项目管理.docx
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项目管理.docx
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项目管理
九、项目成本管理
重点回顾
1、制定项目成本管理计划;-制定了项目成本结构、估算、预算和控制标准。
2、成本估算;-编制完成项目活动所资源大致成本。
3、成本预算;-合计各个活动或其工作包的估算成本,以建立成本基准。
4、成本控制;-影响造成成本偏差的因素,控制项目预算的变更。
项目成本失控原因:
1、对工程项目认识不足;
2、组织制度不健全;
3、方法问题;
4、技术的制约;
成本的类型;
1、可变成本;2、固定成本;3、直接成本;4、间接成本;
管理储备:
管理储备使用时需对项目基线进行变更,也就是说管理储备不纳入项目基线。
项目成本估算的主要三步骤:
1、识别并分析成本的构成科目;
2、根据已识别的项目成本构成科目,估算每一个科目成本大小;(考虑通货膨胀和资金的时间效应)
3、分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系;(工期优化、费用优化、资源优化)
项目成本估算的输入(输出):
输入:
1、事业环境因素;2、组织过程资产;3、项目范围说明书;
4、工作分解结构(WBS);5、工作分解结构词汇表;6、项目管理计划
输出:
1、活动成本估算;2、活动成本估算的支持性细节;3、请求的变更;4、成本管理计划(更新)
成本估算的工具和技术:
1、类比法;-是一种专家判断
2、确定资源费率;
3、自下而上估算;
4、参数估算;-运用历史数据和其他变量之间的统计关系
5、项目管理软件
6、供货商投标分析法
7、准备金分析
8、质量成本
成本预算是已批准的项目总的估算成本进行分摊
项目成本预算的特征:
1、计划性;2、约束性;3、控制性(项目预算实质就是一种控制机制);
编制项目成本预算应遵循的原则:
1、以项目需求为基础;2、现项目目标相联系,必须同时考虑项目质量目标和进度目标;
3、要切实可行;4、要留有弹性;
制定项目成本预算所经过的步骤:
1、将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。
(自顶向下)
2、将各工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上;
3、确定各项杨本预算支出 时间计划及项目成本预算计划;
项目成本预算的输入(输出):
输入:
1、项目范围说明书;2、工作分解结构;3、工作分解结构词汇表;4、活动成本估算;5、活动成本估算支持性细节;6、项目进度计划;7、资源日历;8、合同;9、成本管理计划;
输出:
1、成本基准(按时间分段的预算);2、项目资金需求;3、成本管理计划(更新)4、请求的变更
项目成本预算的工具和技术:
1、成本汇总;2、准备金分析;3、参数估算;4、资金限制平衡
项目成本控制的工具与技术
1、成本变更控制系统
2、绩效衡量分析(CV=EV-AC、SV=EV-PV、CPI(成本执行)=EV/AC、SPI(进度执行)=EV/PV)
3、预测技术
4、项目绩效审核
5、项目管理软件
6、偏差管理
BAC=完工时的PV总和
ETC(完成尚需估算)
基于非典型的偏差计算ETC=(BAC-EV)
基于典型的偏差计算ETC=(BAC-EV)/CPI
EAC是根据项目绩效和定性风险分析确定的最可能的总体估算值。
EAC=AC+ETC
EAC=AC+(BAC-EV)
EAC=AC+((BAC-EV)/CPI))
案例知识点梳理
1.成本估算
步骤:
1)识别并分析项目成本的构成科目;2)根据已识别项目成本科目,估算每一成本科目的成本大小;3)分析成本估算结果,找出各种相互替代的成本,协调各成本科目之间的关系工具:
类比估算法(专家判断)、自上而下估算法(优点:
简单易行,花费小;缺点:
准确性差)、自下而上估算法(优点:
准确性高;缺点:
耗时,成本高)、参数模型估算法
输入:
项目范围说明书、项目管理章程、WBS和WBS字典、风险事件
输出:
成本估算结果、成本估算支持细节、更新的成本管理计划
2.成本预算
成本预算的作用:
1)按计划分配项目资源,保证各项工作得获得需的各种资源;2)一种控制机制,对项目各项工作的成本预算记性适当的调整;3)为项目提供一把标尺,可以及时掌握项目的进度情况
