PMP重点知识归纳.docx
- 文档编号:1123559
- 上传时间:2022-10-17
- 格式:DOCX
- 页数:16
- 大小:24.40KB
PMP重点知识归纳.docx
《PMP重点知识归纳.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《PMP重点知识归纳.docx(16页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
PMP重点知识归纳
PMP重点知识归纳
1项目概念
1.1项目的定义
1.2特性:
独特性、临时性、渐进明细性
1.3项目与运营的区别和联系
1.442个过程,5大过程组:
启动、规划、执行、监控、收尾
1.5项目管理知识技能
1.5.1应用领域的知识,标准与法规
1.5.2理解项目环境
1.5.3一般管理知识与技能
1.5.4人际关系技能
1.6三重约束:
范围、时间、成本,另外还需要考虑质量
1.7项目集和项目组合的区别:
内容、联系、目的、重点,参考P28
1.8项目管理办公室PMO:
形式、职责
1.9项目经理PM
1.10事业环境因素和组织过程资产
1.119大知识领域逻辑关系:
整理管理是指导思想,范围、时间、成本、质量管理是满足项目本身的要求,人力资源、沟通、采购管理是达到要求的手段,风险管理是对所有工作的支撑,参考P31--P32
1.12战略计划、项目组合、项目集、项目、子项目、可交付成果、工作包、活动
2项目生命周期
2.1阶段的定义及其之间的管理:
先后、交叠、迭代
2.2基于技术工作的项目生命周期
2.3基于管理工作的项目生命周期:
即项目管理过程组
2.4产品生命周期
2.5项目干系人
2.6五种组织形式:
职能式、弱矩阵式,平衡矩阵式,强矩阵式,项目式,及各种形式的优缺点,参见P44
3项目管理过程
3.1五个过程组之间的逻辑关系
3.1.1执行:
按项目计划的要求实施项目,把项目的可交付成果作出来
3.1.2监控:
保证执行工作按计划进行,保证执行的结果是正确和符合要求的
3.2掌握图3-3与表3-1
3.3工作绩效信息与绩效报告区别:
前者是执行的输出,作为后者的输入,后者是监控的输出
3.4启动过程组(2个):
项目启动主要由项目团队之外的组织来做
3.5规划过程组(20个)
3.6执行过程组(8个)
3.7监控过程组(10个):
局部变更与整体变更的关系
3.8收尾过程组(2个):
3.8.1合同收尾、行政收尾
3.8.2项目收尾、阶段收尾
3.9事业环境因素:
启动2,规划12,执行2,监控2
3.10组织过程资产:
规划-2,执行-2,监控-3,收尾-1
3.11项目管理计划:
3.11.1分项内容:
10个子计划+3个基准
3.11.2执行、监控、收尾过程都使用综合性项目管理计划作为输入
3.11.35个过程不用分项计划:
收集需求、定义范围、估算活动资源、制定人力资源计划、规划沟通
3.11.4参考P62--P65
3.12过程输出概括:
参见P65--P69
4项目整合管理
4.1项目启动的选择方法:
投资回收期、投资回报率、净现值、内部报酬率
4.2项目章程:
确定PM的权力,确认项目合法,规定项目总体目标STC,项目目的
4.3项目管理计划:
基准是特殊版本的项目计划
4.4工作授权系统:
正式书面程序的集合,防止镀金
4.5监控项目工作:
发现偏差,分析偏差,是否变更,变更请求
4.6纠正措施、预防措施、缺陷补救措施
4.7实施整体变更控制:
提交变更请求、综合评估、批准或否决
4.8变更控制委员会和变更控制系统
4.9PMIS/项目配置管理系统/变更控制系统
4.10变更管理
4.10.1流程
4.10.2权限:
管理层、CCB、PM
4.11制约因素与假设条件
5项目范围管理
5.1反对镀金
5.2产品范围和项目范围
5.3WBS:
项目管理的基础,100%原则
5.4区别
5.4.1核实范围:
