华工企业战略管理平时作业.docx

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华工企业战略管理平时作业

《企业战略管理》平时作业

（一）单项选择

1.战略管理的目的是（D）。

A.加强内部管理

B.拓展市场空间

C.提高企业的环境适应能力

D.保证计划的落实

2.处于战略结构第二层次的是（D）。

A.公司战略

B.职能战略

C.市场战略

D.经营战略

3.战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，中小企业可能采取（A）。

A.计划性模式

B.企业家战略管理系统模式

C.适用性模式

D.市场模式

4.（D　）不是行业进入壁垒。

A.预期的竞争者的报复

B.规模经济

C.品牌忠诚度

D.供应商的讨价还价能力

5.当敌对的公司进行更具侵略性的竞争时，（C　）。

A.这是一个退出壁垒低的行业

B.规模经济在增加

C.行业增长缓慢

D.购买者具有很强的讨价还价能力

6.企业更愿意将（B）作为企业能力和核心竞争力的基础。

A.有形资源

B.无形资源

C.流量资源

D.短周期资源

7.分析资源利用情况，原则上运用（B）来进行。

A.利润与销售收入的比率

B.产出与资源投入的比率

C.利润与成本的比率

D.利润与资金的比率

8.企业的竞争优势源于（A）。

A.企业的核心竞争力

B.企业能力

C.企业资源

D.企业素质

9.企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型，它反映了这个企业的（D）。

A.企业目标

B.企业哲学

C.企业宗旨

D.企业环境

10.（A）是企业战略制定的出发点、依据和限制条件。

A.企业环境

B.企业使命

C.企业能力

D.企业目标

11.对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是（A）。

A.SWOT分析矩阵

B.政策指导矩阵

C.优劣是分析

D.波士顿矩阵分析

12.不属于发展战略的是（D）。

A.集中战略

B.一体化战略

C.多样化战略

D.收获战略

13.规模经济是指（C）。

A.当在一个特定时期内，产品产量增加时，单位产品的生产成本也会增加

B.当在一个特定时期内，产品产量增加时，单位产品的生产成本会减少

C.当在一个特定时期内，产品产量增加时，单位产品的生产成本保持不变

D.产品的物理尺寸越大，生产成本会越低

14.（D）不是执行多样化战略的原因。

A.强化整个公司的战略竞争力

B.扩充业务活动以减少管理风险

C.获得与竞争者相关的市场势力

D.提高某个业务单元的不佳经营状况

15.一个公司收购其产品供应商的行为属于（C）。

A.横向收购

B.不相关收购

C.纵向收购

D.恶意接管

16.国际化战略是指（A　）。

A.公司为了抵抗在其国内销售的国外产品而采取的战略

B.在本国市场以外销售公司的产品

C.欧盟国家的整合

D.公司在美国市场销售的扩张

17.推进全球生产一体化进程的压力主要来自于（B　）。

A.低成本的新进入者

B.全球性的产品需求

C.合资企业的水平提高

D.政府管制的增加。

18.差异化战略的核心是（C）。

A.产品的差异化

B.生产过程（工艺）的差异化

C.取得某种对顾客有价值的独特性

D.取得某种对生产者有竞争优势的独特性

19.如果在一个技术已基本成熟、相应的产品市场由卖方市场转向买方市场的行业中竞争，企业应当采取什么战略（A）。

A.差别化战略

B.低成本战略

C.专一化战略

D.领先性战略

20.在新产品投放市场的过程中，不属于营销部规划的项目是（A）。

A.有多少利润

B.成本怎样

C.价格多少

D.怎样推销

（二）问答题

1.简述战略管理的特点。

答:

第一，战略管理具有全局性。

第二，战略管理的主体是企业的高层管理人员。

第三，战略管理涉及企业大量资源的配置问题。

第四，战略管理从时间上来说具有长远性。

第五，战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略

匹配性。

第六，战略管理也是以企业的资源和能力为基础，并对二者进行战略延伸，创造企业发

展的机会或更充分地利用机会。

第七，战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。

2.什么是企业的价值链分析？

答：

价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。

即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。

3.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？

答：

重要的原因是最高层领导所持有的价值观。

许多高层领导将发展等同于他们个人的有效性和事业的成功，即他们所管企业的发展就足以表明了他们作为领导的有效性和功绩。

此外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权。

如果企业的发展能导致企业股价的升高，则他们会有自己的资本增值中直接受益。

4.为什么说企业使命决定了企业的战略方向？

答：

企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。

这是因为企业使命的确定过程，

常常会从总体上引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化。

此外，确

定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业

资源的基础。

5.如何进行竞争对手分析？

答：

根据波特教授对竞争对手的分析模式，对竞争对手的分析有四种诊断要素：

竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。

竞争对手反击的总体情况，竞争对手是否满意目前位置？

竞争对手将有怎样的战略转移？

竞争对手的薄弱之处在哪里？

迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？

6.什么是差异化战略？

答：

差异化战略被认为是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。

差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。

7.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？

答：

（1）企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应当担当的角色和责任。

（2）企业文化是处于一定社会经济、文化背景下的企业，在长期的生产经营过程中逐步形成和稳定的独特点价值观、企业精神等，以及由此为核心衍生的行为规范、道德标准、文化传统、风俗习惯、管理制度、典礼仪式、企业形象等，是全体成员在工作过程中所创造的由观念形态文化、物质形态文化和制度形态文化构成的综合体。

（3）企业使命与企业文化建设有着密切的关系。

（4）企业使命、企业文化建设都对企业战略管理有重大的影响，三者紧密相关，企业使命是企业战略管理的前提，企业文化建设是战略管理有效实施的保障之一。

（5）企业文化是企业使命内容的拓展，企业使命要靠企业文化建设去丰富和完善。

文化建设是围绕企业使命展开的，文化建设将企业使命的精髓和内涵代代延续下去。

（6）企业使命、企业文化建设和企业战略三者必须相互协调和适应，相互匹配。

8.成熟产业中企业竞争战略选择。

（1）三种基本竞争战略的选择；

（2）产品结构调整战略；

（3）研究开发战略；

（4）市场渗透战略；

（5）国际市场开发战略；

（6）退出或多元化战略；

（7）低成本扩张战略。

9.试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。

答：

企业资源相当于人的身体，是企业发展的基础，核心能力相当于人的大脑，是企业壮大的关键。

竞争优势相当于人的专业特长，是企业发展优势。

企业战略相当于人的眼睛，决定企业的发展方向。

（1）战略主要内容是如何培育独特的战略资源以及最大限度地配置这种战略资源的能力。

在企业竞争实践中，每个企业资源和能力是各不相同的，同一行业的企业也不一定拥有相同资源和能力。

这样企业战略资源和运用这种资源的能力方面的差异，就成为竞争优势的源泉。

（2）竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”。

每个组织都是资源和能力的结合体，这一结合形成了企业战略的基础。

因此，企业战略的选择必须最大限度有利于培植和发展企业的战略资源，战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源独特的运用能力，即核心能力。

（3）核心能力的形成需要企业不断的超越。

只有在核心能力达到一定水平后，企业才通过一系列组合和整体形成自己独有的、不易被别人模仿和替代的战略资源，才能获得和保持长久的竞争优势，以保证企业战略顺利而有效实施。

核心能力的大小取决于竞争优势的多少，而竞争优势的多少取决于企业资源（人、财、物）的多少。

企业战略则是企业能否扬长避短发挥出自己最佳优势的关键因素。

10.什么是企业的核心能力？

如何培养企业的核心能力？

答：

企业核心能力的产生代表了一种企业发展的观点：

企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。

核心能力通常是指企业所具有的不可交易（不可竞争）和不可模仿的独特的优势因素。

核心能力往往是难以直接比较和难以进行直接计量的。

核心能力是一个企业保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的关键，核心能力的培育、维护和提升是一个复杂的系统工程，也是一个循环往复的重复过程，一个企业要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断学习和创新，不断培育、维护和提升自己的核心能力。