输入:
项目范围说明书、工作分解结构、WBS字典、活动成本估算、成本管理计划
输出:
成本基准项目资金需求请求的变更更新的成本管理计划
3.成本控制
成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正,确保其向有利的防线发展
成本控制的内容:
监控实际成本与计划成本的偏差、确认费用偏差都被记录、避免不正确不合适或者无效的费用变更发生、对发生成本偏差的工作包实施管理,有针对性采取纠正措施、防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题
输入:
成本基准、绩效报告、变更请求和成本管理计划
输出:
修正的成本估算、预算更新、纠正措施、变更需求、经验教训
工具:
成本变更控制系统(申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算)、绩效预测、项目绩效评估、偏差分析、趋势分析、挣值分析、计算机辅助
PV(计划值):
计划工作的预算费用
AC(实际成本):
已完成工作的实际费用
EV(挣值):
已完成工作的预算费用
ETC(剩余工作的成本估算):
=总的PV-已完成的EV
CV(成本偏差):
CV=EV-ACCV﹥0成本节约CV﹤0超支
SV(进度偏差):
SV=EV-PVSV﹥0超过进度SV﹤0落后进度
CPI(成本绩效指数):
CPI=EV/ACCPI﹥1成本结余CPI﹤1成本超支
SPI(进度绩效指数):
SPI=EV/PVSPI﹥1进度超前余SPI﹤1进度滞后
完工估算(EAC)
公式1:
EAC=AC+ETC(实际支出+剩余工作的新估算)
适用情况:
过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时,条件变化,原来的估算不合适
公式2:
EAC=AC+BAC-EV(实际支出+预计完成项目的总成本-已完工作的预算)
适用情况:
未来的实施不会发生类似的变化
动态投资回收期:
(累计净现金流量折现值开始出现正值得年份数-1)+(1-上年累计净现金流量折现值/当年净现金流量折现值)
项目成本失控原因
项目成本控制工作是在项目实施过程中,通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。
如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算,就表明出现了成本失控。
发生成本失控的原因主要以下几点。
(1)对工程项目认识不足:
①对信息系统工程成本控制的特点认识不足,对难度估计不足。
②工程项目的规模不合理,一个大而全的项目往往导致工期很长,而且导致工程实施的技术难度太高,导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要,并且建设单位各部门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要。
③工程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识,导致项目的设计不满足成本控制的要求。
④对项目成本的使用责任感,随意开支,铺张浪费。
(2)组织制度不健全
①制度不完善
②责任不落实。
缺乏成本控制的责任感,在项目各个阶段和工作包没有落实具体的成本控制人员
③承建单位项目经理中没有明确的投资分工,导致对投资控制的领导督查不力。
(3)方法问题
①缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。
②缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求,在项目进展不同阶段对成本控制制度的要求不明确,在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制。
③缺乏科学、严格、明确而完整的成本控制方法和工作制度。
④缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用。
⑤缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析,并及时提供各种需要的状态报告及经验总结。
