生产运营管理作业及答案.docx

生产运营管理作业及答案.docx

《生产运营管理作业及答案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产运营管理作业及答案.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

生产运营管理作业及答案

《生产运营管理》作业

一、选择题

详见课本每章后面选择题。

二、计算题

详见课本每章后面计算题。

三、论述题

1、为了解决环境污染问题，人们将绿色制造的理念引入到供应链的实施过程中，绿色供应链就应运而生了。

请论述你是如何认识绿色供应链的，企业如何构建绿色供应链体系。

（联系现实并举例，不少于300字）

答：

绿色供应链是人类社会可持续发展的必然需求，具有重大社会效益，绿色供应链是人类可持续发展战略在制造业的具体体现；构建绿色供应链体系是解决我国的环境与发展问题的有效手段。

目前，环境问题已经成为我国重大的社会和经济问题，实施绿色供应链体系将协调环境与发展的关系，实现我国经济和社会的可持续和谐发展；构建绿色供应链体系有助于增强企业实力，提高我国企业在国际市场上的竞争能力；绿色供应链体系倡导人与自然界和谐发展，提倡绿色消费。

（6分）

绿色供应链体系的基本内容有：

（1）绿色战略　

（2）绿色设计　（3）绿色材料的选用　（4）绿色物流　（5）绿色生产　（6）绿色包装　（7）绿色营销等。

构建绿色供应链体系的基本途径：

（1）构建企业内部绿色供应链体系

（2）加强外部供应链的绿色管理

（3）强化消费者绿色消费意识

（4）加强制度建设

 2、结合实际谈谈JIT的发展和应用给你的启示。

（要求结合工作实际或所熟悉的事例，不少于300字）

答：

与传统的“推动式”的规模生产方式不同，丰田生产体系（TPS）的核心思想是采用“拉动式”生产策略，从订单开始，准时生产（JIT），持续改善。

“在必要的时间内、提供必要的零部件、生产必要的产品”的拉动式内容，为企业降低成本、消除浪费、保障质量、建立品牌起了决定性的作用。

JIT认为：

西方管理体系往往把领导力重点放在高层，中层领导对员工往往采取发号指令的态度和行为。

这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，降低浪费更是无从谈起。

现场管理方式确实保障了企业产品一贯的高品质和低成本。

学习JIT生产体系的核心是要学习其精髓和内涵，而不是形式和模式。

JIT生产体系的精髓是它对员工的高度重视、培养和培育，对产品质量一丝不苟的认真态度，以及对生产过程中浪费现象的深恶痛绝、对企业长远发展的执着信念。

我们研究JIT，最终的目的不是为了顺利照搬它的管理模式并获得成功，而是在此过程中，发现如何找到适合本企业的管理方法。

对于任何企业来说，管理方法没有最好的，而只有最适合的。

比如我们公司或单位在用JIT组织生产和服务中，能够做到降低库存，快速反应，为企业的全面发展出力。

3、谈谈并行工程的主要思想及对你工作的启示。

答：

并行工程思想主要有：

设计时同时考虑产品生命周期的所有因素。

设计结果产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件。

设计过程中各活动并行交叉进行。

不同领域技术人员的全面参与和协同工作。

高效率的组织机构。

启示有：

应用并行工程的思想，在产品设计的不同阶段采取不同的措施，可以减少产品设计中出现的错误的概率，节省了修补失误所消耗的时间，从而降低了开发周期，提高响应速度

4、从相关原理论述目前企业如何提高应变能力。

答：

如从集成角度谈企业应变能力。

集成：

信息集成，功能集成，方法集成，过程集成，知识集成，人的集成。

信息集成是基础，人员集成是保证。

通过集成提高应变能力，提高企业市场响应度。

提高对顾客的服务效率和质量，同时也能提高本单位的工作效率和质量。

提高群体知识创造能力，从而从根本上提高组织的竞争力。

如苹果公司的产品开发的事例。

四、案例分析题

（一）中大集团

中大集团是一个迅速发展起来的股份制企业。

1992年它的前身东方特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业，1994年成立了中大集团，通过短短几年的奋斗，到1998年10月，中大集团发展成为一个拥有总资产4.35亿，28家直属企业，4500多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体，以生产“中大”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋（钢板房）而闻名。

