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当核心高管突然提出离职
当核心高管突然提出离职
正是聘用了李,使公司的经营状况从业界默默无闻的小公司变成个中翘楚。
然而,他的突然离职,对目前在行内的竞争以及公司内部经营管理的延续性,都可能是灾难性的。
提出辞职
正在外地出差的通信公司吴,按惯例查收公司总部发过来的电子邮件时,他简直不敢相信自己的眼睛:
营运总监李发过来的一封电子邮件的标题赫然写着“申请辞职”!
过了好一会儿,吴才缓过神来,打开邮件认真看了一遍。
辞职信中向表示了深切的歉意,坦言说在几年工作,倍感身心疲惫,现在只想离职休息一段时间,请予以谅解。
作为公司的元老,他本人愿意在离职后继续关心公司的发展,如果公司需要,随时可以和他本人联系就有关业务问题进行商讨。
辞职信写得很委婉、得体、让人读后有一种不忍拒绝的感觉。
公司是国内新崛起的一家通信公司,近年在国内建立了20多家分公司和营业网点,业务发展迅速。
这些与李高超的营运能力、娴熟的深层公关及谈判技巧分不开,正是他拿出的一份商业计划打动了多家世界著名通信企业的心,与它们建立了合作关系,成为国内仅有的几个代理商之一。
他负责建立的分公司及营业网点,运作顺利,很快在当地占了不小的市场份额。
正是聘用了李,使公司的经营状况从业界默默无闻的小公司变成个中翘楚。
然而,他的突然离职,对目前在行内的竞争以及公司内部经营管理的延续性,都可能是灾难性的。
吴很清楚他的营运总监对公司的重要性,但他实在不明白李因何如此突然地提出离职:
他尚不足40岁,加入之前工作得并不很顺意,眼下在正是事业有成之际,离职休息一段时间之说不可能成立。
想到这里,他马上拔通了公司人力资源总监的电话,要他即刻查清李离职的动机及可能的去向,同时通知秘书,取消所有行程安排,立即订机票返回公司总部。
该下结论吗?
吴匆匆赶回公司时,李没来公司上班,秘书解释说,这两天家里有些私事需要处理。
吴深感事态发展比他想象的要快得多。
他刚踏入自己的办公室,人力资源总监池向阳焦头烂额地走了进来,“我带给你的消息可能会让你很不开心,事情比我们预料的要糟得多。
”池向阳看上去很憔悴,看来的辞职对他的压力很大。
“还有什么比剑锋离职更糟的事呢?
”吴有点紧张,他真不希望自己担心的事情成为现实。
“剑锋这段时间在和公司接触。
”
“天啊!
”吴叫苦不迭。
是在国内最大的竞争对手,这两年就是借内部管理调整之际抢走了其不少的市场份额,三个月前,吴得知的辞职时,还在为竞争对手的折翼而高兴。
“更可怕的是,他负责的市场部、业务部、客户部服务三个部门的一些骨干员工这几天议论纷纷,都想随他而去。
”
吴倒抽了一口凉气,如果这样,意味着公司业务部门将大换血,后果只能用不堪设想来形容。
“还有,”池向阳接着说,“这次对公司内部人心影响很大,分公司经理都纷纷打电话回来询问详情……”
吴无力地摆摆手,示意他不要再往下说,“我们现在最重要的,是不是要搞清楚他为什么要离开我们?
”
池向阳哑然,实话说,这也是困扰他的一个问题。
按理说,李作为公司的第二把手,薪酬在三年中涨了3倍多,收入在公司居第二位,和公司里的各位高管相处不错,又深受企业员工的尊重,是什么使他放下一切背弃而去呢。
“而且,我不明白,他在这里有什么不开心,为什么不和我们明说,搞这样的突然袭击。
”吴说,“如果他和我们说了他不满意的地方,也许我们可以一起协商,找到解决办法。
他这样做使我很伤心。
”的确,吴对李的工作一直都非常支持,和他配合得也相当默契。
“最让我担心的是,他参加了我们所有的会议和对外业务谈判,了解我们的战略发展规划,可是我们却不知道他和已经接触了多长时间。
”吴不太敢往下想。
拿出一个解决方案真的很困难?
