邮政经营组织架构建设问与答.doc
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邮政经营组织架构建设问与答.doc
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邮政经营组织架构建设22问
一、当前经营运行体系中专业、渠道与平台界面是否清晰,管理流程是否顺畅?
存在哪些问题?
(省市县)
答:
可能调查提纲中专业、渠道与平台的含义与自身学习和习惯理解有差异。
是否理解为专业即专业公司(局)对业务和经营的管理?
渠道即专业从省到线在机构、人员配置上的的上下管理,抑或指具体生产机构,如自营网点、社会代理机构物理渠道?
平台指市场部及大客户综合营销的职能管理?
无论是哪种理解,有以下认识:
何种组织架构无所谓对错,主要看组织中的人对其理解和对应制度的建立,更深层次即企业文化。
评判组织架构是否合适是:
在某个时期内,这样的组织架构是否有利于外部竞争和比较优势确立。
当前来看,邮政多元化经营的实质,无论哪种组织架构,对于来自上级机构多头管理不可避免,尤其是基层网点和班组更为突出,但这需要区别来自上级机构的多头管理是职能管理还是业务经营。
职能管理是企业分权导致的,是任何企业都将面对的正常情况,对内讲来自上级机构业务层面的多头管理目前矛盾较多,对外讲因经营主体的不同导致的对外多头营销影响邮政客户体验。
综上目前存在的主要问题是:
(1)市级专业经营公司(局)、市公司市场部客户营销中心和城区直属经营单位对客户资源的争夺。
在实行全员营销的单位,部分重要的专项活动,如思乡月、函件贺卡等各部室单位成为竞争者。
(2)各专业在经营网点层面对企业资源,包括客户资源、人力资源和财物资源的争夺,各经营网点围绕自身利益对来自上级机构要求的取舍、筛选、过滤,以及对网点内部资源的自行调配,导致的上下目标不一致。
这在高收入业务和低收入业务(对员工收入而言)之间矛盾最为突出。
下一步农村网点金融和速递包裹矛盾将突出表现。
(3)在渠道方面,对渠道概念模糊,管理力量薄弱,管理能力弱化。
以市场部现有1名兼职人员来管理渠道,难以对渠道有效管理。
在社会代理渠道的建设中,历来重视工程建设补贴,规划重数量,不重视后续政策配套,特别是渠道产品政策、投资回收规划、代理酬金设计等鲜有事先规划和评估,如典型例子是将员工的手续费标准和代理渠道的佣金标准简单等同,无差别套用。
二、市场营销职能问题
1.当前市场经营部有哪些具体营销职能?
除了营销职能外,还有哪些具体职能?
(省市县)
答:
在现有市场部+专业公司组织架构下,在市公司层面,市场部的在营销方面的主要职能是目标设定、计划分解、专项和综合营销活动激励政策制定、形象宣传和业务宣传预算和方案拟定、业务手续费审核、营销活动督导和通报等;管理职能有营业、投递、渠道(含委代办);其对外经营主要通过大客户中心进行,但其作用于市场的能力远逊于专业公司,其对外开展公共关系活动的作用大于揽收作用(当然企业对外公共关系是很重要的一项工作,感觉目前更多的是依赖于领导者个人的个人行为,而非企业有计划系统的企业行为)。
实际上,专业公司(局)在专业产品(新业务)引入、产品政策制定、营销方案设定、具体业务或专项营销活动的促销、业务管理,乃至对外经营中占有主导地位。
市场部则在全市性项目统筹布置和战略性单位框架商谈中有着专业公司无法比拟的职能优势,但落地往往需要专业公司(局)来才能具体落实。
也就是说在实际中,目前市场部在营销层面更多的是履行职能管理的角色,因其脱离具体专业环境,无论是大客户中心营销团队还是市场部整体与市场联系的紧密程度,从对外经营或者说营销成效来看并不处于主导地位。
在县公司层面,市场部因专业管理和营销职能全部在同一部门以内,而且更注重的是经营目标的实现,因此县区分公司承担的管理和营销职能更为综合,但其把握客户资源和市场的能力相对市公司市场部更强。
2.省市县全部营销职能由市场营销部承担有何困难?
(省市县)
答:
市场营销部为改革后的机构,对其职能不甚了解。
因营销概念较宽泛,此“营销职能”是否专指业务揽收和产品推销?
是否意味着其他各部,如文化传媒部无营销揽收队伍?
