键盘项目市场营销与品牌运营方案.docx
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键盘项目市场营销与品牌运营方案
键盘项目
市场营销与品牌运营方案
第一章项目简介
一、项目名称及项目单位
项目名称:
键盘项目
项目单位:
xxx有限责任公司
二、项目建设地点
本期项目选址位于xx(待定),占地面积约11.00亩。
项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。
三、建设规模
该项目总占地面积7333.00㎡(折合约11.00亩),预计场区规划总建筑面积11502.33㎡。
其中:
主体工程6480.37㎡,仓储工程2691.80㎡,行政办公及生活服务设施1258.04㎡,公共工程1072.12㎡。
四、项目建设进度
结合该项目建设的实际工作情况,xxx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为12个月,其工作内容包括:
项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。
五、建设投资估算
(一)项目总投资构成分析
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。
根据谨慎财务估算,项目总投资3601.26万元,其中:
建设投资3004.24万元,占项目总投资的83.42%;建设期利息37.32万元,占项目总投资的1.04%;流动资金559.70万元,占项目总投资的15.54%。
(二)建设投资构成
本期项目建设投资3004.24万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:
工程费用2506.31万元,工程建设其他费用432.13万元,预备费65.80万元。
六、项目主要技术经济指标
(一)财务效益分析
根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入6700.00万元,综合总成本费用5256.95万元,纳税总额674.84万元,净利润1056.36万元,财务内部收益率24.17%,财务净现值1744.99万元,全部投资回收期5.16年。
(二)主要数据及技术指标表
主要经济指标一览表
序号
项目
单位
指标
备注
1
占地面积
㎡
7333.00
约11.00亩
1.1
总建筑面积
㎡
11502.33
容积率1.57
1.2
基底面积
㎡
4179.81
建筑系数57.00%
1.3
投资强度
万元/亩
255.31
2
总投资
万元
3601.26
2.1
建设投资
万元
3004.24
2.1.1
工程费用
万元
2506.31
2.1.2
工程建设其他费用
万元
432.13
2.1.3
预备费
万元
65.80
2.2
建设期利息
万元
37.32
2.3
流动资金
万元
559.70
3
资金筹措
万元
3601.26
3.1
自筹资金
万元
2077.90
3.2
银行贷款
万元
1523.36
4
营业收入
万元
6700.00
正常运营年份
5
总成本费用
万元
5256.95
""
6
利润总额
万元
1408.48
""
7
净利润
万元
1056.36
""
8
所得税
万元
352.12
""
9
增值税
万元
288.15
""
10
税金及附加
万元
34.57
""
11
纳税总额
万元
674.84
""
12
工业增加值
万元
2299.46
""
13
盈亏平衡点
万元
2372.39
产值
14
回收期
年
5.16
含建设期12个月
15
财务内部收益率
24.17%
所得税后
16
财务净现值
万元
1744.99
所得税后
第二章企业战略概述
一、企业内部环境分析
企业内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。
企业内部环境是企业经营的基础,是制定战略的出发点、依据和条件,是竞争取胜的根本。
在企业内部战略因素中,有的是企业自己可以控制的,有的则是企业在短期内无法控制的。
一般来说,一个企业的内部环境主要包括企业结构、企业文化、企业资源等。
对企业内部环境的分析,有助于企业了解自身优势和劣势,取长补短,获得竞争优势。
(一)企业核心竞争力分析
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力,是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业关键资源或关键能力的组合,是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。
1、核心竞争力的体现
企业的核心竞争力主要体现在以下三个方面。
(1)关系竞争力。
这里指的是企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种关系。
企业竞争力所涉及的关系一般包括企业所在产业的发展状况,本企业与相关企业的关系,企业活动与国家的关系,企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。