“也许他并不是不开心,”池向阳说,“也许只是公司给他提供了一个无法拒绝的机会。
但现在我们考虑的不是这个问题,而是要弄清楚他会不会带走一批骨干,那些骨干会不会跟着他到去?
我觉得他为什么离开已经不是我们应当追究的事,我们必须确定采取哪些措施来控制他离职造成的危害。
”
“好吧。
”吴觉得他的总监说得并没错,“我想,我们要做的第一件事是让胡兵接替他的工作。
他的能力与威信虽不及剑锋,但他是负责运营事务的第二号人物,也只有他比较熟悉运营管理,可以继续执行。
”
“胡兵这几天也休假了,说是家里出事了。
”池向阳提醒道。
“什么?
他也休假了?
”吴觉得这事越发棘手了。
“假如剑锋也把胡兵带走,那该怎么办?
”池向阳沉重地说,“我们需要弄明白,到底有多少人会追随剑锋离开公司到去?
”
“目前这些只是传信吧?
”吴不悦地说,因为他不愿去想象将会发生的事情,“不过,这个时候我们应该做的,就是在这些传言广为传播之前,尽快采取一些行动,向员工解释和说明这件事。
我想,公司里的员工会分为二个部分:
一是追随他而去,二是对他的所为感到气愤。
所以,我们要利用这段时间来争取大部分的员工。
”
“可是,向员工解释这件事合适吗?
”
“没有什么不合适的,公司对剑锋已经非常不错了,他这样做于理是违反了与公司签订的竞业避止条款,于情是伤了多数员工的心。
我们还不把信息公开的话,员工的士气会更受影响。
他们已被传言弄得不知云里雾里了。
”
池向阳直皱眉头,显然还是不太接受的说法,但看到如此肯定的态度,他知道多说是没用的。
“此外,准备去挖公司的刘向东吧,不管多高的价钱,我想我们还是出得起他想要的价码的。
毕竟我们的实力比要强得多。
”吴补充道,“这样,我们可以有备无患,如果胡兵也被带走的话。
”
公司是公司的另一个竞争对手,这两年在强大的市场压力下,举步艰难,挖来问题应该不大。
不过,池向阳总觉得哪里有点不妥。
公司的高管层也好,中层也罢,一直都是内部提升的,很少有空降兵。
不过眼下这种情况,他觉得这已经是没有办法的办法了。
案例剖析1:
其实李的离职不全是坏事,至少会对一个人有利,就是接替李的人。
而吴令人诧异地完全不打算利用这一点来稳定军心。
已经采取的三项应对措施
案例中,李的离职给通讯公司带来了一连串的冲击,吴和人力资源总监池向阳打算采取3项关键性的应对:
1.不追究李为什么离职,重心放在寻找措施来减少他离职造成的危害;
2.向员工解释说明李的离职,从情、理两方面谴责李,期望鼓舞士气、减少流言,从而避免其他中层主管尾随离职;
3.准备挖公司的刘向东。
这些措施只能用“被动挨打、感情用事”来形容。
谴责李只会让李免掉感情上的负疚,使得李与公开对立,另一方面,又打算挖公司的刘向东,这就会让的员工觉得对李的谴责十分虚伪,从而会有更多的人同情李。
其实李的离职不全是坏事,至少会对一个人有利,就是接替李的人。
而吴令人诧异地完全不打算利用这一点来稳定军心。
针对这个案例,我们提出7条措施
1.立刻批准李离职
李长于谈判和深层公关,这样的人一般个性沉稳,心思缜密,拿定注意不会轻易更改,挽留他的可能性不大。
既然如此,不如立刻批准他的辞职申请,这有三个好处:
一是让局势明朗;二是表明公司的信心;三是让公司所有人知道,不可以用辞职手段和公司谈条件。