(4)技术的制约
①由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段,对项目相关信息了解不深,项目规划设计不够完善,不能满足成本估算的需求。
②采用的项目成本估算方法不恰当,与项目的实际情况不符,或与所得到的项目数据资料不符。
③项目成本计算的数据不准确或有漏项,从而导致计算成本偏低。
④设计者未对设计方案进行优化,导致项目设计方案突破项目成本目标。
⑤物资或设备价格的上涨,大大超过预期的浮动范围。
⑥项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加。
⑦对工程实施中可能遇到的风险估计不足,导致实施成本大量增加。
信息系统的项目成本估算的困难主要包括:
1)需求信息的复杂性。
2)开发技术与工具的不断变化。
3)缺乏类似的项目估算数据可供参考。
4)缺乏专业和富有经验的人才。
5)信息系统研发人员技术能力的差异。
6)管理层压力与误解在对项目成本估算时,应该避免以下的常见错误:
①草率的成本估算。
②在项目范围尚未确定时就进行成本估算。
③过于乐观或者保守的估算。
十.项目质量管理
重点回顾
我国国家标准GB/T19000-2000
质量管理基本原则:
1、以实用为核心的多元要求;
2、系统工程;
3、职工参与;
4、管理层和第一把手重视;
5、保护消费者权益;
6、面向国际市场;
项目质量管理目标:
1、顾客满意度;
2、预防胜于检查;
3、各阶段内的过程;
质量管理主要活动:
1、质量策划(确定与项目有关的质量标准);
2、质量保证(定期评估总体项目绩效的活动之一,树立项目能满足相关质量标准的信心);
3、质量控制(监控具体的项目结果以判断是否符合相关的质量标准,并确定方法来消除绩效低下的原因);
质量管理流程
1、确认质量标准体系
2、对项目实施进行质量监控;
3、将实际与标准对照;
4、纠偏纠错
ISO9000质量管理的8大原则
1、以顾客为中心;
2、领导作用;
3、全员参与;
4、过程方法;
5、管理的系统方法;
6、持续改进;
7、基于事实的决策方法;
8、与供方互利的关系;
全面质量管理
结构、技术、人员和改革推动者4个要素
是对产品质量、工作质量、工程质量和服务质量进行全面质量管理
六西格玛
流程;DMAIC(确定、测量、分析、改进、控制);最高管理承诺、有关各方参与、培训方案、测量体系
是从项目实施过程中改进和保证质量,而不是从结果是检验控制质量。
制定项目质量计划(OP)
质量管理三部曲:
质量策划、质量控制、质量改进
项目具体目标包括:
性能性目标、可靠性目标、安全性目标、经就是性目标、时间性目标、环境适应性目标。
制定项目质量所采用的主权发方法、技术和工具:
1、效益/成本分析;-质量管理原则就是收益胜于成本;
2、基准比较(常用);-与其他项目的实践相比较
3、流程图;-信息流、观点流、部件流
4、实验设计;-是一种统计方法,最常用于项目产品的分析
5、质量成本分析;-预防成本、评估成本、缺陷成本
6、质量功能展开(QFD);
7、进程决策程序图法(PDPC);
制定项目质量计划工作的输入(输出):
输入:
1、质量方针;2、项目范围说明书;3、产品描述;4、标准与规则;5、其他过程的输出;
输出:
1、质量管理计划;2、质量测量指标;3、质量检查表;4、过程改进计划;5、项目管理计划;
项目质量保证QA
1、产品、系统、服务的质量保证
2、管理过程的质量保证;
项目质量控制QC过程的基本步骤:
1、选择控制对像;
2、为控制对像确定标准或目标;
3、制定实施计划,以确定保证措施;
4、按计划执行;
5、对项目实施情况进行跟踪监测、检查,并将结果与计划或标准相比较;
6、发现并分析偏差;
7、根据偏差采用相应对策;
案例分析知识点梳理
项目质量管理包括了确保项目满足其各项要求所需的过程。
他包括了担负全面管理职责的各项活动:
确定质量方针、目标和责任,并通过质量策划、质量保证、质量控制和质量改进等手段在质量体系内实施质量管理。
项目的质量管理可以分解为质量策划、质量保证与质量控制三个过程。
质量策划是指确定与项目相关的质量标准,并决定如何达到这些质量标准。
质量保证是定期评估总体项目绩效的活动之一,以树立项目能满足相关质量标准的信心。