(2)资源竞争力。
这里指的是企业所拥有的或者可以获得的各种资源,包括外部资源和内部资源,如人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。
(3)能力竞争力。
这里指的是能够保证企业生存和发展以及实施战略的能力。
对企业能力的研究更强调企业自身的素质,即企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等。
2、核心竞争力的特征
企业核心竞争力的特征主要体现在以下六个方面。
(1)价值性。
核心竞争力是企业独特的竞争能力,它必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值,如显著地降低成本、提高产品质量、提高顾客满意度等,能够为顾客提供根本性和实质性的利益和效用,从而给企业带来显著的竞争优势。
其价值性主要通过市场检验来实现。
消费者是决定一种能力是否为核心竞争力的最终裁判,企业符合市场需求程度越高,核心竞争力价值越大,企业的竞争优势就越显著
(2)异质性。
核心竞争力是企业内部不同的部门、不同的员工、不同的资源相互作用的结果,且这种相互作用会受到企业组织结构、部门规模、资源规模、人员素质等多种因素的影响由此形成的核心竞争力不太可能在其他企业重复出现。
任何企业的核心竞争力都是具有一定差异性的。
这种差异就是企业核心竞争力的差异,核心竞争力在相当长的一段时间内是企业获得超额利润的源泉。
(3)延展性。
核心竞争力应该具备一定的延展性,能为企业在未来的发展提供潜在途径,能够满足顾客的当前及潜在需求,对企业一系列产品或服务的竞争都有促进作用。
核心竞争力可以支持企业向多种产品或服务领域发展,而不是只局限于某一种产品或服务领域。
核心竞争力的意义远远超出单个产品是否获利。
例如,某企业的液晶显示技术,使其可以在计算器、电视显像技术等领域都比较容易获得一席之地,取得竞争优势。
(4)持久性。
持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度。
持久性并不是指企业的设备、产品等有形资源,而是指无形资源的持久性。
因为随着技术不断进步,有形资源的生命周期越来越短已成为不争的事实,但是无论产品和设备如何变化,只要企业的运营能力和制度建设一如既往,无形资源价值的影响力就会体现在多代产品上并持久地发挥作用
(5)难以转移性。
转移性是指战略性资源转移的程度。
转移性越低,企业的竞争优势就越大。
有些资源经常出现转移,如原材料、机器设备、产品、掌握某种特殊技能或普通技能的员工甚至是企业的部分股权,这些非战略性资源与非核心竞争力的交易均属正常活动,并不影响企业的竞争优势。
而企业专有的战略性资源与核心竞争力
(如扎根于企业组织、融于企业文化的管理优势和经营理念、独特且领先的技术和良好的公众形象等)是企业获得丰厚利润的资源支撑点,不能轻易地转移,否则将有可能使企业的竞争优势丧失殆尽。
(6)难以复制性。
复制性是指企业的战略资源能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性,企业的战略资源越容易被竞争对手模仿和复制,企业就越难以拥有获取高额利润的竞争优势其战略资源的重要性就越低。
同时,缺乏差异性和专有性的资源人皆有之,一般不能称之为战略性资源,也不可能形成优于竞争对手、体现竞争优势的核心竞争力。
企业应合理分析自身的要素,找出现有的核心竞争力,制订获取核心竞争力的计划,不断培养新的核心竞争力,将核心竞争力在企业内部进行扩散和重新部署,使一项核心竞争力在多种业务或者新市场上发挥作用。
(二)价值链分析
价值链分析是从企业内部条件出发,把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合,与竞争对手经营活动相比较,从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。
它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。
(1)价值链。
战略管理学家迈克尔•波特教授认为,企业的每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动。
那么,企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在起,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。
企业所创造的价值如果超过其成本,就能盈利;如果超过竞争对手所创造的价值,就会拥有更多的竞争优势。
总之,企业通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动的方式来获得竞争优势。
(2)价值链要素。
企业价值链由主体活动和辅助活动两部分构成。
主体活动是指企业生产经营的实质性活动,一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。