验收可交付成果,可交付成果的可接受性
5.4.2控制范围:
发现偏差
5.4.3质量控制:
可交付成果的正确性,输出作为核实范围的输入
5.5描述项目范围的主要文件(按编制时间排序)
5.5.1项目工作说明书
5.5.2项目章程
5.5.3需求文件
5.5.4需求跟踪矩阵
5.5.5项目范围说明书
5.5.6工作分解结构
5.5.7WBS词典
5.5.8范围基准
5.5.9合同工作说明书
5.5.10合同工作分解结构
5.6区别
5.6.1工作绩效信息:
项目活动进展情况
5.6.2工作绩效测量结果:
在工作绩效信息的基础上,与计划对比
5.6.3绩效报告:
比工作绩效测量结果全面和概括
6项目时间管理
6.1进度网络图
6.1.1画法
紧前关系绘图法(PDM),又称为节点法(AON)
箭线绘图法(ADM),又称为双代号网络图法(AOA)
条件图法(GERT),了解即可,一般不考
逻辑横道图(时标进度网络图)
6.1.2目的:
用于项目活动排序
6.1.3基本逻辑关系的三种分类方式
先后和并行
FS/FF/SS/SF:
存在时间提前量和时间滞后量
强制性、选择性、外部依赖
6.2项目进度计划
6.2.1网络图:
详细进度计划,可反映逻辑关系,供项目团队使用
6.2.2横道图或甘特图:
可反映项目状态,跟踪进度,用于向领导层汇报
6.2.3里程碑图:
概述项目进展情况
6.2.4进度压缩
赶工:
可能导致风险或者成本增加
快速跟进:
可能导致返工或风险增加
6.2.5资源平衡:
可能导致进度变长
6.3关键路径
6.3.1浮动时间
6.3.2总浮动时间:
LF-EForLS-ES
6.3.3自由浮动时间
6.3.4项目浮动时间
6.4工具与技术
6.4.1类比估算:
成本低,耗时少,准确性低
6.4.2参数估算:
回归曲线和学习曲线
6.4.3三点估算(PERT):
(P+4M+O)/6,标准差(P-O)/6,方差[(P-O)/6]2,2表示平方
6.4.4关键链法:
基于资源的关键路径,项目缓冲和接驳缓冲
7项目成本管理
7.1WBS是成本估算的基础,成本估算由最了解工作包或者活动的团队成员完成
7.2成本估算方法
7.2.1类比估算:
成本低,耗时少,准确性低
7.2.2自下而上估算:
活动-->工作包-->控制帐户-->项目
7.2.3参数估算:
回归曲线和学习曲线
7.2.4估算准确性
项目启动:
±50%
基于WBS:
±10%
7.2.5参数估算与类比估算都依赖过去的经验,参数估算侧重部分,类比估算侧重整体
7.3项目可行性财务指标
7.3.1现值:
未来现金数在今天的价值,是考虑货币时间价值的结果
7.3.2未来值:
与现值相反
7.3.3贴现率:
把未来的货币值折算成现在的货币值,与利率相似,用途相反
7.3.4净现值:
收入现值-支出现值,是选择项目的重要草屋指标,净现值大于0表示项目可做,越大越好
7.3.5投资回收期:
项目投资回收回来的时间,不考虑货币时间价值,应选择回收期短的
7.3.6投资回报率:
年均运营利润/项目投资额,不考虑货币时间价值,越高越好,考虑整个运营期的利润,与投资回收期不同
7.3.7内部报酬率:
净现值为零的贴现率,表示项目盈利能力及抗风险能力大小,越高越好
7.3.8内部收益率:
投资回报率-利息率
7.3.9效益成本率:
效益/成本,效益不仅是利润,越好越好
7.4重要财务概念
7.4.1固定成本:
如办公场地费用等
7.4.2可变成本:
人工费等
7.4.3直接成本:
人工工资等
7.4.4间接成本:
管理费用等
7.4.5机会成本:
选择一个项目而放弃的其他项目的收益
7.4.6沉没成本:
已经花掉的成本
7.4.7收益递减规律:
投入增加,产出呈现出逐渐减少的趋势
7.4.8边际分析:
根据收益递减规律,当投入=产出时,不能再增加投入
7.4.9折旧:
是账面成本的一部分,越大则利润越低,税交的越少
7.4.10直线折旧法:
年折旧=(固定资产原值-残值)/预计使用年限