如是,按目前泸州公司情况看,在县区分公司实现起来较为容易。
而在市公司层面,就意味着脱离专业环境的综合营销团队的建立、规范和运作。
从短期来讲,其对外业务营销能力、策划能力很容易出现脱节。
从经验来看,一个优秀的邮务类产品客户经理培养需要至少2年时间来熟悉业务特点,熟悉业务的市场环境,建立自己的客户关系圈。
而邮政产品之间的市场属性不同,用户群不同,对客户经理来说加大了难度。
在这两年时间内,往往对团队来讲是产出低效时期,对个人来讲是困难时期,而我们的培训机制、激励机制和经营压力不可能留给他们太多的时间。
即便是某专业优秀客户经理,一旦从事综合营销,对其他专业的熟悉过程和对原熟悉专业的疏离,也会带来营销效果下降。
在实际营销过程中,还存在因邮政业务繁多,属性不同,有的业务面对个人客户或带来绝对收入不大,如代理车险、部分精品报刊、销售型集邮品、航空机票等,营销难度不小但营销积分不多,企业在政策导向上不可能给予太多支撑,对客户经理来讲为精力所困,效果不佳。
因此,在现有条件下,市场营销部承担全部营销职能应该有较大难度,过于绝对。
这需要解决三个方面问题:
业务培训问题;激励机制和约束问题;市场营销部和其他经营部门管理关系问题。
在操作层面还应按产品属性,对面向个人适合网点普遍开展揽收的产品和服务,与面对单位的项目营销进行分类管理,而市场营销部更重于面向单位的项目营销,而尽量减少面向个人普适型产品揽收。
当然,以上是静态地以现有条件下看待这一问题,如要将营销职能全部放在市场部(注意这里的“营销职能”含义为符合科特勒4P理论的营销),且将揽收推销放在市场部。
如是,在解决上述三个问题同时,需要解决更基础的问题——当然这需要逐步解决,但需在顶层设计充分考虑并加快实施。
这一基础问题就是企业的信息流流向的问题,这一问题在组织管理中隐形存在,容易被人忽视,在组织机构架构的改革中只改变机构职能而不同步改变信息流向,往往会因新瓶装旧水导致改革失败,而在其中之人还会对改革持否定态度,产生消极心理。
改变信息流流向需要考量的问题很多,这里不再赘述。
本次改革的目标是要建立以客户为中心的营销体系,传统以行政等级纵向流向为主,部门之间信息割裂的状况必须得到彻底改变。
目前情况看企业信息化水平提高很快,呈现加速发展,已经到了临界点,这是好事。
可以说没有金融系统逻辑大集中就没有转型,又如EPR的实施,同样在在企业资源配置和管控中对经营、投资、收入成本信息的完整性、及时性的要求,并将有效改变与企业利益相关者的信息流。
而在经营方面,除金融业务已建立企业级的数据仓库外,在邮务类、速递包裹类以及电商分销类业务上还未完全实现数据信息整合,没有建成有效地后台支撑管理(或称为营销管理支撑系统),更谈不上商业数据的挖掘、专业之间的整合、专业和职能管理部门的信息对称了。
随着全名址和基础地址库的规范完善,邮政对外经营完全可以形成与其他企业无法比拟“名址+物理地址+信用”的商用化的数据集,对内将个人和单位客户资源信息和消费行为纳入系统后台管理和分析,进而进行市场群体细分并开展营销活动。
在这样情况下,信息在部门之间的共享才能完成,才能彻底解决目前市场部和专业公司信息不对称,市场部脱离专业环境的问题。
这一问题的解决,对下面提到的渠道平台部、客户服务体验等问题中涉及OTO、APP、客服、体验改变均会得以解决。
总之,解决企业信息化的问题,才能真正解决信息流的问题,才能真正解决业务系统弹性问题,才能真正解决客户多样化、个性化需求的问题,才能真正解决以客户为中心的组织架构改革的问题。
3.各级职能部室应为市场营销部门提供哪些支撑?
(省市县)
答:
这主要看机构职能调整后部门职责分工。
问题关键是机构改革目标是建立以客户为中心的营销体系,意味着各职能部门画地为牢要改变为为市场营销部门提供支撑,市场营销部门围绕市场和客户开展工作。
以行政口号式作要求作用不大,还是在于企业信息化建设,这里信息化建设主要指管理层面的后台支撑系统,而非前台业务操作系统。
将信息流向框定后,将流程固化在系统里,使职能部门工作只能围绕营销前端要求开展,在加以激励制度的导向作用,可能效果更好。
4.当前接触客户的渠道、部门或端口有哪些?