这些活动与商品实体的加工流转直接相关,是企业基本的价值增值活动,又称基本活动。
(3)价值链分析方法。
运用价值链对企业内部能力进行分析,一般包括两个方面。
一是单项能力分析,即对每项价值活动进行逐项分析,以发现企业这一价值活动环节存在的优势和劣势。
二是综合能力分析,即对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析。
分析这种联系既必要又重要。
认为它具有必要性,是因为价值链所表示的不是一系列相互独立的活动,而是相互依存的活动系统;认为它具有重要性,是由于这种联系常常以整体活动的最优化和协调两种方式给企业带来优势。
通过价值链分析就可以发现企业的优势不仅来源于价值链的单项活动本身,也来源于各种活动之间的联系。
而且从更广泛的角度来讲,单独分析企业的能力并不能准确判断能力的优劣,也不能改进其能力,需要通过与其他企业,特别是领先企业进行对比分析。
(三)波士顿矩阵分析
波士顿矩阵根据业务增长率和市场占有率两项指标,将企业所有的战略单位分为“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大类,并以此分析企业的产品竞争力,为科学选择企业战略提供参考。
(1)金牛区。
金牛区位于直角坐标系的右下角。
本区的产品业务增长率较低,但市场占有率较高,能给企业带来大量的现金流,但是未来的发展前景有限。
相应的战略是采取稳定战略,保持金牛产品的市场份额。
(2)瘦狗区。
瘦狗区位于直角坐标系的左下角。
本区的产品业务增长率和市场占有率均较低,这意味着该产品的利润较低,发展前景堪忧,且不能给企业带来充足的现金流。
一般来说,理智的战略是清算战略,如果有可能,亦可采取转向或放弃战略。
(3)幼童区。
幼童区位于直角坐标系的左上角。
本区的产品业务增长率高,但市场占有率低,其财务特点是利润率较低,所需资金不足,负债比率高。
相应的战略是,对幼童产品进行必要的投资,以扩大市场占有率,从而使其转变成明星产品。
如果管理者认为不能转变成明星产品,那就应采取放弃战略
(4)明星区。
明星区位于直角坐标系的右上角。
本区的产品业务增长率和市场占有率均较高,代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。
相应的战略是对明星产品加大投资,从而进一步扩大产品竞争优势。
(四)内部因素评价矩阵
(internalfactorevaluationmatrx,管理矩阵)是一种对企业内部因素进行分析的工具,是确定企业竞争地位的一个有效途径,是用量化的方法评估企业在每个行业的成功要素和在评价竞争优势的指标上相较于竞争对手的优势和劣势。
内部因素评价矩阵是先从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素,然后根据各个因素影响程度的大小确定权重,再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分并得到每个因素的加权分数,最后算出企业的总加权分数。
通过管理矩阵,企业可以较好地总结和评价企业在各个领域的主要优势和劣势,明确企业内部因素的竞争地位,以帮助企业经营决策者制定有效的战略。
管理矩阵可按如下步骤来建立。
(1)列出在内部分析过程中确定的关键因素。
采用10-20个内部因素,包括优势和劣势两个方面。
首先列出优势,其次列出劣势。
要尽可能具体,尽可能采用百分比、比率和比较数字。
(2)给每个因素以权重,其数值范围由所有权重之和等于1。
权重标志着各因素对于企业在产业中成败影响的相对大小。
无论关键因素是内部优势还是劣势,对企业绩效产生较大影响的因素就应当得到较高的权重。
(3)为各关键因素进行评分。
分值范围为1-4分。
其中,1分代表重要劣势;2分代表次要劣势;3分代表次要优势;4分代表重要优势。
值得注意的是,优势的评分必须为4分或3分,劣势的评分必须为1分或2分。
评分以企业为基准,而权重则以行业为基准。
(4)用每个因素的权重乘以它的评分,即得到每个因素的加权分数。
(5)将所有因素的加权分数相加,即得到企业的总加权分数。
2、不论管理矩阵包含多少因素,总加权分数的范围都是从最低的1分到最高的4分,平均分为5分。
总加权分数低于5分的企业的内部状况处于弱势,而分数高于5分的企业的内部状况则处于强势。
企业的总加权分数越高,企业的竞争地位就越强。
与管理矩阵相似,管理矩阵也存在主观性和动态性的特点。
因此,在使用该方法评价企业内部因素时,应注意评价的科学性和客观性的修正。
二、企业战略的制定
企业战略的制定是指从企业发展的全局出发,以实现企业使命和战略目标为指导方向,综合分析行业的动态变化,评估和预测竞争对手的行动,制定企业战略的全过程。
一个战略的制定过程实际上就是战略的决策过程,如果企业不能对战略制定的所有工作进行科学有序的管理,企业就难以及时有效地制定出正确的经营战略。
(一)确定企业愿景、使命与战略目标
制定企业战略首先必须确定企业愿景、企业使命和企业战略目标。
(1)企业愿景。
企业愿景是由企业内部的成员所制定,经团队讨论达成共识,形成的大家愿意全力以赴的未来方向。
企业愿景是企业对未来前景和发展方向的高度概括,表达了一种企业为之奋斗的心愿。