质量控制是指监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准,并确定方法来消除绩效低下的原因。
整个项目质量管理过程可以分解为以下4个环节:
(1)确立质量标准体系
建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提性的关键性工作。
根据企业在实施项目方面的整体战略规划与项目事实上计划,实施项目的主体企业首先要确立衡量项目质量的标准体系。
衡量项目质量的标准一般包括项目涉及的范围、项目具体的实施步骤、项目周期估计、项目成本预算、项目财务预测与资金计划,项目工作详细内容安排、质量指标要求以及客户满意度等。
需要注意的是,项目质量指标体系一定要具备完整性、科学性与合理性,项目实施各相关主体应该事先进行讨论与沟通,以保证其完整、无漏洞,又具备较强的可实施性。
(2)对项目实施进行质量监控
要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。
在项目实施过程中,根据要求收集项目实施过程中得相关信息,观察、分析项目实施进程中得实际情况以便监控。
为了达到有效监控项目的目的,可以利用的监控措施与沟通渠道包括:
①正式的监控与沟通渠道,例如项目进度报告、项目例会、里程碑会议、各种会议纪要等。
②非正式的监控与沟通渠道,例如与项目小组成员或最终用户进行交谈与讨论,与企业管理层进行非正式的交流等。
在这个环节上,要根据项目质量标准体系的要求,通过有效的监控措施和渠道,全面、客观地跟踪及反映项目实施的实际情况。
(3)将实际与标准对照
把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较,分析出差异。
在监控与跟踪项目实际运行状况时,往往需要解决这样一些问题,比如,“项目进展如何”“如果发生了项目假话执行结果与质量标准偏离的情况,是如何造成的”等。
通过对项目实施相关衡量指标的综合分析,为客观评价项目质量状况提供依据,帮助项目决策人迅速、有效地对项目的实际进展情况进行监控与管理,从而可以根据需要采取有效措施来保证项目实施接着既定的轨道运行。
(4纠偏纠错
根据具体情况采取合理的纠正措施。
经过比较与分析,如果发生偏差,就要采取适当的措施进行纠正,让项目实施回到正轨。
可供选用的纠正措施包括:
重新制定项目计划、重新安排项目步骤、重新分配项目资源、调整项目组织形式、调整项目管理方式等。
一般而言,为了保证项目不偏离正常轨道,按照既定计划走向成功,保证纠正措施的合理性与有效性,需要项目的实施主体事先了解一些项目质量管理基础知识与相关案例,确保纠错措施的有效性。
全面质量管理有4个核心的特征:
即全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结果的质量管理。
1.质量计划编制
工具:
成本绩效分析法、质量基准分析、流程图法(因果分析图)、实际设计法、质量成本分析(质量成本分为预防成本、评估成本、缺陷成本)
输入:
项目章程、项目管理计划、项目范围说明书、组织过程资产
输出:
质量管理计划、质量测试指标、质量核对表
2.执行质量控制
工具:
测试、检查、控制图、因果图(石川图)、帕累托图(排列图或主次因素分析图)、统计抽样、流程图、趋势分析
3.质量保证与质量控制的区别:
质量保证是针对项目实施过程的管理手段,质量控制是针对项目产品的技术手段。
4.软件质量从六个方面来衡量:
性能、可靠性(包括容错性和健壮性)、可用性、安全性、可修改性(包括可维护性。
可扩展性。
结构重组、可以执行)、功能性
5.造成质量问题的原因有五大方面:
人、机器。
原材料、方法和环境
项目的质量控制工作是一个系统过程,应从项目的全过程入手,全面、综合地进行控制,项目的质量控制主要从以下2个方面进行。
项目产品或服务的质量控制,项目产品或服务的质量控制是一个诊断和治疗的过程,当产品生产出来以后要检查产品的规格是否符合需要的标准,并消除生产的偏差,质量控制活动包括计划、测试、记录和分析。
项目管理过程的质量控制,
项目管理过程的质量控制,项目管理过程的质量控制是通过项目审计来进行的,项目审计是将管理过程作业和成功实践标准进行比较所作出的详细检查,考虑以下5个方面:
度量项目质量的实际情况、与质量标准进行对比、识别存在的质量问题和偏差、分析质量问题产生的原因、如有必要进行纠偏、如何进行质量保证?