产品开发

  在中大的发展中，坚持以市场为导向，坚持“拿来主义”与创新相结合，以“利用成果为主，自行研制开发为辅”的原则，“选冷门，高起点；找窍门，抓延伸；拣熟门，系列化”，立足市场，精心设计产品，研制开发竞争力强的特色产品。

（1）选冷门，高起点

    “冷门产品，技术精尖”是中大对产品的定位。

在中大立足阶段，就选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品，并成为中大发展的主导产品—“中大牌”汽车烤漆房。

烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备，用以保证喷漆后的光洁度。

随着汽车工业的飞速发展，汽车的保有量逐年增加，汽修业的前景看好，汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。

    在中大创业之前，由于汽修业务所需，需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。

当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下，市场基本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。

当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元，而中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房，就萌发了自制一台自己用。

在经历了千辛万苦之后。

终于在借鉴他人技术的基础上，成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。

之后，在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后，根据中大当时的情况，选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大的立足产品。

当时，国内没有几家企业生产汽车烤漆房，汽车烤漆房的生产在国内基本上还是一个还没有被开垦的“黑土地”。

    在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后，采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。

博采众长，洋为中用，对国外同类产品进行研究消化，在先进技术基础上创新，占据技术领先地位，中大烤漆房中大的产品正是在这一思维方式下诞生的。

如烤漆房，它借鉴同类产品最佳技术的基础的成果，采用意大利轻油燃烧器、西门子外转式风机、菲力浦照明系统等精尖技术，并在此基础上创新，改进烤漆房的升温加热系统，设计出独具特色的中大牌烤漆房，并由此获得三项实用型专利技术。

烤漆房在批量投入市场的当年销售收入就达6600万元。

（2）拣熟门，系列化

    在中大集团的产品系列开发的进程中，中大人走的是“捡热门，系列化”的道路，“从符合企业实际、贴近用户需要、有利中大发展”的要求出发，用围绕市场开发产品。

向热门产品系列化方向发展，如今中大集团的产品已从创业之时的单一产品（烤漆房）发展成为多系列产品，已开发出8个系列16个品种的“中大牌”烤漆房，以及用于机电、家电、飞机、火车（部件）等不同用途的异型烤漆房。

在烤漆房的基础上开发出了汽保设备系列、汽检设备系列两大系列的几十种规格型号的产品。

（3）找窍门，抓延伸

    中大产品的延伸是多方位的延伸，“找窍门，抓延伸”是中大产品延伸的精髓。

中大集团产品的延伸主要有以下几个方面：

    1主产品系列化的自我延伸：

    2产品功能延伸：

汽修设备—检测设备

    3产品外延；小涂装—大涂装。

从汽修（烤漆房）小涂装向工业涂装线大涂装延伸，从单一为汽修配套的小涂装烤漆房向金属表面、非金属表面涂装发展，可为飞机、汽车、轮船、家电、家具进行涂装，扩大了涂装技术的使用领域。

    4系统延伸：

从单件设备向成套设备延伸，目前中大集团可为一个从零开始的汽修企业进行系统装备，提供全套的汽修设备。

    5产品拓宽外延：

烤漆房房体向轻钢结构建筑工程延伸；车库、汽修厂厂房建筑配套的新型墙体材料向大跨度轻钢结构建筑工程延伸。

技术开发

（1）“拿来”与创新合二为一

    中大人结合自身的特点，总结出一套适合中大实际的技术创新新思维。

吸引、消化现有的先进技术为我所用，不是单纯的拿来，而是在原有的基础上的创新，是纯粹“拿来主义”的拓宽与提高。

（2）强强联合，谋求领先

    强化与大专院校尤其是汽车机械电子类院校的技术挂钩与合作；与涂装、建材、汽保、城市汽车使用服务等服务行业协会进行技术联网；与政府职能部门技术机构合作；与国际上相关技术协会合作；国内与东风二汽设计院，南汽设计院，原机械部三院、四院，九院等权威院所结成联盟，进行技术合作；在南京、北京、上海等地成立了涂装设计院，聘请专家参与指导、设计。