2.公开宣布公司原则上将从内部选拔高管
公布此项政策,可以稳定局势,分化李的同盟者。
此时绝不可以引进“空降兵”。
那样只会让已经充满不确定的局面变得更加混乱,使得更多的中层经理随李离去,而且此时选人的目标是找一个能保持暂时稳定的人,而不是找一个优秀的。
3.公布市场研究报告及下一年度经营计划
市场研究报告要表明与比较所具有的优势,下一年度经营计划要提出一个激动人心的目标。
让大家知道,没有李,公司仍有信心保持竞争力。
这不但可以稳定军心,也可以转移大家的注意力。
4.吴应立刻与李面谈
案例中显示,吴与李有较好的私人关系,李应该不会拒绝面谈。
面谈的目的有两个,首先弄清楚原因,然后要求李帮助公司处理他的辞职后遗症,例如,吴和李一同写一封致全体员工的信。
在处理后遗症上,李可以成为同盟者。
5.吴应该立刻家访胡兵
胡兵不是家里出事了吗?
吴当然应该去关心一下。
除了不可以许诺胡兵接替,什么都可以谈,尤其要谈的前景、胡兵的贡献。
6.池向阳应该立刻与每位中层主管、骨干员工面谈
内容涉及的前景、公司的政策、员工的职业发展、对公司的意见和建议,此时不能依赖公告、电子邮件等方式,必须面谈,才能澄清局势、去除恐慌、稳定军心。
7.找律师咨询竞业避止,准备打官司
这事必须秘密进行,只是在做最坏的打算,不一定打,但要保证如果李完全不合作的话,能立刻采取有力行动,拖延李到。
同时也对其他人形成威吓,不敢轻举妄动。
危机过后,自我反省
最后,这个危机渡过之后,吴应考虑解雇人力资源总监池向阳,并且要检讨自身对待高管的方式。
对核心员工的离职情况统计分析表明,员工从萌生去意到采取行动,周期一般为三个月。
在这三个月的时间里,只要公司能有一次机会与这个萌生去意的员工做深入的绩效访谈,即便不能改变最后的辞职,也能让辞职发生时,公司能找到些许蛛丝马迹,不会觉得完全出乎意料,措手不及。
案例显示,吴和池向阳对李忠诚度的估计出现了巨大偏差,这让人怀疑,吴也许太过于专注的运作,而没有定期进行绩效访谈。
像这样的公司,吴每个季度至少应该花2个小时与核心员工做专门、单独的绩效访谈。
危机发生后,池向阳没有提供任何有价值的建议,也没采取任何有效的措施,十分软弱被动,这显示池向阳的能力有所欠缺,已不宜再担任人力资源总监一职。
一般而言,对于组织的负面消息,尽可能弱化而非强化,让补救措施起正面效果,是组织可以采用的得体做法。
案例剖析2:
对于组织的负面消息,尽可能弱化而非强化
困境与问题分析
在解决公司出现的危机之前,分析其面临的困境,有以下一些问题疑惑未解:
内部问题:
1辞职原因何在?
现状:
不详,他本人表示想离职休息一段时间,而其他管理人员推测可能是有更好的发展机会。
2.对团队军心的影响如何?
现状:
已经受到影响,员工议论纷纷,事态尚在发展中。
3.多少骨干会追随而去?
现状:
不详,有迹象表明运营部二号人物可能有异动,尚未证实。
外部问题:
4.对竞争对手影响如何?
现状:
如果证实李真的加盟竞争对手,国内最大的竞争对手可能会得到公司发展的核心jimi和由李加盟所带来的业绩提升,此点尚未最后定论。
无论哪一个竞争对手得到由流失的核心骨干,都可能带来公司的损失。
5.对客户影响如何?