企业愿景不只专属于企业高层管理者,企业内部每一位员工都应参与构思制定愿景,通过沟通达成共识,通过制定企业愿景,可使企业愿景更有价值,更有针对性,使企业更具竞争力。
企业愿景包括核心信仰和未来前景两部分。
核心信仰用以规定企业的基本价值观和存在的原因,是企业长期不变的信条,如同把组织聚合起来的黏合剂。
核心信仰必须被组织成员共享,它的形成是企业自我认识的一个过程。
未来前景是企业未来欲实现的宏大远景目标及对它的鲜活描述。
愿景管理通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景三个主要步骤凝聚团队,促使企业力量得以最大化发挥。
企业愿景绝不是挂在嘴边的口号,而是衡量企业战略执行情况的一把刻度尺。
愿景管理不仅仅要开发和瞄准愿景,更应当将愿景落实到企业经营管理的各方面,将愿景落到实处。
(2)企业使命。
企业使命说明了企业的根本性质与存在的理由,说明企业的宗旨、哲学、信念、原则,根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景,为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。
如果说企业愿景回答的是“我是谁”的问题,那么企业使命回答的就是“企业的业务是什么”这一关键问题。
企业使命的定位通常包括以下三个方面的内容:
①企业生存目的的定位。
企业存在的主要目的是创造顾客,只有顾客才能赋予企业存在的意义。
因此,企业生存目的的定位应该说明企业要满足顾客的什么需要,而不是说明企业生产什么产品。
②企业经营哲学的定位。
企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括,是包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。
③企业形象的定位。
良好的企业形象意味着企业在社会公众心目中形成长期的信誉,是吸引现在和潜在顾客的重要因素,也是形成企业内部凝聚力的重要原因。
明确企业使命,能够为企业确立一个始终贯穿各项业务活动的共同主线,建立一个相对稳定的经营主题,为进行企业资源配置、目标开发以及其他活动的管理提供依据,以保证整个企业在重大战略决策上做到思想统步调一致,充分发挥各方面力量的协同作用,提高企业整体的运行效率。
(3)企业战略目标。
企业战略目标是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。
目标体系的建立是将企业愿景与使命转化为具体的业绩目标,是一个具体化的过程如果企业愿景与使命没有转化为具体的业绩目标,那么企业愿景与使命的宣言也仅仅是一些美丽的词句,不会取得任何理想的结果。
如果企业管理者在每一个关键领域都建立目标体系并为实现这些设定目标而采取适当的行动,这样的企业就有可能获得较好的结果。
企业的战略目标因企业的类型和使命不同而各不相同,一般可分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面。
企业战略目标应该是积极的,能够起到引导和激励的作用,应是可以实现的,还应符合社会道德标准。
企业战略目标的制定方法多种多样,通常包括时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法等
(二)准备战略方案
在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后,企业管理者将与企业战略专家及其他有关人员一起参与企业战略方案的规划,即制订实现战略目标的详细行动计划。
由于思路以及实施途径和方法的不同,初步战略方案可能是多样化的。
战略方案的制定需要充分考虑企业内外部的影响因素,要识别现在是否存在相似战略,若存在,就要鉴定其是否与当前的企业目标、企业所处的环境相适应,是否存在缺陷。
在识别和鉴定的基础上,再做出是在现有战略方案基础上进行修订,还是必须制定新战略的决策,以及确定新战略应在哪些方面进行改进和完善的具体方案。
(三)评价和选择战略方案
企业战略方案评价和选择的目的是确定各个战略方案的有效性,并选择出对企业而言最有效、最满意、最适宜的战略方案。
该过程是企业战略决策者专业知识、实际经验、领导作风和艺术的集中体现,企业需要综合评价自身具备的优势和劣势,客观审视外部环境的机会和威胁,采取科学的方法综合评价各种方案的有效性、可行性、收益性,正确选择企业的战略方向.战略目标和战略举措,从而充分发挥企业有限的资源和能力,取得最大化的收益和产出。
影响企业战略方案评价和选择的因素多元而复杂,既包括企业过去的战略、企业对外部环境的依赖性、企业文化、企业权力结构,也包括管理者对风险的态度、竞争者的反应。
第三章企业经营决策
一、企业经营决策的流程
决策是提出问题并解决问题的过程。
科学的决策流程,大致包括五个阶段,即确定目标阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实施和监督阶段、评价阶段。
这五个阶段构成复杂的决策流程。
(1)确定目标阶段。
确定目标是企业经营决策的前提,企业经营目标的确定建立在信息收集的基础上。