1、建立评价体系；2、建立团队建设,以团队力量进行核心能力的管理；3、缺什么补什么是最有效的解决方法；4、做好领导干部培养工作。

11.企业进行国际化经营与进行国内化经营有什么区别？

答：

最主要的区别在于经营环境的不同，与此对应的，经营思路和策略也应不同。

国际化经营要符合各个目标市场、各个国家/地区的法律、政策、财务会计准则等条条框框。

这里面包含的内容非常丰富，举个例子说，有些国家的工会非常了得，你要在这些国家进行并购或者设立分支机构，你就得有充分的准备来应付工会。

在中国，工会是组织钓鱼或看电影的，在西方，工会是和资方谈判的。

上汽收购韩国双龙失败，就和双龙工会的强势干预有关。

企业在进行国际化经营之前，一定要对经营环境进行深入了解，如果无法做到了解，或者了解了无法制定相应对策，则还是不要涉及国际化经营为妙。

12.描述增长率—市场占有率矩阵中的四个象限。

答：

答：

波士顿咨询公司主张，一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。

以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图，如图：

    横轴代表经营单位的相对竞争地位，它以经营单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。

相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度。

因为如果一个经营单位较之其竞争对手有较高的市场占有率，它就应该有较高的利润率，从而应得到较多的现金流量。

    在这里，以相对市场占有率而非绝对市场占有率来代表竞争地位，是由于前者更好地说明了与主要（或最大）竞争对手的关系。

例如，如果企业的一个经营单位具有10％的绝对市场占有率，那么在一个主要竞争对手分别有12％的市场占有率和45％的市场占有率两种不同的情况下，具有10％的绝对市场占有率企业就意味不同的竞争地位。

显而易见，第一种情况表明企业较第二种情况更具有竞争性。

    在BCG矩阵图中，纵轴表示市场增长率。

市场增长率代表着对一个经营单位来说市场的吸引力大小，也就是说它决定着投资机会的大小。

如果市场增长迅速，它为迅速收回资金、支付投资收益提供了机会。

当然，由于市场增长得越快，维持其增长所需的资金就越多，因而这样的机会也可能带来一些问题。

一般说来，高市场增长率被认为是高于10％，而高与低相对市场占有率的分界线是1.5，也就是说，如果某一经营单位的销售额是其主要竞争对手的1.5倍或更多，则它被认为具有较高的相对市场占有率。