根据给出的案例回答下列问题：

1.中大集团的产品开发策略有何特点？

答：

1.中大集团的产品开发策略的特点：

选冷门、系列化、产品延伸；结合自身特点，“拿来”与创新相结合。

2.R&D活动有哪些类型？

中大集团的R&D活动有哪些特点？

答：

R&D活动的类型：

基础研究、应用研究、开发研究。

中大R&D的特点：

基本上采用共同研究方式，也有一部分采用独立研究开发方式。

3.技术开发“慢半拍”有何特点？

根据你的判断，中大集团在未来的发展中应采取什么样的技术开发方法？

答：

“慢半拍”的特点：

中大的研究开发能力不是很强，实力不够，采用这种方式可节省开发研究费用，紧跟领先者。

但缺点在于难于在新领域占据领先水平。

未来发展的技术方法：

在实力增加后，可逐渐吸引有关人才，采用以独立开发与合作开发相结合的技术开发方式。

（二）万邦佳服务公司

万邦佳服务公司是一家汽车备件销售商。

由于没有制造能力，该公司销售的产品都是经采购、装配和再包装而来的。

万邦佳服务公司确实拥有大量库存和最终装配设施，产品包括挂自己商标的化油器和点火装置。

过去两年间，公司历经坎坷。

首先，利润大幅度下降。

第二，客户服务水平下降，延期运到的货物超过订购量的25%。

第三，客户退货率以每月3%的速度递增。

销售部副总裁鲍左斯认为大部分的问题源自装配部门。

他说他们生产的产品的组合不符合实际需要，他们的质量控制差，生产力下降而且成本太高。

财务主管马到成泽认为问题的产生是由于库存方面投资不当。

他认为推向市场的项目和产品太多。

他还认为采购部门的采购人员签订过多的采购合同，限制了库存和需求。

装配经理陈海纳说：

“现在的症结是我们库存了许多零件，但却没有装配它们的生产计划。

”他还说：

“当我们有适当的零件时，质量却不是很好，但不管怎样，为了完成计划，我们还是用了。

”

采购部经理费雷圭的立场是采购部并没有搞垮万邦佳公司。

他与老供应商做生意。

他利用历史数据确定需求，以自己认为良好的价格从供应商那儿购买原料并以降低成本为目的评估新的供货来源。

可能的话，他强调低成本和早交货从而对不断增加的赢利压力做出反应。

现在，你是万邦佳服务公司的总裁，你必须带领企业重新赢利。

根据上述内容回答下列问题：

1、指出万邦佳服务公司的症结和问题。

画出因果分析图。

答：

主要有采购、装配和库存方面的问题。

但症结还是缺少团队协作精神，没有建立良好的供应商关系，质量控制不得力。

2、如何加强万邦佳服务公司供应链管理？

答：

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它是通过前馈的信息流和后馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。

万邦佳服务公司应将供应链上的其他组织视为“伙伴”联盟成员而非竞争对手，建立长期、稳定和相互信任新型合作关系，通过相互间的责任分担和相互合作来共同获益。

提高采购产品质量，通过信息网络、组织网络实现生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。

3、试用PDCA进行质量控制？

答：

PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量体系运转的基本方式。

要针对装配过程的问题进行分析，拟订措施计划，并执行措施计划，加强检查工作。

第四阶段是处理。

巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，对遗留问题转入下一个PDCA循环去解决。

装配过程是产品质量的直接形成过程，因此这一过程管理的重点，是建立一个能够稳定地生产合格产品的管理网络，抓好每个环节上的质量保证和预防工作，即把影响工序能力的因素都管起来，防止和减少废品的产生。

