP实施的进度......
三,在做ERP规划时,企业要有“开膛破肚”的决心,切忌“头痛医头,脚痛医脚”
有个故事叫作“鸽子搬家”,是这么说的。
一只鸽子老是不断地搬家。
它觉得,每次新窝住了没多久,就有一种浓烈的怪味,让它喘不上气来,不得已只好始终搬家。
它觉得很困扰,就把苦恼跟一只阅历丰富的老鸽子诉苦。
老鸽子说:
“你搬了这么屡次家根本没有用啊,由于那种让你困扰的怪味并不是从窝里面发出来的,而是你自己身上的味道啊。
”
要知道,ERP是一个改革,而不是改进。
当遇到流程冲突时,若发觉是企业的流程存在漏洞,就要更改流程,而不是做外表文章,改系统流程来适应企业流程。
这无疑是犯了鸽子搬家的错误。
所以,我们在规划上ERP的时候,也扪心自问,我们有没有这个“革命”的决心和魄力,若没有,你上ERP的条件还不成熟,建议你还是临时放一放。
第四,在规划ERP时,要分阶段,不要一下子上全部的模块,切忌“一口吃下大象”
一次,我一家企业的老总跟我讲了个故事,我觉得很有道理,这里拿出来跟大家共享。
一天,一家公司的职员匆忙忙忙去上班,这一天,他有一个特别重要的会议,是关于他个人提升的事宜,偏偏今日早上起得迟了,今日若迟到,他的提升确定完了。
所以,今日他迟到不得,最糟糕的是,他现在只有30分钟的时间,一般状况下,做公交的话,要坐一个小时。
这个职员只有坐出租车,盼望能赶得及参与会议。
好不简单才给他截到了一辆出租车,匆忙忙忙上车后,他便对司机说:
“师傅,我很赶时间,拜托你走最短的路!
”
司机问道:
“先生,是走最短的路,还是走最快的路?
”
小职员奇怪地问:
“最短的路不是最快的吗?
”
“固然不是,现在是繁忙时间,最短的路都会交通挤塞。
你要是赶时间的话便得绕道走,虽然多走一点路,却是最快的方法。
”
小职员最终还是选择走了最快的路。
途中他观察不远处有一条街道交通挤塞得水泄不通,司机解释说那条正是最短的路。
司机所言没差,多走一点路果真畅通无阻,虽然路程较远,多花了点时间,对花了点费用,却很快便到达目的地。
小职员最终也赶得上会议,还升了职当部门主管。
人总是盼望能够一步到位。
往往把效率跟效果联系在一起,以为有了效率,就有了效果。
一次,我预备给一家企业实施ERP的时候,老总要求我三个月内给他上线。
我动听的把这个故事跟他讲了,并对他说:
有的ERP实施参谋,可以在三个月之内给你上线,甚至一个月都没问题。
但是,你这样实施后是得不到ERP的效果的,他不能使你的企业转变什么
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