然而，这种划分并非绝对，根据不同的行业的需要，可以采用不同的划分界限。

    波士顿咨询公司认为，一个企业的所有经营单位都可列入任一象限中，并依据它所处的地位（相对市场占有率以及市场增长率）采取不同的战略。

    A.金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。

较高的相对市场占有率带来高额利润和现金，而较低的市场增长率只需要少量的现金投入。

因此，金牛通常产生出大量的现金余额。

这样，金牛就可提供现金去满足整个公司的需要，支持其它需要现金的经营单位。

对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略；或采取抽资转向战略，获得更多的现金收入。

    B.狗类是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位。

较低的相对市场占有率一般意味着少量的利润。

此外，由于增长率低，用追加投资来扩大市场占有率的办法往往是不可取的。

因为，用于维持竞争地位所需的资金经常超过它们的现金收入。

因此，狗类常常成为资金的陷阱。

一般采用的战略是清算战略或放弃战略。

    C.幼童是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位。

高速的市场增长需要大量投资，而相对市场占有率低却只能产生少量的现金。

对幼童而言，因增长率高，一个战略是对其进行必要的投资，以扩大市场占有率使其转变成明星。

当市场增长率降低以后，这颗明星就转变为金牛。

如果认为某些幼童不可能转变成明星，那就应当采取放弃战略。

D.明星的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金流量都很大。

明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。

显而易见，最佳战略是对明星进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。

13.影响战略管理者选择战略的因素有哪些？

答：

1、政治因素。

2、区域因素。

3、宗教信仰。

4、人文因素（包含少数民族民土风情习惯等）。

5、战争。

6、本企业的产品或服务的周期性及持久性。

7、同行业的发展情况。

14.如何进行公司层的资源分配？

答：

公司层的资源规划主要是在公司的不同组成部分之间进行资源分配，这些组成部分可能是企业的职能，如营业，财务等。

实际中分配资源的方式的划分主要取决于下面两个重要因素。

（1）资源库中对变动程度的需要。

（2）分配过程的集中程度。

如果公司中的管理人员认为战略发展不需要在资源总数或资源调度上做任何变化，那么他们就会按着这种理解方式来管理资源的分配。

这种情况由两个极端的方式所代表：

公司代分配和自由讨论价还价。

当公司要实施那些要求资源做很大变动的战略时，就需要各种不同的资源分配方法。

例如，在资源增长的过程中常常以相对的形式进行资源的再分配，但却不减少公司中任何一部分的资源，即仅仅是简单地将新资源有选择地在组织内部进行分配。

15.企业战略与组织结构有什么样的关系？

答：

（一）组织结构服从战略；

（二）战略的前导性和组织结构的滞后性；（三）组织结构与战略的匹配。

（三）论述题

16.理论联系实际，试论在成熟产业中的企业应如何制定竞争战略。

答：

一、实施以经营使命为指导的战略管理是企业发展和走向成功的关键　　

（一）战略管理是企业发展的需要和走向成功的关键　　国内外成功的企业，由于制定和实施了正确有效的战略，均获得了较快的发展并提高了市场占有率。

有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一，制定出正确的发展战略，则可以在一定程度上防止不理智的行为。

而有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标，一味逐潮流。

主要表现在以下方面:

在投资方面，看到房地产市场、股票市场火热，即投资房地产和股票市场，主业方面因投资不足，人力分散，目标分散而不能形成或保持优势，一旦房地产市场冷却或股市转为熊市，则大量资金被套牢，企业经营面临困境。

在管理和运行机制方面，不考虑自身的基础，不着力于加强管理，追求“一股就灵”或某些管理热潮，费时费力而达不到应有的效果。

因此，企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。

（二）以经营使命确定企业战略目标　　企业的经营使命是企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。

企业无论有多大，无论以何种纽带连接在一起，经营使命的一致性是他们连接在一起的基本要求。

因此，明确企业的经营使命是进行战略管理的起点。

　　企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望，并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。

因此，它需要明确:

一是事业的范围是什么，在竞争性的市场中应达到何种地位，在顾客、社会公众中形成什么样的印象;二是提供给顾客的产品和服务要求，提供给股东的信任，以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象;三是组织内部树立基本信念;四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。

　　在实现经营使命过程中要排除无谓干扰，控制一切可以控制的因素。

如海尔集团排除家电行业价格战等影响，坚持品牌战略，以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略，以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾，不仅赢得了顾客，而且确保了企业的盈利，进一步提高了竞争能力。

　　二、影响企业战略管理目标制定与实施的因素分析　　企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的，如果采用与竞争对手同样的方式经营企业，显然不会产生竞争优势。

所以，企业经营者要通过调查和分析，剖析内在和外在的复杂因素，寻找盈利和亏损的关键因素，然后确定正确的战略。

（一）行业结构分析——明确市场定位　　1.产品结构分析。

指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。

进行产品结构分析，有利于企业集中资源，形成竞争优势，可以使企业进行明确的市场定位，有针对性地制定产品战略，并在企业需要向新的领域开发时，能够针对具体的产品进行论证，对相应的资源进行重新评估和组合。

　　2.顾客偏好和需求分析。

企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求，才可能进一步思考将来市场的竞争。

为识别顾客偏好和需求，企业必须识别顾客的群体及特征，通过市场调查、服务过程等手段，掌握、积累和分析顾客的信息，形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统，同时注意不同顾客群体的不同要求。

　　3.市场进入壁垒分析。

高壁垒行业是指那些社会虽有需求，但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业，低壁垒的行业则相反。

如纺织业进入壁垒低，所以不断有新的纺织企业加入竞争，以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。

建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业，农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。

市场进入壁垒高低决定了竞争的程度，往往壁垒越低，竞争越激烈，但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变，有作为的、有实力的企业通过创新，不断地占领高壁垒领域，引领行业消费潮流。