这一阶段,企业通过收集组织所处环境中有关决策的各方面情报并加以分析,来识别企业经营过程中存在的问题,诊断出问题出现的原因,从而针对问题和原因制定企业经营决策的目标。
(2)拟订方案阶段。
在目标确定之后,就要探索和拟订各种可能的方案。
一般的做法是,拟订一定数量和质量的可行方案,供择优采用,才能得到最佳的决策。
经营决策在于选择,没有选择就没有决策,提供各种可能的方案以供评价和选择是决策的基础。
(3)选定方案阶段。
选定方案就是对每个备选方案的效果进行充分论证,在此基础上做出选择。
在这个阶段中所要解决的两个根本问题是确定合理的选择标准和方法。
如果说确定目标是决策的前提,拟订备选方案是决策的基础,那么方案的评价与选择就是决策中最关键的一步,是决策的决策。
(4)方案实施和监督阶段。
在方案的实施过程中,要保持决策目标与行为的可控性和动态性,要依靠监督和反馈来实现,这是提高决策水平的重要步骤。
由于环境条件和组织过程总是处于不断变化和发展之中,因此,在实施方案的过程中,企业要制定出能够衡量方案进展情况的监测目标和具体步骤,从而以有效的监督来及时发现方案实施中出现的新情况和新问题
(5)评价阶段。
当企业经营决策实施结束后,及时的方案评价有助于企业经营管理水平的提升。
企业应按照决策目标以及实施计划的要求和标准,对方案的执行进展情况进行检查和评价,以便及时发现新问题、新情况,发现执行情况与预计情况之间是否存在偏差并找出原因,从而为下一次决策方案的制定和选择提供必要的参考。
二、企业经营决策的方法
企业经营决策的科学性必须以科学的经营决策方法作为保证。
科学的企业经营决策方法是人们对决策规律的理解和把握,是具体解决决策问题的手段或工具。
科学的经营决策方法一般分为定性决策方法和定量决策方法。
(一)定性决策方法
定性决策方法也称主观决策法,是直接利用人们的知识、智慧和经验,根据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究,对决策的方案进行评价和择优。
定性决策方法主要有下述四种。
1、头脑风暴法
头脑风暴法又称思维共振法,即通过有关专家之间的信息交流,引起思维共振,产生组合效应,从而形成创造性思维。
在典型的头脑风暴会议中,决策者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题,使参与者在完全不受约束的条件下,敞开思路,畅所欲言,并在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案,不进行任何批评,且所有方案都当场记录下来,留待稍后再做讨论和分析。
头脑风暴法的目的在于创造一种自由思考与讨论的氛围,诱发创造性思维的共振和连锁反应,产生更多的创造性思维。
头脑风暴法对预测有很高的价值,但这种方法本身仍存在缺点和弊端,即受心理因素影响较大,易屈服于权威者或大多数人的意见,而忽视少数人的意见。
2、德尔菲法
德尔菲法又称专家调查法,是由美国著名的兰德公司首创的被用于预测和决策的方法。
该方法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见,预测组织小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家,供他们分析判断,以提出新的结论。
几轮函询后,专家意见渐趋一致,最后供决策者进行抉择。
运用德尔菲法的关键在于:
①选择好专家,这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。
②决定恰当的专家人数,一般10-30人较好。
③拟定好意见征询表,因为它的质量直接关系到决策的有效性。
现在这种方法普遍运用于政府机构、企业及各类组织中。
3、名义小组技术
名义小组技术是指以一个小组的名义来进行集体决策,而并不是实质意义上的小组讨论要求每个与会者把自己的观点贡献出来,其特点是背靠背,独立思考。
决策者首先召集具备定知识和经验的与会者,把要解决的问题的关键内容告诉他们,要求每个人独立地将自己的想法罗列出来。
而后再按次序让与会者一个接一个地陈述自己的观点或方案,每次每个成员能提出一个观点或方案,不断循环,直到把所有人的观点都涵盖完。
与会者绝对不允许对他人的观点加以反驳,只能尽可能多地罗列观点,除非是请求解释观点,否则,与会者不可以和其他人交谈或交流观点。
在此基础上,由小组成员对提出的全部观点或方案进行投票,根据投票的结果,确定最终的决策方案。
尽管如此,企业决策者最后仍有权决定是否接受这一方案。
4、哥顿法
哥顿法又称提喻法。
该方法由美国学者哥顿发明,是一种由会议主持人指导进行集体讨论的定性决策方法。
首先由会议主持人把决策问题向会议成员做笼统的介绍,其次由会议成员
(即专家成员)自由讨论解决方案,当会议进行到适当时机时,决策者将决策的具体问题展示给会议成员,使会议成员的讨论进一步深化,最后由决策者吸收讨论结果,进行决策。
其特点是不让会议成员直接讨论问题本身,而只让其讨论问题的某一局部或某一侧面;或者讨论与问题相似的某一问
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