7.4.11加速折旧法:
年数总和折旧法:
年折旧率=(尚可使用年限/预计使用年限的年数总和)*100%
双倍余额折旧法:
年折旧率=2/预计折旧年限
7.4.12追求功能与成本性价比,区别:
价值分析:
发掘可以降低成本或提高价值的改善点,分子不变降分母
价值工程:
在产品开发设计阶段即进行的价值与成本革新活动,可同时改变分子分母
7.5挣值管理EVM
7.5.1综合衡量STC执行情况的方法,是针对计划价值而言
7.5.2计划价值PV=计划完成的工作量*计划单价
7.5.3挣值EV=实际完成的工作量*计划单价
7.5.4实际成本AC=实际完成的工作量*实际单价
7.5.5完工预算BAC:
整个项目的成本基准
7.5.6成本相关
成本偏差CV=EV-AC
成本绩效指数CPI=EV/AC
成本偏差百分比PCV=CV/EV
7.5.7进度相关
进度偏差SV=EV-PV
进度绩效指数SPI=EV/PV
进度偏差百分比PSV=SV/PV,注意,不是SV/EV
7.5.8完工尚需估算ETC
ETC=(BAC-EV)/CPI,适用于典型情况,无特别说明,项目都为典型情况
ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI),适用于绩效不理想且需要按期完工,CPI*SPI成为关键比率CR
ETC=BAC-EV,适用于非典型情况
重新进行自下而上估算,不为上述三种情况
7.5.9完工估算EAC
EAC=BAC/CPI
EAC=AC+ETC
7.5.10完工尚需绩效指数TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
7.5.11完工时偏差VAC=BAC-EAC
7.5.12旧名称:
PV=BCWS,EV=BCWP,AC=ACWP
7.5.1350/50规则,20/80规则,0/100规则
7.6成本曲线
7.7其他的工具与技术
7.7.1储备分析:
应急储备和管理储备,管理储备不纳入挣值计算
7.7.2绩效审查:
偏差分析,趋势分析,挣值绩效分析
8项目质量管理
8.1质量管理重要的是价值观问题,而不是技术问题
8.2项目产品质量管理/项目过程质量管理
8.3重要理念
8.3.1质量是达到要求和适合使用
8.3.2反对镀金
8.3.3第一次就把事情做对
8.3.4质量是免费的,克劳斯比的观点
8.3.5预防胜于检查,质量是规划和实施出来的,而不是检查出来的
8.3.6持续改进,也称为凯思恩,是精益管理的核心,强调一切不能为客户创造价值的资源消费
8.3.7准时制管理JIT,也称为零库存管理
8.3.8全面质量管理TQM,采用各种手段持续不断改进生产过程的方法,重要代表人物:
戴明,朱兰,克劳斯比
8.4规划质量的工具与技术
8.4.1质量成本
一致性成本
预防成本:
如培训等,规划质量和实施质量保证的成本
评价成本:
如测试,检查,实施质量控制的成本
非一致性成本
内部失败成本:
返工等
外部失败成本:
保修等
预防成本>评价成本>失败成本
8.4.2控制图:
跟踪重复性活动,控制线,规格线,均值
8.4.3流程图:
发现潜在问题
8.4.4专有质量管理方法:
六西格玛,精益六西格玛,质量功能展开QFD,CMMI
8.4.5其他工具:
头脑风暴,亲和图,力场分析,名义小组技术,矩阵图,优先矩阵
8.5实施质量保证
8.5.1两个方面的工作:
1、按计划做质量,2、根据实际情况进行过程改进
8.5.2工具与技术:
质量审计,过程分析
8.6实施质量控制的工具与技术之石川七大基本质量工具
8.6.1鱼骨图,也叫石川图或因果图
8.6.2控制图
8.6.3流程图
8.6.4直方图
8.6.5帕累托图,即二八定律,特殊的直方图,便于项目团队集中精力处理最关键问题
8.6.6
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- PMP 重点 知识 归纳