　　4.行业前景和盈利能力分析。

企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外，还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。

再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。

行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着，现在赢利的行业将来不一定有利可图。

行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略，从而规避风险。

　　5.市场竞争程度分析。

市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在，产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平，即完全竞争状态所能获取的收益。

在激烈的竞争过程中，竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化，企业应不断转变观念，适应竞争的不同需要。

（二）竞争者分析——制定自身的竞争策略　　竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化的，即使在垄断性市场条件下，竞争的威胁也时时存在。

每一个竞争者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量，他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处，对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。

　　1.了解并分析竞争者的经营情况。

经营情况包括:

竞争者当前经营实力和盈利水平，如经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平;企业的竞争潜力，如组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力，是企业生存发展的关键因素。

　　2.了解并分析竞争者的竞争策略。

了解竞争者的竞争策略，做到知己知彼，形成自身的战略构想。

第一，总成本领先战略。

通过扩大生产规模，以规模经济形成成本优势，或通过降低成本，实施成本和管理费用的控制，减少生产、服务、销售与广告的成本开支，使企业获得高于产业平均水平的收益，在竞争中处于有利地位。

第二，创新战略。

在企业提供的产品或服务上作出改进和创新，形成产业范围内所特有的东西。

不要完全被动地接受业主指令，要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通，站在投资者的角度尽量为业主节省开支。

第三，目标集聚战略。

主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场，集中资源做好一项产品，以达到更高的效率。

　　（三）内部资源分析——形成并发挥资源优势　　企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。

企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势，还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段，不仅要考虑到企业有形的资源，还要考虑到无形的资源，包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。

　　1.人力资源分析。

企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行，经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求，是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求，都会影响到目标的实现。

因此，企业在制定战略方案时，最好制定相应的人力资源规划，进行人力资源的教育与培训，引入新鲜血液，以此激发企业员工实施战略的决心。

　　2.技术资源分析。

技术是对战略实施的强大支撑，企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比，找出差距，制定出使企业技术能力提高的计划。

企业在拥有技术优势的前提下，在制定和实施战略时，应充分围绕它并将其有效发挥。

　　3.市场声誉分析。

市场声誉是企业的无形资产，市场声誉好的企业更能赢得顾客的信任，而声誉不高的企业应在战略的制定上考虑通过广告、公益活动等适当予以提高。

对企业声誉的分析要根据所经营的区域市场分别进行，同时考虑其内在的关联性。

　　（四）企业文化分析——凝聚职工向心力的共有价值体系　　企业文化是影响企业行为的共有价值体系，所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色。

一是风险承受度，企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度。

二是开放性，企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。

三是协作性，员工与企业整体保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特殊性。

四是对人的关注度，各项措施的制定和实施应考虑其结果对人的影响程度，如在多大程度上关心顾客决定着企业对顾客变化了的需求作出反应的速度。

　　三、实施以经营使命为指导的企业战略管理的举措　　

（一）要有观念的创新和超常的思维方式　　当前部分国有企业受计划经济的影响，市场适应能力不强，经营手段落后，企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划，不仅市场的机会把握不住，企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。

因此，企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外，还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作，从事内外环境的系统分析与研究，推进企业的战略管理。

（二）运用系统分析的方法进行战略策划　　对于重大而复杂的问题，系统分析方法提供了行之有效的解决方法。

通过它可以对根本性问题进行分析比较，提出解决的目标和方案，比较其结果，使系统整体的效果达到最优。

运用系统分析时，要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合，并运用定量和定性分析的手段。

在目标和方案制定之后，企业有必要组织专家进行论证和判断，以帮助企业决策者选择行动方案。

　　（三）分解细化“战略”目标为“战术”目标和实施方案　　要使战略目标得以实现，必须把战略分解，从而形成战术目标和实施方案。

使每一个人员都明确自己在战略中的地位，明确自身的责任。

在进行战略分解时，要考虑阶段性目标的确定，各项任务和措施的连贯性，当现有的组