现状:
鉴于李高超的营运能力和亲自建立的营业网络,推测他的离去可能会影响客户的信心,如果证实李真的加盟竞争对手,甚至不排除个别客户因而转随李而去的可能。
值得说明是,对于以上问题,由于事态尚在发展中,并未最后定论,危机中蕴涵着机会,若公司能妥善处理,事态还可以向好的方向转化。
公司的危机对策评价
在这种背景下,我们看看公司的应对方式:
1.向员工解释离职事件,说明李违反竞业避止。
2.向另一家竞争对手挖,以顶替李的离去。
先不谈李的离职是因为加盟竞争对手的观点尚未证实,而以这种观点向员工解释,是将未经证实的消息坐实,杜绝了李回转的可能性,这是违背公司的初衷。
保留骨干,让业务良性发展才是公司的本意。
一般而言,对于组织的负面消息,尽可能弱化而非强化,让补救措施起正面效果,是组织可以采用的得体做法。
而第二个做法更是逻辑荒谬,一方面向员工表示李的错误——违反竞业避止,另一方面以公司行为在同行挖人,违反竞业避止,公司的言行不一,将会带来极大后患,员工认为公司缺乏诚信,以后的政策实施将遭遇信任缺乏;空降兵的实施打破了原来公司一向的内部晋升格局,将给忠诚敬业,渴望晋升的员工造成打击(这一类员工通常多是公司骨干),带来军心不稳。
另外,此风一开,业界可能有连锁反应,况且情急之下,仅仅因为高价吸引而来的管理人员,一样可以因为其他公司的高价离去,根本不堪重任,即便侥幸得到优秀管理人员,对于公司而言,这种担忧一直存在,影响对空降兵的使用,长久下去,必然宾主不欢。
根据这种情况,最应该也最为急需做的是,让及总监亲自面谈李,了解离职真实原因,并要求他离职前办妥接任安排。
结果A,离职休息,则安排休假及休假期间接任授权。
定期保持联系,关注其动向。
同时,休假控制在一个时期内;
结果B,因其他发展机会而离去,去向非同业。
再做挽留,可适当考虑解决其具体困难,比如安排短期休假等。
若仍然挽留不住,同样要求离职前协同总监从内部选拔、面谈接任安排之后方可办理离职手续。
在离职时,可由公司安排欢送会,稳定军心。
结果C,证实转向竞争对手。
这是最棘手的一种局面。
需要几个措施同步进行:
1.再次提醒李根据已经签署的竞业避止协议,他无权进入竞争对手公司,如果李执意孤行,将起诉李以及接纳他的公司,表示坚决维护权益,同时将这一信息传递给将接纳他的竞争对手,对方极有可能知难而退。
2.要求他离职前办妥接任安排及严格的离职手续:
接任人推荐、离职审计(如果有必要)等。
3.内部尽快选拔接任人选接任,宣布任命。
当这一切措施尽快实施时,员工议论虽然难以一时平息,但局面明朗,人人各司其责,业务仍然会良性延续,随着新局势的确认和时间作用,人心不难安定。
对李的起诉,一些尚在摇摆中的李的追随者将会息心安定,因为他们知道,一方面将严厉追究,甚至将他们列为行业黑名单传播,另一方面,竞争对手对李更感兴趣,即便愿意付出代价,也不可能付出在一些普通人员上,两下相比较留在更为明智。
在这场人员危机中,应该说高层管理不安和感受到的压力比其他人更大,尽管如此,高层管理人员一定不能轻易地流露出任何惶恐情绪。
管理者在危机中要明确自己是“顶梁柱”。
自己若是倒了,就别指望整座大厦还能撑多久。
案例剖析3:
高层管理人员一定不能轻易地流露出任何怕恐情绪
企业人员正常流动有利于公司的新陈代谢,但核心人员的流失会对公司的管理造成一定的影响和损失,公司的突然提出辞职,就是公司缺乏人力资源危机管理的意识,没有作好相应的对策。
当突然提出辞职,我认为公司高层管理人员按照下面的方法就能处理好这场危机:
1.高层管理人员要保持镇定,
在这场人员危机中,应该说高层管理不安和感受到的压力比其他人更大,尽管如此,高层管理人员一定不能轻易地流露出任何惶恐情绪。
管理者在危机中要明确自己是“顶梁柱”。
自己若是倒了,就别指望整座大厦还能撑多久。
事实上,在危机中,人们感兴趣的往往不是事情本身,而是高层管理对事情的态度,这时候,几乎所有员工的目光都会不自觉地集中到组织中主要领导身上,领导的每一个细微的动作和表情都会传递出种信息,员工就会对此猜测企业的真实状况到底如何,如果让员工察觉到连管理层都失去信心,企业再采取任何措施都很难让员工保持稳定的心态。
本案例中的人力资源总监池向阳“焦头烂额”就说明,的高管层并没有在这场危机中保持必要的镇定,这样只会加剧公司内部的不稳定情绪。
2.高层管理人员要表示关注和关心
高层管理者在危机中要保持稳定,并不是说管理者对危机事件不闻不问,毫不关心。
相反,管理者要表现出对危机时期的格外关注和对员工的加倍关心,如果管理者表现得好像什么也没有发生,若无其事,不仅不会减轻员工的惶恐感,还会更加加重员工的猜疑心态,一些员工会觉得管理者没有人情味,对企业失去更多信心。
管理者在危机中就好像家长一样,对自己的员工要比平时给予更多的关心和鼓励。
这时,管理层就不应该只顾自己的事务,应多花一些时间和自己的员工在一起,而且,如果危机已经暴露无疑,高层管理人员就不应该再度隐满,反而要及时正式地向员工通报离职情况和离职后续任人选拔的进度,告诉大家,事情虽然已经发生了,但迟早会被解决的,这有助于员工在离职事情中保持正常心态。
作为及人资源总监,对危机中的焦点人物——并没有表现出想和他进行面谈的意向,对潜在的接替者——负责运营事务的第二号人物胡兵,在其因家中有事休假时,也没有表现出适当的慰问及关注,显见其人力资源管理失败。
3.留心细微之处,注意员工的要求
当核心管理人员提出辞职后,公司高层管理者应及时深入第一线,了解员工的情绪和与员工有关的各种情况,哪些人员即将随而去,了解他们对这事情的看法,他们对公司的建议,把员工当成这件事情的主角,进一步挽留即将跟随而去的人员。
可惜的是,的高管层好像对此并没有意识到。
4.加强人才继任规划
除了选拔继任人选,公司还要加强核心人员的继任规划,避免在以后的核心人员离职后造成对公司的影响。
并没有做好这方面的工作:
潜在继任者居然也可能追随而去,显然是公司并没有关注核心员工的职业生涯发展。
如果核心员工对未来,或者对企业的信心和希望经过多次失落后已经不再抱有希望,那么核心员工与企业结成长期合作的可能很显然将化为泡影。
5.加强知识管理
加强知识管理就是不断将人才的经验积累成企业文化和知识,当人才离开企业时,将会留下他的经验、办事方式和思维方式。
公司没有建立知识管理制度,没有将的经验积累成企业文化和知识,当离开企业时也带走了他的知识和经验,必然会觉得茫然无措。
最后,要解决公司辞职的问题和面临的发展问题,我认为根子在公司的决策层,关键要有一位优秀的。
吴作为公司的,如前所述领导能力、决策水平有其非常明显的局限性,加上人力资源总监管理能力上的明显缺陷,说明公司没有形成高质量、高效率能的决策班子,也没有形成良好的决策机制,尤其是缺乏针对核心管理层和核心员工的整套管理制度、办法和预案。
从公司目前的局面看,恐怕李倒是的合适人选,由他来接任吴应该是最佳选择。
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