同时要做到不合格的原材料不投产，不合格的零件不转入下道工序，不合格的成品不出厂，保证出厂产品都合格。

（三）案例：

马休游艇公司

位于美国长岛的马休（Matthew）游艇公司制造各种各样的游艇。

该公司开始时为一家在纽约的顾客建造定制的游艇。

目前，顾客定制的游艇依然占该公司销售数量的五分之三，占其销售额和获利的五分之四。

多年来，由于该公司游艇设计和做工俱佳，各声远扬，其销售扩展到整个东海岸。

    为了利用顾客的认可，在增长极快的游艇市场占领一定份额，该公司开始制造标准的、定型的新游艇。

该公司只向这个市场的大型游艇部分进军，该船长37尺。

然而，与马休公司的顾客定制市场相比，这部分市场对价格更加敏感，对性能的要求则相对低些。

    该公司所有的游艇都是由在蒙塔克的工厂制造，使用的都是同样的设备，所有产品也是由同样的熟练劳动力制造。

根据计划，顾客定制的产品优先生产，只有当这些产品需求不大时,才安排新型游艇的生产。

但是，随着定型的新型游艇的销量增加，把新型游艇的生产纳入正式计划就成为必要。

    该公司基本上是从下向上建造的。

第一步是制造船体。

他们越来越多地使用玻璃纤维船体，因为这些材料使船驶起来更快，保养也容易。

下一步是安装甲板以下的木制件，接着安装甲板的玻璃纤维和木板。

桅杆则是另外进行加工。

最后把桅杆装上船，整个工作就完成了。

去年，由于定型游艇的销量稳定增长，造船的成本和运输费用开始也急剧下降，定型游艇尤其如此。

在这段时间，当出现冲突时，该公司总是把可用来生产定型游艇的时间和资源用于生产利润更高的顾客定制的游艇。

结果，在造船厂的空地上摆满了处于各种建造阶段的新型游艇。

此外，目前造船厂的空地越来越少，船厂的这种或那种的扩建看来势在必行。

问题：

1、比较定制、定型两种游艇的特点?

答：

进行两种产品的特点比较。

类型

定制

定型

需求量

市场订单

市场预测

需求价格弹性

低

高

细分市场

高收入阶层

需求量

性能要求

高

低

劳动力要求

高

低

造船成本

高

低

工期

长

短

产品变化

大

小

2、公司有几种方案可供选择？

其优缺点是什么？

答：

方案一：

保持原有定制游艇的生产，扩大定型游艇的生产规模，满足市场对定型产品的需求，优点：

抓住定型游艇的市场机会，抓住扩大公司生产经营规模的良机，扩大公司的品牌知名度。

缺点：

需要投入大量的资金，有一定的投资风险。

方案二：

保持原有生产状况，以生产定制游艇为主，超过生产能力的定型游艇采用外包的方式。

优点：

保持公司生产定制游艇的技术及品牌优势，没有投资风险。

缺点：

部分丧失定型游艇的市场机会，丧失扩大公司生产经营规模的良机，外包生产若管理不当存在自身品牌风险。

方案三：

保持原有生产状况，以生产定制游艇为主，不增加定型游艇的生产。

优点：

保持公司生产定制游艇的技术及品牌优势，没有投资风险。

缺点：

丧失定型游艇的市场机会，丧失扩大公司生产经营规模的良机。

3、你认为公司需要选择新的厂址吗？

如何选择？

答：

选方案一，就要考虑新的厂址。

要从经济因素、政治因素、社会因素和自然因素等方面考虑。

要靠近交通和港口，有一定的劳动力来源，土地价格合理等，抓住定型游艇的市场机会，抓住扩大公司生产经营规模的良机，扩大公司的品牌知名度。

（四）案例：

本田“婚礼门”的后遗症

事件背景：

2005年1月10日，离洞房花烛夜的喜庆婚宴还有三个多小时，石桥镇新郎周先生迎亲的婚车车队中，一辆本田轿车突然发生车祸——当场一人死亡。

这辆本田车行至南庄兜收费站，由于前面六辆车是杭州本地车，有统缴卡，而这辆车和另一辆车没有卡，因此要缴费过关。

等本田车通过收费站时，已与前车相距约有100多米。

过了收费站几分钟后，车子还在加速往前赶，但意外发生了，司机突然发现前方约10米处有一条大黄狗自右向左横穿马路。

据司机说，他马上紧急刹车，但已经来不及，车头撞上了那条黄狗，车内方向盘的气囊弹了出来，他的脸被蒙住，一点都看不到。

之后，他便什么都不知道了。

崭新的广州本田轿车当场解体，断为两截，两前轮承载的驾驶室翻到对面车道；两后轮承载的车体在原先车道上；车后座上新娘三名年轻的表亲，被甩出车外，重重摔在马路上。

接下来本次汽车产品危机的事情进程是：

1月11日，广州本田售后服务科潘先生接受了杭州电视台的采访。

潘先生笑容可掬地回答道：

“车辆的话，不能简单地看它厚薄。

这个在设计上它都有它的要求，不能这样简单这样评价。

我们已经看过现场了，具体是什么原因引起的、是不是和我们有关，我们将对车辆进行确认。

”　　　　