质量保证是质量系统内实施的所有计划的系统性活动,是保证质量管理计划得以实施的一组过程和步骤,旨在证明项目满足相关的质量标准,质量保证采用主要工具和技术有质量计划、质量审计、过程分析、和质量控制技术和工具以及其他过程中获得的变更请求、质量控制测量、实施的变更请求等,通过这些技术和工具得到的信息作为质量保证的依据,提出请求的变更,以提高组织的质量政策、过程和程序的效率和效益。
请指出QA与QC的联系和区别?
QA和QC两者基本职责QC:
检验产品的质量,保证产品符合客户的需求:
是产品质量检查者;QA:
审计过程的质量,保证过程被正确执行,是过程质量审计者;QC进行质量控制,向管理层反馈质量信息;QA则确保QC按照过程进行质量控制活动,按照过程将检查结果向管理层汇报。
这就是QA和QC工作的关系。
项目质量管理可能问题?
1、没有制定可行的质量管理计划并积极实施;2、没有全面的质量管理进展情况报告;3、沟通方式单一或不全面,容易误导用户,致用户不必要的担心。
项目质量管理主要内容?
质量责任与人员职责;组织结构;程序与过程;质量控制的方法、工具与重点;质量管理所需要的资源;验收标准
如何实施质量保证?
执行质量管理计划,采用质量保证的工具和技术,提出相应质量整改措施
如何制定过程改进计划?
质量管理计划包括:
质量政策,质量目标。
质量管理活动。
具体归纳为:
1.质量责任和人员分工。
2.组织结构;3.程序与过程。
4.质量控制的方法、工具、重点(质量评审、质量保证方法)。
5.质量管理需要的资源。
6.验收标准。
质量保证体系包含?
1.是否制定明确的质量计划;2.是否建立健全专职的质量管理机构;3.是否实现管理业务标准化,管理流程程序化;4.是否配备必要的资源条件。
5.是否建立了一套灵敏的质量信息反馈系统。
如何进行质量保证?
(补充)
制定质量标准,制定质量控制流程,建立质量保障体系。
实施质量保证的方法:
1.首先执行项目的质量管理计划;2、采用质量保证的工具和技术;3、提出相应质量整改措施,如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求。
如何控制产品的质量?
1、强有力的领导;2、建立组织级项目管理体系3、建立组织级质量管理体系4、建立项目级激励制度5、理解质量成本6、提高项目文档质量(项目文档应有针对性、精确性、清晰性、完整性、灵活性、可追溯性)7、发展和遵从成熟度模型。
文档的种类和作用:
1、用户文档;2、开发文档;3、管理文档
作用:
1、桥梁和交流作用;2、明晰责任;3、更好的理解系统;4、进行项目质量管理。
质量文件包括:
项目质量文件包括:
质量保证大纲,技术文件,质量工作计划,质量成本分析。
救火队的原因(项目质量常常遇到的问题):
1、项目交付成果本身有缺陷,例如不稳定或功能不完美;2、项目交付成果没有实现预定的功能需求;3、项目在需求分析阶段对用户的需求分析提炼精度不够,没有挖掘到部分重要的需求;4、随着时间和环境的变化,客户产生了新的需求;5、由于文档的不完备,一方面导致用户不能解决一些使用问题,另一方面还使得文虎工作的效率提不高。
质量控制的工作应做好以下几方面内容:
1、对维护工作进行质量控制,做好相关文档工作;2、在有条件情况下,开始对已交付系统进行文档建设,尤其是用户手册的建设工作;3、建立组织级的质量管理体系和相关的标准及规范,取得高层领导的支持和信任,开展整体质量控制关键的培养,在以后工作中实施严格的质量控制工作。
质量保证工作的作用:
1、是保证质量的一个重要环节;2、为持续的质量改进提供基础和方法;3、为项目干系人提供对于质量的信任;4、项目质量管理的重要内容;5、与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证。
质量管理强调的是全面质量管理,全过程质量管理,而不仅仅是测试工作所能保证的,项目实施过程中的每一个工作都会对项目质量产生影响。