答:
目前接触邮政客户的渠道更多的是前台窗口,营销人员业务揽收,投递员投递过程中,其他开展的着眼于业务拓展用户联谊会、沙龙等。
网络渠道目前较少,整体上都是邮政方单项发起,缺乏互动。
经营一线对客户体验来说较为零散、单薄,客户因自身需求发起较多。
5.如何整合各级邮政企业的营销资源?
(省市县)
答:
需要整合的资源包括客户资源、信息资源、产品资源和自身营销队伍资源。
而在邮务类营销中我们更多的是在纠缠于营销队伍建设问题,是放在专业公司(局)好还是集中在市场部搞综合营销好,更多是直观地注重劳动力成本费用问题,在某种程度上来讲,我们在管理中常常只关注在报表中可视的财务成本和人力成本,而对在账本之外的隐形成本长期忽视,这些隐形成本更多地和机会成本、机会利润相联系。
实际上由于邮政业务的市场属性完全不同,面对的客户群体重叠性(主要是需求及其特点)有限,再加上市公司市场部脱离专业环境的现实,和在具体管理中对不分业务性质的全业务揽收等因素,营销队伍放在专业公司应该效果更明显。
当然由此带来的专业资源分散和对特定客户来讲的多业务营销,和各经营团体对特定客户同一业务的多人员营销,这两种性质的“多头营销”。
这其中暴露出更根本问题是我们的以个人关系圈为核心的“人海战术”式的营销,其能力不足以覆盖范围更宽客户群,而在能覆盖的客户群体内也对邮政产品认知度和接受度有限。
因此需要整合资源更多的考量不能单单的局限于对外的队伍资源。
客户资源的整合也不应简单的进行客户地域划分和人员划分来解决,这种所谓的“整合”只是在具体经营过程中规范经营行为的手段而已,算不上真正意义上的整合。
在当前新技术广泛运用情况,我们在这客户资源、产品资源、信息资源、队伍资源等的整合也不能仅仅局限于在机构设置的调整,简单的人员配置和职责分工。
一切让数据说话,让企业各类营销数据信息流动、透明,才能真正意义上的整合。
上面所提到的营销信息管理或支撑系统的建设是解决这一问题的根本。
比如粗线条思考:
在初期,省公司层面通过业务系统内部的业务数据和客户用邮行为分析,面向一定需求的群体推出整合后的产品和服务(类似通信运营商套餐类产品,它的推出始终有一定的受众),从而真正意义上实现市场细分。
市公司层面制定具体营销政策,包括决定渠道、激励、促销落地工作,对客户资源进行界定。
县公司层面或营销团队展开实际揽收。
在远期,建立邮政统一、有黏性的对外运营平台,实现柔性的个性化服务,并且整合各利益相关者价值链,邮政企业处于这一价值网络核心地位。
6.如何指导下级市场营销部门开展客户营销工作?
(省市县)
答:
部门职责确定后,相关岗位具体工作行为,与机构变动无关,略。
7.市场营销部门如何与同级产品业务部门和渠道平台部门(中心)实现收入双挂双考核?
(省市县)
答:
按工作性质权重比例考核即可,通过权重调整工作重点和工作导向。
对职能性工作以KPI,对经营性工作以经营成效为主。
具体形式和方法多种。
三、设立文化传媒部问题
8.整合集邮、函件、报刊专业设立文化传媒部,如何进行管理上的融合?
(市)
答:
专业化经营是长期发展趋势,而专业化的条件和规模经济有关。
邮政多元化经营的实际,造成我们发展上是专业经营还是综合经营的困惑。
从集团公司思路讲,成立文化传媒部紧密结合当下市场发展趋势,文化和传媒市场潜力巨大,从战略角度来设置组织架构,应该是很好的,从长远来看也是很重要的一步。
这在短期内会遇到很多困难,管理上的不适应、跨专业整合的问题。
应该看到从函件、集邮、报刊业务讲其市场属性有很大的不同,函件业务严格上讲同时隶属于不同的市场,贺卡、普通书信属于文化市场,公用事业的账单类因此主要功能为信息传递属于通信市场,票据文件类函件因主要传递实物属于物流市场,函件广告类隶属于广告媒体市场;报刊业务单向传递信息,而目前我们主要承担的发行功能,主要位于报刊文化产业链中发行端和传递环节,与文化本身无直接关系。
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