1月13日车主及死难者家属打算委托浙江省权威机构对事故车进行检测。

广本雅阁车的车主要求与厂家一起对被撞车委托浙江省的权威机构进行全面的安全质量检测，但厂家表示应该由厂方自行认定质量是否存在问题，因此双方没有达成共识。

1月14日，杭州市公安局余杭区分局交通巡逻（特）警察大队向浙江省质量鉴定管理办公室提出质量鉴定申请，要求对事故车的转向系统、制动系统、安全气囊系统是否符合有关要求及车身断裂原因进行鉴定。

1月17日广州本田汽车有关专家到杭州并再次否认是汽车质量问题。

1月19日，日本本田公司技术专家到杭州，并配合检测。

1月24日，广州本田服务双周开始，主要针对冬季用车进行空调系统、冷却系统和制动系统方面的全国免费检测。

但按照广本新闻发言人的说法，此举和断车事件无关。

一个多月的回避和沉默之后，2月28日广本举行第五十万辆轿车下线仪式。

问题：

1、广州本田的举动主要违反质量管理原则中的哪些原则。

为什么？

答：

主要是以顾客为关注焦点，持续改进，系统管理等。

因为事关驾驶者与乘座者的性命,消费者对汽车产品安全性的关注要远远超过其他产品，那么本田是否缺乏”安全性”？

是否以中国顾客为中心，用户是产品和服务质量的惟一评判；围绕指标测评的结果开展质量工作，对问题要正视，持续改进，各方面、各环节要全面管理。

在企业内部要树立“下道工序是顾客”，“努力为下道工序服务”的思想。

现代工业生产是一环扣一环，前道工序的质量会影响后道工序的质量，一道工序出了质量问题，就会影响整个过程以至产品质量。

因此，要求每道工序的工序质量，都要经得起下道工序，即“顾客”的检验，满足下道工序的要求。

为了有效地进行全面质量管理，就必须加强各部门之间的组织协调，并且为了从组织上、制度上保证企业长期稳定地生产出符合规定要求、满足顾客期望的产品，最终必须要建立起全企业的质量管理体系。

2、广州本田的主要失误在哪里？

答：

对顾客不够真诚。

从死难者的痛苦及其影响力角度，此时争取民心比争取市场更为重要。

相比之下，厂家的表态却过于“单薄”，广州本田的声明是“事故发生后，广州本田对事故的罹难者深表痛心，并立即派遣事故处理小组前往杭州积极协助有关部门开展事故调查工作。

”无论怎样答谢汽车客户，无论如何费心举办各种各样的品牌活动，也难以挽回那“一刹那”的深远影响。

公众可不是光听企业吹吹就能糊弄过去的，真正能够说服他们使他们重拾信心的是实际行动。

反应不够迅速。

在信息传播刚刚开始时，企业就应当做出回应，并且尽可能是正面的回应。

第一时间的回应意味着企业对自己产品问题的发生有个明确的态度，而绝不是置之不理或者虚假推托，承认或者否认，反正一定要有企业的坚定的声音。

意在获得消费者的理解或者是为争取谅解而作铺垫，甚至仅仅是使公众得到对称的信息，不至于其后过于被动。

不能科学地处理危机。

缺乏更为长远的考虑和更为有效的组合行动。

任何一个产品质量危机的应对，都不是随意的。

企业意识到这点非常重要，决策者们不会再狂妄地以为自我品牌优越而对来自外界的威胁不屑一顾。

质量危机往往就是一个企业的分水岭，之前的成功与辉煌与其后的失败与衰退，其实仅是几步之遥。

3、从案例中你是如何认识质量管理体系重在执行？

答：

质量管理体系是一个“动态”的体系，他同样随着外部市场环境和内部资源的“变化”而“变化”，他也不是所有的“活动”都必须形成文件，他更多的是需要将“静态”的标准运用到“动态”的管理中去，针对具体的事情可进行适当的“动态”调整，做到张弛有度。

所以，充分发挥质量管理体系在企业管理中的作用，提升管理体系运行的有效性，需要在管理技术上和管理方法上进行创新，利用信息技术的优势，建立系统化的质量管理体系运行系统，切实帮助企业提高自身的管理水平和能力。

出现问题，本田要向公众展示整改举动。

公众可不是光听企业吹吹就能糊弄过去的，真正能够说服他们使他们重拾信心的是实际行动。

这也是考验企业对消费者的诚意和对自身责任的至关重要一步。

这里可能是修改产品的配方，调整产品线；也可能是废止一个有害的产品生产。

总之，是行动，不是花言巧语、光说不练的假把式。