十一.项目人力资源管理
重点回顾
项目人力资源管理过程:
1、项目人力资源计划编制;-识别项目角色、分配项目职责和汇报关系,书面文件
2、项目团队组建;
3、项目团队建设;-培养提高团队个人技能,改进团队协作,提高整体水平
4、项目团队管理;-跟踪团队成员个人绩效和团队绩效,提供反馈,解决问题并协调变更提高项目绩效。
项目人力资源计划编制:
项目组织结构图:
1、层次结构图;2、责任分配矩阵图;3、文本格式(责任、权利、能力、资格);
项目人力资源计划编制的输入(输出):
输入:
1、活动资源估算;2、环境和组织因素;3、组织过程资产;4、项目管理计划
输出:
1、项目人力资源计划(角色和职责的分配、项目组织结构图、人员配备管理计划);
项目团队组织建设
获取人力资源的依据:
1、项目人力资源计划;2、环境的和组织因素(能力、兴趣、经验、可用性、成本);3、组织过程资产
组建项目团队的工具和技术:
1、事先分派;2、谈判;3、采购;4、虚拟团队(责任分配矩阵也应包含有虚拟团队);
组建项目团队的输出:
1、项目人员分配;2、资源日历;3、可能做出的项目管理计划更新;
现代激励体系:
1、马斯洛-生理、安全、社会、自尊4个是基本需求,自我实现的需求是最高层次的需求。
3个假设:
人要生存、人的需求按重要性从低到高排列成金字塔形状、当人需求满足某一级后,才会有更高一级的需求,逐级上升的。
2、双因素理论-保健因素和激励因素
3、期望理论-维多克;-目标效价、期望值
4、道格拉斯-X与Y理论
项目团队建设的主要目标:
1、提高项目团队个人技能;
2、提高项目团队成员间的信任和凝聚力,以提高士气、降低冲突,促进团队合作。
3、创建动态的、团队合作的团队文化,促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作。
项目团队建设的5个阶段:
1、形成阶段;2、震荡阶段;3、规范阶段;4、发挥阶段;5、结束阶段;
项目团队管理的方法:
1、观察和交谈;
2、项目绩效评估;
3、问题清单;
认识冲突:
1、概念阶段;2、计划阶须、3、执行阶段;4、收尾阶段;
冲突的根源:
1、项目高压环境;
2、责任模糊;
3、存在多个上级;
4、新科技的使用
影响冲突解决的因素:
1、冲突的重要性与强度;
2、解决冲突的时间压力;
3、涉及冲突各方的位置;
4、基于长期解决冲突还是短期解决冲突的动机;
冲突解决的方法:
1、问题解决;2、合作;3、强制;4、妥协;5、求同存导;6、撤退;
案例分析知识点梳理
项目人力资源管理包括制定人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设与管理的各个过程,不但要求充分发挥参与项目的个人的作用,还包括充分发挥所有与项目有关的人员-----项目负责人、客户、为项目作出贡献的个人及其他人员的作用,也要求充分发挥项目团队的作用。
项目人力资源管理包括如下过程:
(1)项目人力资源计划编制:
确定与识别项目中得角色、分配项目职责和汇报关系,并记录下来形成书面文件,其中也包括项目人员配备管理计划。
(2)项目团队组建:
通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。
(3)项目团队建设:
培养提高团队个人的技能,改进团队合作,提高团队的整体水平以提升项目绩效。
(4)项目团队管理:
跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效,提供反馈,解决问题并协调变更以提高项目绩效。
这些过程互相之间有影响,并且同项目管理其他知识领域中的过程相互影响。
处理人际关系涉及许多技能,其中包括:
(1)领导、沟通、谈判、协商及其他管
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